Otras consideraciones para el modelo de negocios luego de penetrado el

Al igual que en el apartado que se refería a la creación del modelo de negocios para la penetración del mercado en este punto se agregaran otras consideraciones de la metodología FSE con el objeto de abarcar puntos adicionales que no considera el CANVAS.

Captación de consumidores tradicionales: En general en todas las etapas anteriores se buscan clientes que estén interesados o relacionados de alguna forma con la innovación, además de esto en general se busca clientes que hayan estado buscando una solución como la que se propone a lo largo de esta memoria, dicho lo anterior es muy distinto acercarse y vender a clientes tradicionales, clientes más conservadores que ven la innovación como algo riesgoso que debe comprobar su buen funcionamiento antes de que tomen la decisión de comprar o adquirir.

En el contexto de lo anterior se recomienda educar, pero educar de manera rápida con una estrategia agresiva en cuanto a branding y posicionamiento.

Manejar el crecimiento de las ventas: En un producto como el de esta memoria los primeros 3 años se puede esperar una curva de crecimiento en las ventas, pero esta no será muy pronunciada, se estará en el proceso de educación de los clientes, enseñarles a utilizar esta nueva forma de realizar las transacciones.

Construir departamentos capaces de responder rápido: Debido a la naturaleza relacionada con la innovación que plantea esta nueva solución es muy necesario crear departamentos capaces de responder rápido ante los cambios de mercado y los nuevos conocimientos que se vayan adquiriendo respecto al mercado y los clientes. En relación a lo anterior se plantean 4 puntos clave:

respuestas ante los cambios externos puedan ser agiles, rápidas cohesivas y responsivas.

2. Crear una cultura de información: Con el objeto de responder rápido a los ante los constantes cambios que se generen es imperante poseer la información que genera estos cambios, por lo tanto, los departamentos deben ser capaces de recolectar esta información en todo momento. Para esto no se puede perder lo que se ganó en las etapas de descubrimiento, obtener la información de primera mano, salir a la calle a hablar con los clientes para obtener la información directamente de ellos. Por otro lado se debe considerar toda la información que se genere dentro de la compañía (reportes de venta, marketing y otros) que generan que los administradores se den cuenta de los cambios que se estén experimentando.

3. Crear una cultura de liderazgo: Como se mencionó en el primer punto la capacidad que tengan los empleados de tomar decisiones a partir de lo expresado en la misión es clave para responder rápidamente, es por lo anterior que el tipo de liderazgo que se sugiere es uno en donde los líderes más que dar órdenes inspiren, guíen y apoyen a sus empleados con el fin de que estos puedan tomar decisiones y lograr aportes dentro de sus delimitadas responsabilidades.

4. Iterar y crecer: Como se ha observado a lo largo del desarrollo de la memoria es muy difícil tener una hipótesis correcta al primer intento, es debido a lo anterior que para esta etapa, al igual que en las anteriores, se recomienda fuertemente seguir iterando hasta lograr los objetivos planteados por la organización.

10.8 Iteración modelos de negocios

A raíz de la naturaleza de los nuevos negocios, negocios relacionados a emprendimiento e innovación, estos deben ser sometidos a constantes iteraciones para alcanzar un modelo de negocios que maximice la probabilidades de éxito, lo anterior se genera por que el nivel de incertidumbre al proponer un nuevo negocio es máximo y es muy difícil estar en lo correcto con las conjeturas iniciales que se puedan tener en cuanto al éxito del producto, segmento de mercado, estructuras de ingresos etc.

Dicho lo anterior el autor considera que es muy necesario realizar un proceso iterativo con los modelos de negocios propuestos. Este proceso iterativo consistió en dos partes principales, primero por un lado presentarlos a los socios de la compañía (profesionales con más experiencia que el autor), y segundo las conjeturas respecto al modelo de negocios fueron puestas a prueba en el “Geek Fantasy Camp” realizado por IncubaUC entre los días 11 de abril y 15 de abril de 2014. Cabe señalar que en el “Geek Fantasy Camp” se recibió ayuda por porte de distintos mentores que ayudaron al mejoramiento de la propuesta, es válido mencionar que lo anterior culminó en que el proyecto plasmado a lo largo de esta memoria quedo seleccionado en el 5% de los proyectos que recibirá financiamiento por parte de IncubaUC.

Luego de mencionado lo anterior cabe señalar que el autor sostuvo una reunión con Franco Capurro gerente general de OKV y el asistente a “Geek Fantasy Camp” para analizar y contrastar las opiniones recabadas en las entrevistas a expertos (se consultaron los mismos expertos que para la iteración del mínimo producto viable). Lo anterior con el fin de dilucidar cuales fueron las mejores recomendaciones y correcciones recibidas y generar el nuevo modelo de negocios.

En relación a lo expuesto a continuación se presentará el resultado de las iteraciones sobre los modelos de negocios correspondientes a penetración de mercado y crecimiento de la compañía.