Los proyectos grandes y complejos siempre han necesitado de un sistema de administración que asegure que los recursos (mano de obra y materiales) se manejen de manera organizada para realizar las diferentes tareas. Sin embargo, fue hasta el siglo XIX que se requirió de técnicas y herramientas más sofisticadas de administración, que hicieran posible la construcción de edificios altos, canales, ferrocarriles, etc Invalid source specified.. Pues a medida que los proyectos fueron haciéndose más grandes, surgió la necesidad de mantener un seguimiento de ellos e incorporar tareas paralelas que permitieran que el tiempo destinado para su consecución disminuyera razonablemente.
La primera de las técnicas cuantitativas modernas de administración del proyecto en el área de análisis de riesgos fue el diagrama de Gantt, desarrollado por Henry Gantt en 1917. Como se mencionó antes, proporciona un resumen gráfico de los progresos del proyecto a través de una lista de tareas cuyo inicio y duración se representan horizontalmente a lo largo de una escala de tiempo.
Ilustración 9. Ejemplo de diagrama de Gantt
El avance que permitió establecer y mantener la red de tareas de un proyecto se desarrolló después de la Segunda Guerra Mundial. El primer país que recurrió a esta técnica en un proyecto fue Estados Unidos durante la realización del proyecto Polaris, el cual se inició a mediados de la década de los cincuenta, con el fin de desarrollar submarinos que
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lanzaran misiles. El vicealmirante William F. Raborn, dirigió a su personal para examinar el proyecto Polaris y detectar las técnicas disponibles en la industria estadounidense que permitieran administrar proyectos tecnológicamente complejos, sin embargo encontró poco sobre el tema. Raborn, dirigió entonces un pequeño grupo de su personal y contratistas para desarrollar una herramienta útil que sirviera para el control del proyecto Polaris; al cabo de unas semanas desarrollaron la técnica comúnmente conocida como PERT por sus siglas en inglés Project Evaluation and Review Technique.
Paralelamente al desarrollo de PERT, otra técnica similar de planificación y administración estaba siendo creada por DuPont, “El método de la ruta crítica”, el cual también emplea una representación de red de las tareas; sin embargo no contempla, en un principio, distribuciones de probabilidad para la estimación del tiempo de ejecución de las tareas. La naturaleza no estocástica de la red permitió realizar cálculos de manera más sencilla. Varias mejoras en el método de la ruta crítica permitieron explorar sistemáticamente la asignación de recursos para reducir tiempo.
Durante la década de 1960 la mayoría del software que trabaja con PERT utilizaba la simulación de Monte Carlo que permitió eliminar los supuestos y la distribución de probabilidad normal como única opción permisible en la ruta crítica. Versiones modificadas de PERT son empleadas por muchas organizaciones para la planificación del proyecto.
A principio del año 1976, trabajando con Acres International Management Services,
4Chris Chapman y BP International; desarrollaron un modelo probabilístico para la
planeación y costo de proyectos offshore5, que incluía un análisis de árbol de fallas y árbol
4 Profesor de ciencias de la administración, en la escuela de administración, Universidad de Southampton. 5 Offshore es un término que literalmente significa "en el mar, alejado de la costa", se aplica a diferentes tipos de actividades que se realizan en alta mar como por ejemplo la explotación de plataformas petrolíferas
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de eventos empleados en análisis de seguridad en modelos GERT6; 7SCERT (Synergistic Contingency Evaluation and Review Technique, óTécnica de Revisión y Evaluación Sinérgica de contingencias, traducido al español), fue el nombre con el que se conoció a esta técnica. El proceso SCERT reconoce y da valor a aspectos, tales como:
La importancia de una documentación estructurada.
La necesidad de un proceso formal que integre metodologías cualitativas y cuantitativas.
La necesidad de un claro entendimiento de las fuentes de incertidumbre.
Valorar un proceso formal encaminado a captar e integrar de conocimiento de personas diferentes con diferentes perspectivas frente al proyecto.
A mediados de la década de 1990 la APM (Association for Project Management o Asociación para la administración de proyectos) comenzó a desarrollar la guía para la administración y análisis de Riesgos del Proyecto llamada Guía PRAM (Project Risk Analysis and Management) El proceso PRAM se basó en una síntesis de procesos que utilizan una estructura de nueve fases. Chapman pronto se convenció que era adecuado separar (pero no independizar) las fases en función de diferentes objetivos, entregables y tareas; de esta manera cada fase podía ser entendida como un proyecto en sí mismo y el conjunto de las nueve fases podía ser consideradas como un programa.
A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la administración y dirección de proyectos. El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute) a fines de los años ochenta con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro del campo de la administración de proyectos. El proceso de administración de riesgos del se muestra a continuación:
6 GERT Graphical Evaluation and Review Technique (Técnica de revisión y evaluación gráfica)
7 SCERT Synergistic Contingency Evaluation and Review Technique, (Técnica de Revisión y Evaluación Sinérgica de contingencias)
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Ilustración 10 Proceso de Administración de Riesgos
A partir de los años noventa inició una tendencia mundial hacia el manejo de riesgos de manera más profesional y metódica. Potencias mundiales como Estados Unidos empezaron a desarrollar y aplicar técnicas que permiten la identificación, evaluación y de respuesta a los riesgos, creando finalmente lo que se conoce como administración de riesgos (Flanagan y Norman 1993).
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