Paso 1: Decidir entre construir una Ruta de Cambio de las Áreas Estratégicas, o bien una Ruta de Cambio de carácter más general.
A) La primera opción mira a las áreas estratégicas en detalle, y desarrolla una ruta de cambio para cada área estratégica. Cada área estratégica definirá, en términos de tiempo, las condiciones clave (etapas) para el logro de los objetivos del área estratégica, reconociendo que las condiciones pueden evolucionar de manera secuencial, simultánea y emergente. Por lo tanto, la vinculación secuencial y simultánea de las condiciones conformará la Ruta del Cambio para el área estratégica específica. Se realiza la misma acción para cada área estratégica y se identifican posibles conexiones sistemáticas entre las condiciones en diferentes áreas estratégicas. Podemos preguntarnos: ¿Son éstas las áreas estratégicas correctas? ¿Tenemos que revisar sus objetivos? ¿Nuestro ejercicio de mapeo tiene en cuenta todos los actores
principales que intervienen en estas áreas estratégicas? ¿Cuáles son las relaciones e interacciones entre las diferentes áreas estratégicas? ¿Qué falta en nuestro análisis?
B) La segunda opción consiste en desarrollar una ruta de cambio más general sobre la base de un análisis más amplio del cambio deseado y de las áreas estratégicas como un todo. La Ruta del Cambio abarcará un análisis de carácter general e integral para identificar las condiciones generales para el cambio deseado a suceder.
Paso 2. Sesión de lluvia de ideas para identificar las condiciones necesarias. El grupo trabaja ahora de manera sistemática desde la visión a largo plazo estratégica del cambio deseado hacia atrás (hacia el presente), e identifica los cambios y procesos que cree que son condiciones absolutamente necesarias para el logro de cada elemento de su visión del cambio deseado. En otras palabras, estos son los cambios que creen que deben suceder si queremos lograr los resultados del cambio deseado. Los participantes deberían pensar en todas las condiciones que son necesarias para que el cambio a largo plazo tenga lugar.
Estos elementos pueden ser escritos en tarjetas y pegados en la pared. A medida que se presentan, Además, poner a prueba la condición previa preguntando: ¿Este elemento describe resultados claros y alcanzables? se debe contar con una justificación clara de por qué cada uno de los resultados es necesario y cómo contribuye a los objetivos a largo plazo. Los cambios buscados son cambios en condiciones, instituciones, relaciones, capacidades, actitudes y conductas (Keystone 2008, 17). Las condiciones previas y los indicadores deben ser lo más específico posible y podrían describir: • ¿Qué cambio? • ¿Para quién? • ¿Qué tan bueno? • ¿Para cuándo?
Paso 3. Agrupando y diseñando la ruta de cambio.: En este paso los participantes deben tratar de organizar las ideas relacionadas en grupos y luego tratar de llegar a una sola formulación que cubra los puntos más importantes en cada grupo. La idea es desarrollar un conjunto de resultados a corto y mediano plazo que se pueden enumerar como condiciones previas, necesarias y suficientes en el mapa de la ruta de cambio. Sin embargo, mientras la organización trabaja y desarrolla su teoría del cambio, puede optar por desglosar o descomponer algunas de estas, o elevar una condición secundaria a principal.
Una prueba sencilla que se puede hacer es aplicar estas preguntas a todas las declaraciones que el grupo hace: ¿Está escrito como un resultado? ¿Se describen los cambios que plausiblemente podemos generar o facilitar en las personas, grupos, instituciones o entornos? ¿El resultado es realmente una condición previa necesaria? Las pre-‐condiciones no son elementos “decorativos”, sino más bien son cuestiones esenciales para el éxito -‐ de modo tal que es difícil imaginar el éxito a largo plazo y de modo sostenible si la condición no está allí. Es posible que en un primer taller inicial no sea posible mapear todas las pre-‐condiciones de éxito, lo cual puede ser completado por facilitadores o miembros de la organización luego del mismo.
Debido a la complejidad de los procesos de intervención social, estas condiciones pueden ocurrir al menos de tres maneras: secuencial (A no puede ocurrir hasta que B ha ocurrido: la población en general está sensibilizada hacia los derechos de GLBT una vez que se han difundido efectivamente los mismos), simultánea (C no puede ocurrir sin la acción conjunta de A y B: la disminución de casos de violación a los derechos humanos en la población GLBT se consolida junto a la disminución de estigma y discriminación hacia ellos, así como con el cumplimiento de las políticas públicas en torno a su derecho); emergente (M se debe a la interacción no-‐predecible o no bien conocida de D, J, I y Q: la mejora en la calidad de vida de los/las GLBT sucede a partir de la disminución de casos de violación a sus derechos humanos, la acción de políticas, la disminución de estigma y discriminación, y factores que todavía desconocemos al realizar la teoría del cambio).
La presentación básica de una teoría del cambio puede tomar dos formas: • Una es un diagrama que da cuenta de la ruta hacia resultados.
• La otra es un listado de puntos (viñetas), que dé cuenta de las condiciones en cada uno de los resultados en la visión del cambio (ver ejemplo en el Appendix 3, Keystone 2008).
Cuando se ha completado, la Ruta del Cambio funciona como un conjunto claro y accesible de los resultados a corto plazo que la organización de modo realista confía en influir y ayudar a llevar a cabo en el contexto que se está trabajando. Como tales, estos avances, en la consecución de cualquiera de estos resultados puede ser visto como el progreso hacia la visión de largo plazo del cambio deseado. Por lo tanto, más tarde, la organización puede diseñar estrategias e intervenciones específicas dirigidas a la consecución de estos resultados y saber que el logro aquí también puede ser visto como el logro hacia el cambio deseado.
Se deber estar atento a la tendencia a representar la Ruta del Cambio de un modo lineal. Sin embargo, no es condición necesaria el ilustrar nuestra Ruta de Cambio en un diagrama de flujo lineal, pues hay muchas otras maneras de "contar la historia" y que reflejen con mayor eficacia la riqueza de las conversaciones que se dan en el proceso de desarrollo de la Ruta del Cambio. A fin de cuentas, el logro más importante no es tanto lo bien que podamos ilustrar nuestro proceso de pensamiento, sino cuán integral y pedagógica es la historia que contamos acerca de nuestra Teoría del Cambio. Contar historias es una manera muy adecuada y simple de dar sentido cuando se ha de describir la complejidad en la que nuestros procesos están involucrados. Una vez que hemos visualizado nuestro proceso de pensamiento y hemos construido una historia alrededor de él, podemos capturar fácilmente y explicar en un documento escrito de la complejidad de nuestra Teoría del Cambio. Esto se desarrollará con más detalle en el punto 3.6. Narración.
Paso 4. Sopesar y elegir las intervenciones más estratégicas para lograr el cambio deseado: Las intervenciones son aquellas acciones que el programa o grupo de interesados van a emprender para lograr el o los resultados esperados (outcomes). Son por tanto los trabajos realizados dentro de una iniciativa o programa, y que se supone conducirá a los resultados
deseados. Siguiendo la distinción de Actknowledge, entendemos al término estrategia en el sentido de una secuencia coordinada de intervenciones, utilizando una variedad de herramientas óptimamente aprovechadas, para lograr los resultados deseados. Utilizamos la noción de actividad para describir todas las acciones específicas que componen una intervención. Una intervención puede ser, por ejemplo, capacitación en técnicas productivas innovadoras, y las actividades
serían las distintas acciones necesarias para que dicha capacitación se realice: seleccionar al capacitador, convocar a productores interesados, elegir el espacio y contar con los insumos para la capacitación, etc. Las intervenciones pueden reflejarse en la Ruta de Cambio con símbolos sobre los conectores que llevan de una pre-‐condición hasta el resultado que dicha precondición contribuye a realizar. En el caso que alguna intervención contribuya con varios resultados, debería aparecer en todos los conectores relevantes.
En el proceso de Teoría del Cambio, deliberadamente se suele pedir a los grupos que mantengan cierta distancia de las intervenciones -‐es decir, de lo que van a hacer -‐ hasta que se haya identificado aquello que tiene que suceder (los resultados que se necesitan se produzcan). De esta manera, sólo aquellas intervenciones que mejor contribuyen a la realización de los resultados son incluidas en la teoría de cambio. Esto también permite al grupo ver dónde cada intervención se inscribe en el marco mayor o panorámico del cambio buscado. Una vez que el marco de resultados o alcances se ha completado, el grupo puede reunirse para planear y representar las intervenciones. Si el programa o iniciativa ya estuviera en funcionamiento, se puede comenzar mediante la asignación de todas las intervenciones que el programa está llevando a cabo a los resultados que están destinados a contribuir.
Las intervenciones pueden situarse en un marco de resultados por medio de símbolos posicionados a lo largo de los conectores entre los resultados, ilustrando que la intervención puede comenzar una vez que se dio alcanzó el Resultado A, y que su finalización exitosa es necesaria para producir el Resultado B. La lógica para ubicar una intervención es la siguiente: el Resultado A establece las condiciones que permiten al Resultado B desarrollarse. Sin embargo, el resultado A (y otros resultados en la misma etapa de trabajo) puede no bastar en sí mismo para que se desarrolle el Resultado B. Por lo tanto, para lograr el resultado B, necesitamos la intervención # 1. La intervención, o el símbolo para esa intervención, se coloca en el conector entre el Resultado A y el Resultado B. No se deben forzar las intervenciones que no contribuyen directamente a los resultados planteados en el marco. Las acciones ya existentes pueden encontrar su espacio en la teoría, pero si no lo hacen, es mejor no forzarlos a entrar y más bien reconocer que el programa o la actividad no ayuda a avanzar hacia el resultado a largo plazo. También es posible sugerir que ha faltado presentar un resultado en el desarrollo del marco de resultados. Si la iniciativa o programa es nuevo, revisar el marco para identificar los lugares donde es necesaria una intervención y decidir qué intervención sería la mejor para lograr cierto resultado.
La Ruta del Cambio es… Un mapa que ilustra la relación entre acciones y resultados, a la vez que muestra cómo los resultados están relacionados unos con otros durante la vida de la iniciativa. Es el mapa que explica cómo los resultados de largo
plazo son alcanzados como
consecuencia de describir las pre- condiciones de cambio en cada tarea. El Instituto Aspen
1.4. Identificando nuestros supuestos
Aún cuando no nos damos cuenta, todos los días utilizamos teorías que dan cuenta de la realidad social –tanto para nosotros mismos como para los demás. Estas teorías incluyen explicaciones de los cambios sociales que hemos recibido a través de nuestra educación y crianza, los que se pueden haber vuelto tan parte de nosotros mismos que ya no cuestionamos si son los más útiles para nuestro propósito.
Un aspecto que caracteriza a la Teoría de Cambio es el énfasis que pone en profundizar la práctica reflexiva en distintas dimensiones, la cual obliga a revisar de manera constante e iterativa los supuestos que utilizamos para interpretar la realidad. El ejercicio cognitivo de explicitación de supuestos fortalece nuestra práctica reflexiva tanto en el plano externo (el mundo exterior, el contexto social, político, económico), como en el plano interno (analizar el peso de nuestras estructuras cognitivas y formaciones mentales en el entendimiento y comprensión de la realidad). En el nivel de una organización o una red de actores orientada al cambio social, las teorías del cambio representan su comprensión "colectiva" implícita y explícita sobre cómo sucede el cambio, su vínculo con los problemas existentes y la modalidad para hacer frente a su misión o propósito. Por esto es clave hacer explícitas dichas teorías, dado que las Teorías del Cambio que queremos construir están intrínsecamente ligadas a valores, pasiones y creencias, y nuestras teorías configuran lo que cada persona piensa acerca de cómo el cambio sucede en la sociedad. Las Teorías del Cambio son también y de alguna manera, los supuestos generales y filosofías que influyen en nuestra visión y entendimientos.
El proceso de revisión de supuestos es constante y recurrente en la construcción de la Ruta del Cambio. Esto implica revisar las condiciones para el cambio (pre-‐condiciones), y la identificación de los supuestos que apoyan cada una de esas condiciones como necesaria para el logro del cambio deseado. Los supuestos y precondiciones han de ser entendidos como las dos condiciones necesarias para el éxito del programa. La diferencia entre ellos es que los supuestos ya están en su lugar y no tienen que ser provocados -‐ en otras palabras, son las condiciones o recursos que un grupo considera que se necesitan para el éxito de su programa, los cuales se creen que existen y que no será problemático mantener. Por su parte, las precondiciones son los resultados o alcances intermedios que nos llevarán al resultado a largo plazo; estas precondiciones han de ser provocadas / generadas a fin de alcanzar ese fin último.
Durante el proceso de definición del cambio posible deseado (resultados a largo plazo) así como en la profundización de pre-‐condiciones en la ruta de cambio, los participantes deberían articular la mayor cantidad posible de sus supuestos sobre el proceso de cambio, de manera que puedan ser examinados para determinar qué supuestos claves pueden ser difíciles de sostener o bien son poco realistas.
No hay reglas rígidas ni rápidas sobre qué listar como supuestos. Es útil proporcionar información descriptiva sobre los principios y sistema de creencias que subyacen en el mapa de
resultados. A menudo, dichas declaraciones serán parte de la discusión mientras se está construyendo el mapa, por lo que resulta importante registrar los supuestos en un proceso continuo mientras se está creando la ruta de cambio y compilarlas una vez que la misma este terminada. Se puede tomar nota de ellos en cartulinas para luego integrarlas a la ruta del cambio, como también utilizar algún software para presentarlas en limpio (ver por ejemplo http://toco.actknowledge.org/).
1.5. Indicadores del Cambio
Los indicadores de cambio estarán relacionados con la observación de las condiciones identificadas en nuestra Teoría de Cambio. De este modo, los indicadores deben ayudarnos a entender en qué grado y de qué manera se están dando esas condiciones en el entorno. Todos los resultados o alcances en una teoría del cambio tienen que ser observables de alguna manera. Las partes interesadas, evaluadores, donantes, etc., todos tienen que saber si se ha alcanzado un resultado determinado, y es ahí donde aparecen los indicadores. Estos hacen referencia a fenómenos mensurables y observables, y
proporcionan la evidencia de los logros. Los
interesados eligen el mejor indicador (o indicadores) para
cada resultado, a menudo con la ayuda de un
evaluador. Un indicador puede ser cuantitativo (por ejemplo, el número de nuevos puestos de trabajo creados) o
cualitativo (una descripción tal como nuevas características de una comunidad).
En el contexto de la Teoría de Cambio, el uso de indicadores no debe ser asimilado con los indicadores de ejecución de actividades (presentes, por ejemplo, en el Marco Lógico). Mediante la definición de indicadores de cambio buscamos entender mejor cómo leer el contexto para ver cuáles son los efectos que podemos percibir en el mismo a raíz de nuestra acción. Estos indicadores nos permiten entender mejor cómo se está dando realmente el cambio; y de igual manera, nos permiten entender mejor cuál es nuestra contribución a la ocurrencia del mismo. En este caso, la premisa subyacente al diseño de indicadores nos señala que no por el hecho de ejecutar una actividad estamos realmente contribuyendo a generar los cambios planificados inicialmente.
Los métodos convencionales de monitoreo y evaluación por lo general se centran en los impactos positivos. A la vez, pocas iniciativas no presentan algún tipo de impacto negativo, si bien en la mayoría de los proyectos hay una renuencia a revisar esto. Todos los participantes de un proyecto deberían estar abiertos a la importancia de identificar tanto los impactos negativos así como también a los grupos que han sido ignorados o excluidos de las iniciativas de desarrollo.
No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser
contado cuenta.