Pasos de la Metodología de Implementación de Modelos Virtuales Visión

Paso 0 – Recopilar información histórica de proyectos:

Antes de realizar cualquier modelo o siquiera intentar pronosticar y planificar proyectos con este tipo de herramientas, una empresa debería enfocarse en recopilar y guardar toda la información relativa a sus proyectos, tanto actuales como pasados. Si bien no es sencillo reunir información “perdida” de proyectos anteriores, sí es posible rescatar una serie de elementos que pueden ser de utilidad, como los costos, los plazos, los rendimientos utilizados, los archivos de licitación y de seguimiento de las obras, entre otros, que permiten armar una idea general de lo que fue el proyecto y de esa manera conocer el desempeño de la organización. Como complemento a este paso se vuelve necesario incorporar prácticas de seguimiento de costos de las partidas y de los rendimientos reales de los trabajadores en los proyectos en construcción de la empresa, con el fin de saber en detalle dónde ocurren las grandes mermas y los principales problemas. Es común

pensar que las partidas que involucran más presupuesto o mayor plazo son las que inciden más en el desempeño de una obra, pero podría no ser el caso. Podría ser la falta de un protocolo o canales poco efectivos de información lo que ocasiona pérdidas y es menester detectarlo. Con este sencillo paso de guardar la información real de cada obra y tenerla disponible para futuros proyectos, es posible sentar las bases para la realización de un modelo que permita predecir el acontecer de los proyectos a través del tiempo. Muchas obras son realizadas sobre la marcha, con prácticas de “apagar incendios” que no permiten tener el espacio ni el tiempo adecuado para dedicar a un trabajo como este. No obstante, sería importante la incorporación exclusiva de una persona que se encargue de dichas labores y que permita el ahorro sustancial de recursos a futuro.

Paso 1 – Generación de modelos de calibración:

Una vez obtenida la información de proyectos anteriores, ésta se puede utilizar con el fin de elaborar modelos virtuales y calibrarlos de tal manera que puedan predecir lo que efectivamente ocurrió en esos proyectos. No es necesario entrar en tanto lujo de detalle, ya que en la medida que nueva información histórica vaya siendo incorporada y el seguimiento de los proyectos sea guardado como información para el futuro, será posible ir generando modelos más exactos y precisos, obteniendo parámetros cada vez más leales al desempeño real de la empresa en términos organizacionales. La forma de calibrar los parámetros fue mostrada en esta investigación, por lo que no es necesario ahondar en los detalles correspondientes. Lo principal es saber que antes de generar un modelo predictivo para un próximo proyecto, es importante determinar muy bien cuáles son los parámetros que “en promedio” representan el comportamiento de los proyectos de la empresa. Una forma de levantar la información para los datos de entrada corresponde a la encuesta realizada en este estudio y de manera complementaria, el cálculo de un promedio de las probabilidades a partir de todos los proyectos de los que se pueda rescatar información.

Es importante destacar que se debe efectuar un filtro según el tipo de proyecto, la complejidad, el presupuesto involucrado o los plazos establecidos, ya que si los proyectos son de índole muy distinta, es posible que los parámetros promedio encontrados no sean muy representativos para todas y cada una de las obras.

Paso 2 – Generación del modelo del proyecto a estudiar:

La siguiente fase corresponde al desarrollo del modelo del proyecto que se desea construir. Para ello es necesario obtener toda la información correspondiente: planos, secuencia de actividades, trabajadores disponibles, restricciones del proyecto y todo aquello que sea relevante para poder simular el modelo.

En esta instancia es posible que no estén algunos detalles decididos, como por ejemplo, que la empresa recién esté estudiando el proyecto y que aún no sepa cuántos trabajadores va a necesitar en cada partida, o cuál será la duración de ciertas actividades. Si este es el caso, entonces se puede utilizar el modelo con el fin de tomar esas decisiones, ir probando distintos escenarios posibles, con más o menos trabajadores, y así tomar una decisión al respecto. Este es un camino un poco más largo, dado que habría que hacerlo para cada una de las actividades y es probable que no se sepa todo tan detalladamente.

Una alternativa más eficiente sería desarrollar una planificación del proyecto como es habitual y una vez elaborada, utilizarla como como datos de entrada para el modelo en confección. De esta forma, el modelo serviría para tomar decisiones más específicas y realizar un análisis de sensibilidad en torno a diferentes variables.

También es posible que el proyecto ya esté en construcción y que se desee utilizar el modelo para el seguimiento del mismo. Esto también es posible, ya que se puede crear una versión de más corto plazo, involucrando sólo algunas actividades y mirar el proyecto desde un punto de vista más detallado o por partes. De esta forma se podrían tomar decisiones en torno a las próximas dos semanas, como en

una reunión de Last Planner o para el próximo mes, según el alcance del modelo elaborado. Aquí tiene mucho impacto el nivel de detalle seleccionado del modelo, puesto que un modelo más amplio no va a permitir hacer un seguimiento tan minucioso.

Paso 3 – Uso del modelo construido y retroalimentación:

El paso 3 consiste en la utilización del modelo para predecir el desempeño del proyecto en diferentes escenarios, con el fin de evaluar cuáles son las alternativas posibles y elegir aquella que sea más compatible con los objetivos de la empresa y las restricciones establecidas. Esto incluye una especie de retroalimentación que debe ser incorporada a los modelos y así volver a simular. Además, es importante la utilización de los datos de salida del proyecto, con el fin de contrastarla con el desempeño final y poder realizar los ajustes respectivos para guardar el modelo junto al resto de información histórica y de esta forma mantener actualizados los datos de la empresa. Nuevamente surgen distintos caminos posibles al momento de utilizar la información de proyectos anteriores, debido a que podría ser que los rendimientos del presente no sean los mismos que hace 10 años y por ende hay datos que se deben dejar fuera o darles menos preponderancia. El uso de ponderadores al momento de calcular los datos de entrada para los futuros proyectos podría ser importante si es que se han generado cambios profundos a través de los años.

Paso 4 – Exploración de configuraciones organizacionales alternativas:

El paso 4 involucra el análisis de configuraciones organizacionales diferentes a las tomadas en cuenta, con el fin de evaluar si es posible incorporar cambios que permitan mejorar el desempeño del proyecto. Estas configuraciones pueden ser arbitrarias, así como también podrían guiarse por el intento de incorporar conceptos Lean en la organización y así obtener mejores resultados. En el Capítulo

5 fueron presentadas diversas configuraciones que podrían servir para acercar a los proyectos hacia la filosofía Lean Construction.

6.2 Pasos de la Metodología de Implementación de Modelos Virtuales - Visión Micro.

En la Figura 6-1 se presentan los pasos principales de la metodología de implementación de modelos virtuales, en un nivel micro. Son 11 pasos en total, los que son explicados a continuación:

Paso 1 – Definir Actividades, Responsables, Rendimientos y Reuniones:

El primer elemento necesario para diseñar un modelo adecuado corresponde al estudio de la organización del proyecto o proceso que se quiera levantar. En este paso son principios cuantitativos, como rendimientos, plazos o costos. Es importante la recopilación de información de proyectos similares anteriores, del desempeño en instancias parecidas de las personas que actualmente van a participar y la realización de encuestas y entrevistas que apoyen el proceso. La idea es ser lo más minucioso posible, de acuerdo a los objetivos planteados y el nivel de detalle que se quiere representar.

1 Definir Actividades, Responsables, Rendimientos y Reuniones 4 Introducir valores para las probabilidades. 6 Refinar Actividades, Responsables y Rendimientos Plazo, Costo y Calidad dentro del rango deseado? 10 Analizar si es posible mejorar los resultados NO SI 8 Detectar cuellos de botella y tomar acciones para prevenirlos. 7 Refinar las probabilidades de Error Funcional y de Proyecto. 9 Simular y analizar resultados 2 Levantar información de parámetros de entrada organizacionales 3 Incorporar datos de 1 y 2 en el modelo y simular con probabilidades en 0. 5 Simular y analizar resultados ITERAR 11 Analizar configuraciones organizacionales alternativas (Principios Lean) SI

Paso 2 – Levantar información de parámetros de entrada organizacionales:

De manera paralela al paso 1, es posible averiguar sobre otros temas cuantitativos, pero que son más difíciles de obtener, por lo que es necesario recurrir a entrevistas, visitas o encuestas para obtenerlos (Retrabajo, comunicación, experiencia del equipo, etc). Además, hay otros aspectos que son más cualitativos y la idea es que reflejen de la manera más fiel cómo se comporta la red de personas cuando realiza una obra.

Paso 3 – Incorporar datos de 1 y 2 en el modelo y simular con probabilidades

en 0:

Una vez obtenida la información, lo que puede ser un proceso bastante largo, es momento de adicionarla a los modelos en forma de parámetros de entrada. Rendimientos, duraciones, reuniones, secuencia de actividades, entre otros, son sólo algunos de los elementos necesarios para modelar un proyecto, y es parte de lo que se ha presentado en esta investigación. Una vez incorporados estos datos, se procede a simular con la asignación del valor 0 para las probabilidades y nivel “medio” para todos los demás parámetros de entrada. Lo que debería suceder es que el Plazo y el Costo debiesen calzar con lo presupuestado sin contingencias de ningún tipo (considerando sólo trabajo directo).

Paso 4 – Introducir valores para las probabilidades:

El paso siguiente corresponde a introducir valores para las probabilidades. Si es primera vez que se utiliza el programa y no se tiene información histórica característica de la empresa, se pueden utilizar las probabilidades sugeridas por los manuales de SimVision (ePM, 2005) o por estudios de la literatura (Ibrahim & Nissen, 2004). Si ya se tiene información histórica para la empresa, se incorporan esas probabilidades que caracterizan el desempeño pasado de la organización.

Paso 5 – Simular:

Luego de tener todos los datos adicionados al modelo es momento de realizar la simulación correspondiente. Es importante verificar que el modelo esté desarrollado sólo con el trabajo directo de las actividades, de lo contrario, es necesario realizar el ajuste pertinente. En caso de no tener el trabajo directo neto, es posible que los parámetros calibrados con posterioridad sean menores a los reales de la organización, puesto que hay trabajo de coordinación escondido en el trabajo directo.

Paso 6 – Refinar Actividades, Responsables y Rendimientos:

Después de simular, es necesario reajustar rendimientos, asignaciones de actividades, la secuencia y ver si es posible tomar caminos alternativos para acercarse al Costo y Plazo deseados.

Paso 7 – Refinar probabilidades de Error Funcional y de Proyecto:

De manera simultánea al paso 6, se aconseja poner énfasis en estas dos probabilidades, debido a que son las que mayor impacto tienen en el trabajo de coordinación de los proyectos.

Paso 8 – Detectar cuellos de botella y tomar acciones para prevenirlos:

Otro paso importante en términos de planificación es entrar a analizar los cuellos de botella, es decir, las personas con más sobrecarga o retraso en cierta fecha, y también los riesgos, tanto de comunicación, coordinación, de reunión, índices de calidad de producto y de proceso, y los índices de Error de Proyecto y Funcional. El resultado del análisis debe ser la decisión de incorporar nuevas personas en ciertas partidas en determinada fecha del modelo, o simplemente redistribuir las posiciones de miembros que ya estén trabajando en la obra y que cuenten con capacidad ociosa. Acá existen múltiples caminos a considerar y todo va a depender

de las circunstancias específicas, de los objetivos de la empresa, de los recursos con los que se cuenta y de las restricciones imperantes.

Paso 9 –Simular y analizar resultados:

Nuevamente se realiza la simulación recogiendo los cambios de los pasos 6, 7 y 8, y se verifica si es que los resultados de salida, es decir, Costo y Plazo, están dentro del rango deseado. Si la respuesta es negativa, se vuelve atrás en el ciclo realizando los ajustes necesarios hasta conseguirlo. Si por alguna razón ya no es posible mejorar más en ambos ítems (debido a restricciones de recursos u otros), se puede seleccionar el mejor set Costo y el Plazo obtenido y trabajar la planificación en torno a la obtención de ellos. Si la respuesta a la verificación es positiva, se pasa a los pasos 10 y 11.

Paso 10 – Analizar si es posible mejorar los resultados:

Pese a que se cumplió con el Plazo y el Costo, según la verificación, en ocasiones éstos valores no resultan los óptimos, por lo que se puede seguir iterando hasta encontrar aquel set de resultados que sean más eficientes para la empresa.

Paso 11 – Analizar configuraciones organizacionales alternativas (Principios

Lean):

Finalmente, en busca de seguir mejorando en el diseño y en el desempeño del

proyecto, es posible explorar nuevas opciones de configuraciones

organizacionales. En este trabajo se presentaron configuraciones relacionadas con los Principios Lean, las que mostraron una clara mejoría en los datos de salida de Costo, Plazo, Variabilidad y en Reducción de Desperdicios. Las configuraciones organizacionales están propuestas es la Tabla 5-3, y pueden utilizarse como base para explorar estas opciones. Además, si la empresa busca incursionar en la implementación de principios lean, ésta es una buena forma de modelar los impactos que podrían alcanzarse en los proyectos.

La metodología expuesta en esta investigación permite realizar ajustes a medida que la organización va aprendiendo en el tiempo y generando cada vez más modelos, lo que sugiere cierta retroalimentación en el proceso. Junto a esta propuesta, también existen otras metodologías que permiten lograr los objetivos de la empresa y de manera óptima, utilizando programación genética (Khosraviani & Levitt, 2004). Esto consiste en lograr sucesiva información de salida resultante de modelos de programación, que se comparan con una función de utilidad y que sirven para ir generando nuevos datos de entrada para los modelos de SimVision. En cada iteración se van disminuyendo los riesgos de calidad, los plazos y los costos, tal cual como se haría en pruebas sucesivas de ensayo y error “a mano”. En esta metodología se comprobó que los resultados arrojados por la programación genética son muy similares, o incluso mejores, a los mejores resultados logrados por administradores, diseñando sus organizaciones de proyectos (Khosraviani & Levitt, 2005).

Además de SimVision, es posible encontrar otros programas que tienen funcionalidades semejantes, como por ejemplo, ORGAHEAD (Louie, 2002), que fue utilizado en un estudio para verificar los datos de salida arrojados por SimVision en un determinado proyecto. A pesar de que utilizan los mismos datos de entrada, la interfaz es diferente y ORGAHEAD es un poco diferente: es un modelo de aprendizaje organizacional, que prueba la habilidad de una organización bajo diferentes formas de desempeñar cierta actividad y adaptarse a su ambiente.