El presente plan estratégico se realizó en el Fondo de Desarrollo Local FDL, y como Unidad estratégica fue la Sucursal Pueblo Nuevo, el cual pertenece desde hace 22 años a la industria de las Microfinanzas.
El análisis se detalla a partir de factores externos, en oportunidades y amenazas del sector de las Microfinanzas, factores internos, fortalezas y debilidades de la Sucursal, estos factores son muy importantes para toma de decisión de las estrategias mejores adecuadas, para alcanzar los objetivos estratégicos que se plantea la organización.
Se realizaron valoraciones en diferentes matrices dando como resultado, que la Sucursal Pueblo Nuevo se encuentra en una posición competitiva, los tipos de Matrices que se aplicaron fueron: MPC, EFE, EFI, IE, FODA, MAKENSY, LA GRAN ESTRATEGIA, PEEA, MPEC, MATRIZ GENERICA DE COMPETITIVA y las CUATRO MARICES DE REVALORIZACIÓN.
Aspecto muy relevante de la Unidad Estratégica en estudio, es por medio de las diferentes matrices aplicadas la que demuestra solides en el
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mercado de Microfinanzas, donde saltan dos estrategias, Desarrollo de Producto y Penetración de mercado, estas estrategias fueron sometidas a cuatro matrices de revalorización, para determinar si la unidad estratégica, presentaba atributos necesarios para su implementación, el cual los resultados fueron positivos.
La Sucursal presenta una alineación desde su Visión y Misión, los objetivos estratégicos están alineados en función de las estrategias resultantes, donde la sucursal Pueblo Nuevo, tiene la capacidad de impulsar la penetración de mercado y el desarrollo de nuevos productos, ya que cuenta con todas las herramientas necesarias según el estudio de estrategias para potencializar aún más su posición en el mercado, y seguir logrando su rentabilidad.
El objetivo de este estudio es determinar cómo los factores externos e internos de la Sucursal Pueblo Nuevo , influyen en las estrategias de la Unidad Estratégica, a través de la aplicación de las distintas matrices de análisis, y los modelos de Fred Davis y Michael Porter, para lograr así el incremento de su rentabilidad y aumentando la participación de mercado.
Cabe destacar que se realizó una investigación con un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo. En lo que respecta a la aplicabilidad, es una investigación documental y de campo, ya que se utilizó información documentada, de entrevistas con el personal de la Sucursal Pueblo Nuevo, personal de Casa Matriz y clientes.
El alcance de este estudio es exploratorio, porque muestra la situación actual en la que se desarrolla la Sucursal, y descriptivo porque se detallan los procesos y recursos dentro de la misma.
Se trabajó con fuentes de recolección de datos tipo primarios, así como secundarios, estos últimos basados en información existente de las leyes del país, sitios web de las empresas de la industria y medios de comunicación.
En lo esencial, diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una formula general de como una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y que políticas se requerirán para alcanzarlas. Michael E Porter 2013.
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6.1 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA.
Misión: La Sucursal Pueblo Nuevo del Fondo de Desarrollo Local FDL
es una Microfinanciera creada por Nitlapan- UCA con el propósito de prestar servicios financieros en la zona norte del Departamento de Rivas, a micros, pequeños y medianos empresarios rurales y urbanos, que les permita mejorar sus unidades de producción y productividad. Para cumplir con su misión se cuenta con recursos humanos calificados y competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, rentabilidad financiera, y está vinculada con instituciones que trabajan por el desarrollo de la zona Rural.
Tabla según Freed Davis
FDL ITEM Clientes Si Producto Si Mercados Si Tecnología Si Rentabilidad Si Filosofía No Concepto Propio Si Imagen Pública No empleados Si
Tabla # 1 Freed Davis
Visión: La Sucursal Pueblo Nuevo FDL pretende aumentar su
participación de mercado en el sector Rural de la zona norte del Departamento de Rivas, a micros, pequeños y medianos empresarios financiando capital de trabajo e inversión, con rentabilidad financiera. Para ello requerirá de infraestructura y tecnología apropiada, recursos humanos calificados, competentes, y comprometidos con el desarrollo local, además establecerá alianzas con instituciones, empresas nacionales y organizaciones afines.
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Valores:
Equidad: en el acceso de los servicios. Que exista un acceso sin exclusión de género a los servicios financieros.
Ética profesional: pretende regular las actividades que se realizan en el
marco de una profesión. En este sentido, se trata de una disciplina que está incluida dentro de la ética aplicada ya que hace referencia a una parte específica de la realidad.
Respeto: es un sentimiento positivo que se refiere a la acción de respetar; es equivalente a tener veneración, aprecio y reconocimiento por una persona o cosa.
Honradez: La persona que colabora en nuestra institución es honrada no
miente ni incurre en falsedades, ya que una actitud semejante iría en contra de sus valores morales.
MATRIZ AXIOLOGICA DE LOS VALORES.
GRUPO REFERENCIAL SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCION PRINCIPIOS EQUIDAD EN EL ACCESO A LOS SERVICIOS X X X X X X X ETICA PROFESIONAL X X X X X X X RESPETO X X X X X X X HONRRADEZ X X X X X X X
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6.2 ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS SUCURSAL PUEBLO NUEVO.
Los objetivos estratégicos de la Sucursal Pueblo Nuevo Fondo de Desarrollo Local de acuerdo a su misión, visión y prioridad de la Junta Directiva se definen a continuación:
1. Incrementar el saldo de cartera en un 65% en el periodo 2016 - 2018 2. Crecer en clientes activos un 30% en el periodo 2016 - 2018
3. Incremento del saldo de Cartera con nuevo producto 30 % 4. Crecimiento en clientes activos con nuevo producto 15%
Para obtener estos objetivos estratégicos, la Sucursal Pueblo Nuevo Fondo de Desarrollo Local tiene que desarrollar estrategias, que Permitan mejorar su productividad y rentabilidad financiera en el mercado.
La Sucursal tiene un porcentaje de cartera comercial y agropecuaria, debe de existir un balance por lineamiento de Casa Matriz, en función que la Sucursal obtenga ganancias, por lo que la cartera agropecuaria tiene una tasa de interés más baja, y su recuperación es en periodos anuales, afectando el flujo de efectivo mensual, por tal razón hay una planificación en función de los créditos otorgados, para mantener la rentabilidad y el financiamiento a los clientes rurales.
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6.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE LA SUCURSAL
PUEBLO NUEVO.
Objetivo estratégico Estrategia Descripción de la estrategia
Aumentar el saldo de cartera en un 65% con relación al año base durante el periodo 2016- 2018
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y
territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 65% de aumento de la cartera con relación al año base 2015.
Incrementar en un 30% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2016- 2018
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y
territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 30% de aumento del número de cliente con relación al año base 2015.
Incrementar con nuevo producto en el área Rural el saldo de cartera en un 30 % durante el período 2016-2018
Desarrollo de productos
Estrategia de desarrollar nuevos productos para el área rural y
financiar a diversos productores y de esa manera lograr un crecimiento de cartera rural del 30% durante el
periodo 2016-2018 Desarrollo de dos
productos, agrícola y ganadero para Incrementar en un 15% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2016-2018
Desarrollo de productos
Estrategia de desarrollo de dos productos, agrícola y ganadero con plazos adecuados, en la zona rural con el objetivo de crecer en un 15% el número de clientes activos, durante el periodo 2016-2018
71
6.4 PLAN DE ACCIÓN.
U$142,000
72
Control de Mando Integral CMI Desarrollo de Producto.
73
U$ 41,500
75
Control de Mando Integral CMI Penetración de Mercado.
77
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chiavenato., (2008) Gestion del talento Humano. Tercera edición .México, DF:
Mc Graw Hill Educación.
Malhotra, N (2008) Investigación de Mercados. Quinta edición; México: Pearson
Educación.
Porter, M. (2001). Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México DF: Continental S. A. Schroeder, R, Meyer, S. & Rungtusanatham, M (2005).Administración de Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. Quinta Edición. México, DF: Mc Graw Hill.
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B (2012) Fundamentos de Marketing. Decimo Cuarta edición. México, DF: Mc Graw Hill Interamericana.
Asomif Estadísticas (4 de Marzo 2015). ASOMIF. Obtenido de: http:// www.asomif.org/index.
Fondo de Desarrollo local. (5 de Abril. 2015). Fondo de Desarrollo local. Obtenido de : http://www.fdl.org.ni
Nitlapan. (04 de Abril. 2015) Nitlapan obtenido de http//www.nitlapan.org.ni Revista Finanzas para los pobres, FAO 2005 recuperado el 17 de marzo 2014 http://www.fao-org/ag/esp/revista/0511sp3.htm
Revista Envió N0 317 agosto 2008, recuperado el 15 de marzo 2014 www.envio.org.ni/3843
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ANEXOS
Distribución de Cartera y clientes de las Instituciones de Microfinanzas
Anexo N0 1 Distribución de Cartera y clientes de las Instituciones de Microfinanzas
80
Organigrama del Fondo de Desarrollo Local FDL
81
Organigrama de la Sucursal Pueblo Nuevo
82
Mapa del Municipio de Potosí
83
Mapa del Municipio de Belén
84
Mapa del Municipio de Tola
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Matriz Orientación de Estrategias
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS(FO)
E.O (FO)
Relación Estrategia Descripción
F1, O1, O2,
O3,O4, EO1=ED2
Financiar el sector agropecuario rural
con un producto adecuado( desarrollo de
producto)
F3, F5, O3, O4 EO2=ED1
Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes ( penetración de mercado) .
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)
E.R (DO)
Relación Estrategia Descripción
D1, O3, O4 ER1
Normalizar los proceso que permitan mayor rapidez para satisfacer la demanda crediticia
D4,, O2, O3, O4, ER2=ES2
Crear un área de Marketing para promocionar crédito ( penetración de mercado)
D3,, O2, O3, O4 ER3
Creación de una caja diferida para evitar largas filas por un mayor crecimiento( desarrollo de productos)
D2, O3, O4 ER4=ES3
El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte( desarrollo de producto)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
E.D (FA)
Relación Estrategia Descripción
F5, A2, A3 ED1= EO2
Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes ( penetración de mercado)
F3, A2, A3, ED2=EO1
Financiar el sector agropecuario rural con un producto adecuado( desarrollo de producto)
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DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
E.S (DA)
Relación Estrategia Descripción
D2, A1, A2, A3
ES1
Crear un Despacho Legal para monitorear la cartera en riesgo.( penetración de mercado) D4, A2, A3, ES2=ER2
Crear un área de Marketing para promocionar crédito ( desarrollo de producto)
D2, A2,A3 ES3=ER4
El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte( desarrollo de producto)
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Estrategias y Factores Empresariales
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Jerarquización de Estrategias
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Código Estrategia % ES1 3 42% ES2 2 29% ES3 2 29% TOTAL 7 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Código Estrategia %
ED2 2 50%
ED1 2 50%
TOTAL 4 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN
Código Estrategia % ER2 3 30% ER3 3 30% ER1 2 20% ER4 2 20% TOTAL 10 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Código Estrategia % EO2 4 50% 50% EO1 4 TOTAL 8 100%
90 Tamizaje de Estrategias CÓDIGO ESTRATEGIAS TOTAL % Supervivencia (DA) Reorientación (DO) Defensivas (FA) Ofensivas (FO) ED1=EO2 2 4 6 21% ES2=ER2 2 2 4 14.5% ER4=ES3 2 2 4 14.5% ED2=EO1 2 4 6 21% ER1 2 2 7% ER3 3 3 11% ES1 3 3 11% TOTAL 12 4 4 8 28 100%
Anexo N0 7 Matriz FODA de la Sucursal Pueblo Nuevo.
A partir del Tamizaje de todas las estrategias, se puede apreciar claramente que la Unidad Estratégica debería enfocarse en dos estrategias, que están íntimamente ligadas a la estrategia corporativa, a continuación se describe cada una:
ED1=EO2: Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes (penetración de mercado)
ED2=EO1: Financiar al sector agropecuario Rural con un producto adecuado (Desarrollo de producto).
Cabe destacar que del Tamizaje encontramos dos acciones ligadas las estrategias principalmente que esta enfocadas en aprovechar las oportunidades del mercado a través de las fortalezas internas desarrolladas y por debilidades a mejorar.
ES2=ER2: Crear un área de marketing para promocionar Creditos. (Penetración de Mercado)
ER4= ES3: El área Legal deberá de atender diariamente en la Sucursal para evitar atrasos y gastos a los clientes por transporte (desarrollo de producto)
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MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Anexo N0 8 Matriz de Estrategia Principal de la Sucursal Pueblo Nuevo
La Unidad Estratégica Sucursal Pueblo Nuevo se ubica en el Cuadrante I de la Matriz de la Estrategia Principal, por encontrarse con una posición competitiva fuerte
Por medio de las matrices (MPC, EFE, EFI, IE, FODA) la Unidad Estrategia está en la posición, de aprovechar sus actuales recursos para potencializarse más en el mercado y ser más competitiva. Por tal razón las estrategias deben orientarse en dos direcciones, según el Tamizaje del Foda Cruzado las cuales son las siguientes:
· Financiar al sector agropecuario Rural con un producto adecuado (Desarrollo de producto).
· Personal con experiencia garantizara el incremento de saldo de cartera y clientes (penetración de mercado)
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1 Desarrollo del mercado 2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante 5. Desinversión 5. Integración hacia atrás 6. Liquidación 6. Integración horizontal
POSICIÓN 7. Diversificación Concentrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerados 4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido 5. Desinversión
6. Liquidación
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
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MATRIZ MACKENSY
Anexo N0 9 MATRIZ MACKENSY de la Sucursal Pueblo Nuevo
La presente matriz está compuesta por factores Internos y Externos de la Unidad Estratégica, en el cual los factores externos tienen un puntaje de 4.4 en la industria de Microfinanzas, donde se desempeña la Sucursal de Pueblo Nuevo, demuestra que hay muchas oportunidades de mercado, especialmente en el factor crecimiento el cual la industria tiene alta demanda. En lo que respecta a los Factores Internos, tiene un puntaje de 3.6 donde la Unidad Estratégica tiene mucho potencial, para ampliar su crecimiento en el mercado donde su mayor potencial es el amplio portafolio de productos.
FACT ORES EXT ERNOS Factores
Peso Relativo
Califica
cion Valor Gran demanda crediticia, y poca
competencia Tamaño 0.3 4 1.2
Vacio de financiamiento que han
dejado las Microfinancieras Crecimiento 0.4 5 2 Existe un potencial muy grande de
oportunidades de desarrollar en
finanzas rurales Rentabilidad 0.3 4 1.2
1 4.4
FACT ORES INTERNOS Factores
Peso Relativo
Califica
cion Valor Amplio portafolio de productos Canales 0.4 5 2 El FDL Cuenta con un personal que
tiene estabilidad laboral con más de diez años en promedio de laborar, conocedores de todas las
actividades económicas de la zona, Calidad 0.2 4 0.8 Cuenta con un sotfware con
tecnologia de punta Tecnologia 0.2 4
La Sucursal cuenta Arraigo en la zona con 22 años en el sector de
microfinanzas Imagen 0.2 4 0.8
1 3.6
93
Al valorar los factores externos y factores internos de la sucursal Pueblo nuevo, teniendo un puntaje de 4.4 en los factores externo, y un puntaje de 3.6 en los factores internos, al realizar la gráfica de la unidad económica en estudio esta se ubica en el cuadrante alto. Lo que representa que la Sucursal Pueblo nuevo está en una etapa altamente competitiva en la industria de Microfinanzas.
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MATRIZ PEEA
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Fortaleza Financiera (FF) Calificación
Recursos Financieros disponibles ya que se
cuenta con Proveedores de Fondos 5 Edificio con amplia comodidad y confort 5 Personal con Estabilidad Laboral 4 Amplio Portafolio de productos, para financiar
cualquier tipo de actividad 5
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Fortaleza Industrial (FI)
Servicios adicionales (remesas, pagos de agua luz
teléfono). 4
Innovación en servicios Financieros que se
adecuan al mercado. 5
Tecnología de Punta en software SIAF. 4 Rapidez en los desembolsos de crédito. 5 Amabilidad en todos los servicios 5 Transparencia en cada transacción 4 27
Estabilidad Ambiental (EA)
Cambio climático afecta las cosechas
provocando falta de capacidad de pago -4 Costumbre tradicional afecta el cambio de nueva
tecnología. -3
Falta de productos adecuados afectan el
desarrollo de inversión agropecuaria -3 -10
Ventaja Competitiva (VC)
Asistencia Técnica a productos ganaderos y de
Vivienda -2
Colaboradores con estabilidad laboral con
antigüedad mas de 10 años de laborar -3 _ -5
Conclusión
Promedio EA: -3.33 Promedio FI : 4.5 Promedio VC: -2.50 Promedio FF: 4.75 Coordenadas del vector direccional
Eje X : 2.25
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Matriz PEEA
Anexo N0 10 MATRIZ PEEA de la Sucursal Pueblo Nuevo.
La Unidad Sucursal Pueblo Nuevo según la Matriz PEEA está ubicada en el cuadrante intensivo, lo que indica que la Sucursal está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas, y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, además de superar sus debilidades y evitar las amenazas, por lo que sería adecuado una estrategia de penetración de mercados, así como el desarrollo de nuevos productos a través de sus recursos humanos y tecnología.
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Matriz MPEC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS E1 E2
FACTORES CLAVES Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades
1 Una gran demanda de financiamiento por ausencia de muchas Microfinancieras que
desaparecieron. 0.2 4 0.8 4 0.8
2 Potencial grande de oportunidades por el
surgimiento de nuevas actividades. 0.2 4 0.8 3 0.6 3 Demanda grande en créditos para los
diferentes sectores productivos. 0.1 3 0.3 3 0.3 4 Buen precio de los productos agropecuarios. 0.1 3 0.3 2 0.2
Amenazas
1 El factor político legal que tiene el sector de
las Microfinanzas cuenta con muchas debilidades. 0.1 4 0.4 4 0.4 2 Costumbres muy raída en la manera de
producir muy artesanal 0.1 3 0.3 2 0.2
3 Factor cultura de la población a condonaciones
de deudas y regalías 0.2 3 0.6 2 0.4
1
Fortalezas
1 Amplio portafolio de productos 0.2 4 0.8 4 0.8 2 La infraestructura de la sucursal es muy
buena y climatizada 0.1 3 0.3 2 0.2
4 El sistema con que cuenta la Sucursal tiene
Tecnología de punta 0.1 3 0.3 2 0.2
5 Capacitación continua a los trabajadores 0.1 4 0.4 2 0.2 6 excelente clima laboral 0.1 3 0.3 2 0.2
Debilidades
1 El control de calidad del Área Operaciones, retrasan los desembolsan dos día por revisión
de procesos. 0.1 4 0.4 4 0.4
2 El área legal está en la Sucursal una vez por semana y produce gastos en los clientes
hipotecarios por trasladarse 11 km 0.1 3 0.3 4 0.4 3 Largas filas en el área de caja por abonos en
días picos 0.1 2 0.2 3 0.3
4 El área de Marketing está centralizado 0.1 4 0.4 1 0.1
1 6.9 5.7
Anexo N0 11 Matriz MPEC .
97
MATRIZ MPEC
En la Matriz Estratégica de Planificación Cuantitativa, se evalúan dos estrategias principales que han resultado de los diferentes análisis anteriores, los cuales son:
· E1: Desarrollo de productos financieros de inversión adaptados al sector agropecuario que desee tecnificar sus sistemas de producción.
· E2: Penetración de mercado utilizando los recursos y capacidades con que cuenta la Sucursal.
A partir de los resultados de cada alternativa, se determinó que la estrategia número uno, es una estrategia donde la Sucursal Pueblo Nuevo desarrolla nuevos productos, adaptados al sector agropecuario obtiene un puntaje mayor de 6.9. En el segundo lugar está la estrategia penetración de mercados a nuevos territorios y obtiene un puntaje de 5.7,
Los objetivos estratégicos de la Sucursal Pueblo Nuevo están alineados con los resultados de las estrategias, obtenidas en las diferentes Matrices y según su evaluación en matriz MPEC, se valida nuevamente de manera positiva, el cual demuestra el aprovechamiento a desarrollar nuevos productos, penetración de nuevo mercado para lograr ser más competitivo dentro del mercado, generar más ventas y alcanzar mayor rentabilidad.
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MATRIZ ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
La Sucursal Pueblo Nuevo ha trabajado con una estrategia enfocada en una alineación corporativa, donde sus objetivos principales es el crecimiento de cartera y cliente a través de dos estrategias, Desarrollo de productos y penetración de Mercado. La estrategia Genérica es la de mejores costos, producto que el mercado tiene una alta demanda según el resultado de los factores externos, en el cual la unidad estratégica aumentaría el número de clientes y cartera, mejorando sus indicadores productivos y obteniendo mejores resultados financieros, y obteniendo mayor rentabilidad.
La estrategia de diferenciación cobra un alto valor en sus servicios financieros, y obtiene fidelidad cuando los clientes identifican las características de diferenciación, lo cual se demuestra en la excelente retención de clientes del 95%, donde los clientes regresen a la Sucursal por nuevo financiamiento por el alto valor del servicio.
Matriz Estrategias Genéricas
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MATRICES DE REVALARIZACIÓN
Matriz Adecuación Razonamiento Lógico.
MATRIZ ADECUACION RAZONAMIENTO LOGICO
PARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA ¿Es adecuada la estrategia para
desarrollar una ventaja competitiva o fortalecer la ya existente?