PREDLOGI IN IDEJE

Pomembno je, da približamo namen, smisel in potek rednih letnih razgovorov tako tistim, ki jih bodo vodili in izvajali, kot tudi tistim, ki bodo v razgovore vključeni – zaposlenim.

Doseči je potrebno čim manj odporov in zadreg ter čim večjo objektivnost in motiviranost sodelujočih.

Cilji uvajanja rednih letnih razgovorov v Podjetje X so: - možnost, da zaposleni pristopijo k ciljem podjetja,

- strokovno sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev in podajanje predlogov, - delovanje zaposlenih znotraj podjetja (pripadnost in vloga),

- boljši medsebojni odnosi,

- razvoj človeških virov (strinjanje z odločitvami glede izobraževanja). Splošni cilji uvajanja rednih letnih razgovorov v Podjetje X pa so:

- uspešno vodenje,

- izboljšanje uspešnosti podjetja, - profesionalni razvoj posameznika, - izboljšanje odnosov.

Predvsem pa naj bi redni letni razgovori pomenili prevzem novih odgovornosti na obeh straneh ter osredotočenost na delo in iskanje rešitve.

Na podlagi argumentov predlagamo, da naj se izvajanje rednih letnih razgovorov odvija v dveh stopnjah. Začeli bi z tako imenovanimi uvajalnimi letnimi razgovori, na katerih bi se zaposleni podrobno seznanili in dogovorili o samem poteku rednih letnih razgovorov. Na teh uvajalnih razgovorih bi bili vsi sodelujoči prisotni hkrati.

V drugi fazi pa bi sledili popolni letni razgovori, kjer bi se vodja pogovoril z vsakim zaposlenim posebej.

S kom izvesti redni letni razgovor:

- z vsemi neposredno podrejenimi, tudi:

- s sodelavcem, s katerim zelo tesno sodelujemo in se vsak dan pogovarjamo o tekočem delu,

- z nekom, ki gre prihodnje leto v pokoj (zahvala za prispevek in dogovor o prenosu znanja in izkušenj),

- z novincem (o napredku, o izpolnjevanju pričakovanj, za kaj vse se še mora usposobiti, kje potrebuje podporo, kako se počuti)

- s sodelavcem, s katerim nimamo najboljših odnosov (nihče ne more opraviti razgovora namesto nas, ker bi tako sporočali svojo nemoč),

- zaposleni lahko odkloni razgovor, mi kot vodja pa nikakor ne.

Kot posledica uvajanja rednih letnih razgovorov v Podjetje X so se pojavile določene spremembe. Navadno nas spremembe motijo, nočemo jih sprejeti, pogosto tudi upravičeno, saj so za posameznike spremembe včasih prehitre in preveč zahtevne. Spremembe so še posebej moteče, če do njih pride nenadoma, nepredvideno in jih spremljajo neprijetne posledice. Ljudje smo na pričakovane spremembe zelo občutljivi. Težko se z njimi sprijaznimo, čeprav natančno vemo, da so potrebne. Razumemo jih, vendar hkrati upamo, da bodo največ sprememb lahko opravili drugi, brez nas.

Precej burno so se na uvedbo rednih letnih razgovorov odzvali starejši delavci, ki so nekaj let pred upokojitvijo. Menimo, da je tej burni reakciji botroval ravno strah pred nečim novim, nečim kar bi lahko porušilo njihov službeni vsakdan – strah pred spremembami torej.

V mladosti smo si pogosto želeli, ko bi bili vsaj odrasli. Postali smo odrasli, pa tega nismo niti opazili, prehitro pa se bomo zavedali svoje starosti. Spremembe se torej vrstijo kar naprej, če to želimo ali ne. Še največ je sprememb, ki so se zgodile brez naše volje. Bistveno pri vsem tem pa je, da smo vse te spremembe tako ali drugače preživeli. Dejstvo, da smo preživeli dosedanje spremembe, vliva zadosti poguma, da bomo preživeli tudi naslednje. Še več. Če bomo delali vedno tako kot smo delali do sedaj, nimamo nobene možnosti, da bi bilo kdaj kaj drugače, boljše, ampak je še največ verjetnosti, da bo ostalo tako kot je, ali da bo celo slabše. Če pa spremenimo svojo aktivnost, imamo novo možnost: lahko je enako, slabše ali boljše. Nova možnost, da bo lahko bolje, bi morala zadoščati, da bi sprejeli tveganje.

Menimo, da bi se na prej omenjenih uvajalnih razgovorih bilo primerno pogovoriti tudi o spremembah, ki jih bo izvajanje rednih letnih razgovorov prineslo. Če jih bomo predstavili na zgoraj naveden način, bodo tudi tisti sodelavci, ki zavračajo spremembe ali se jih morda celo bojijo in zaradi tega pri razgovoru ne sodelujejo, kot bi bilo potrebno, lažje uvideli, da jim redni letni razgovori lahko kvečjemu pripomorejo.

Tveganje bo tako sprejemljivejše, počutili se bodo varneje in bolj bodo verjeli v uspešnost načrtovanih sprememb.

Kot že rečeno, ljudje ne maramo presenečenj, stvari, ki jih ne poznamo in si jih ne znamo predstavljati, se bojimo in izogibamo. Zato moramo dati tudi sodelavcu priložnost, da se na razgovor pripravi.

Odločili smo se, da bomo udeležence najprej povabili ustno. Sodelavcu najprej povemo namen sestanka, dogovorimo se za kraj in uro srečanja in napovemo predvideno trajanje. Poprosimo ga, naj se nanj tudi sam pripravi in mu obljubimo še pisno vabilo. Sodelavca ustno povabimo vsaj tri tedne pred razgovorom, da bo imel dovolj časa za pripravo.

Da bi sodelujoči redni letni razgovor jemali bolj formalno in obvezno, menimo, da je prav, da jih povabimo tudi pisno. Vendar pa pisno vabilo ne bo strogo uradno, formalno in suhoparno, pač pa smo se odločili za bolj prijetno in vabljivo obliko ter vsebino. Ne glede na to, ali bo vabilo strogo formalno ali zgolj prijetno in vabljivo, je pomembno, da v njem nakažemo namen razgovora, potrdimo, kar je bilo dogovorjeno ustno in priložimo seznam tem pogovora, da se bo sodelavec lahko pripravil. Pisno vabilo sodelavcu izročimo štirinajst dni pred razgovorom.

Poleg vabila in seznama tem pogovora bodo zaposleni prejeli tudi Brayfield – Rotovo lestvico za merjenje splošnega zadovoljstva z delom.

Oceno 2 uporabite, če se s trditvijo zelo strinjate, oceno 1 boste uporabili, če se s trditvijo delno strinjate, oceno 0 pa boste uporabili, če ste do trditve indiferentni (te ocene se po možnosti izogibajte). Z oceno -1 ocenite trditev, s katero se ne strinjate in oceno -2 uporabite, ko se s trditvijo nikakor ne strinjate.5

VPRAŠANJA 2 1 0 -1 -2

Moje delo je zame kot zabava.

Moje delo je večinoma zanimivo in ni mi dolgčas, ko ga opravljam.

Verjamem, da si moji prijatelji bolj prizadevajo pri svojem delu kakor jaz pri svojem.

Mislim, da moje delo ni prijetno.

Bolj uživam pri delu, kakor v prostem času.

Pri delu se pogosto dolgočasim.

Popolnoma sem zadovoljen z delom.

Najpogosteje se prisiljujem, da grem na delo.

Vedno bolj sem zadovoljen z delom.

Menim, da moje delo ni zanimivejše od dela, ki bi ga lahko dobil.

Svojega dela sploh ne maram.

Čutim, da sem pri svojem delu srečnejši od večine drugih ljudi.

Najpogosteje opravljam delo z velikim poletom.

Vsak delavnik se mi zdi neznansko dolg.

Raje imam svoje delo kakor večina sodelavcev.

Moje delo je sorazmerno nezanimivo.

V delu najdem pravo zadovoljstvo.

Razočaran sem nad tem, da sem takšno delo sploh sprejel.

Tabela 1: Brayfield – Rotova lestvica za merjenje splošnega zadovoljstva z delom

_______________________

5 MANAGEMENT: Nova znanja za uspeh / Stane MOŽINA…[et al.]. Radovljica: Didakta, 2002

Izpolnjeno lestvico naj bi nam oddali v dveh do treh dneh od prejema. S kvalitetno analizo odgovorov lahko namreč ugotovimo, kako so zadovoljni z delom. Če bomo ugotovili, da so z delom zelo nezadovoljni, si bomo lahko razložili tudi druge neprijetnosti, ki so z njim povezane. Ocen njihovega nezadovoljstva nikakor ne bomo uporabili za drastične ukrepe, ampak bomo poskušali najti razloge za takšno stanje in ga spremeniti. Brayfield – Rotova lestvica nam bo torej nekakšna opora pri samem rednem letnem razgovoru.

Da bo razgovor imel smisel in da bo hkrati še prijeten, je pomembno, da sta tako sodelavec, kot tudi vodja sproščena. Dejstvo je, da bosta sproščena le, če bosta na razgovor dobro pripravljena.

Zato smo se odločili, da bomo sodelavcu poleg vabila in Brayfield – Rotove lestvice dali še seznam vprašanj, o katerih bo tekla beseda na samem razgovoru. Prosimo ga, da se v okviru vprašanj pripravi, si kaj zabeleži, ter da tudi sam razmisli o stvareh, ki bi jih rad razčistil z vodjo. Zdaj ima za to namreč dobro priložnost.

Spoštovani sodelavec, sodelavka!

Spodaj je naštetih nekaj vprašanj, o katerih bo tekla beseda na najinem letnem razgovoru. Nanašajo se na delo, ki ga opravljate, na vaše pretekle rezultate in na vaše načrte za prihodnost. Prosim vas, da jih preberete in do najinega razgovora o njih razmislite. Priporočljivo je, da si na osnovi vprašanj naredite tudi zapiske, ki vam bodo v pomoč pri samem razgovoru.

1. Prosim, da opišete svoje delovne obveznosti, naštejte delovne naloge, za katere ste zadolženi ali pri njih sodelujete.

2. Katere naloge, ali vrste nalog ocenjujete, da ste posebno dobro opravili? Zakaj so bile te naloge tako dobro opravljene?

3. Katere naloge ali vrste nalog niso bile posebno dobro opravljene? Zakaj niso bile dobro opravljene?

4. Kaj menite o vsebini vašega dela ali področju svojega dela? Ali ste si dobro razdelili delo in postavili prioritete? Kakšne so vaše kvalifikacije, spretnosti in izkušnje za delo, ki ga opravljate?

5. Kako bi lahko vaše trenutno delo izboljšali? Ali imate predloge za nove naloge, ki bi jih želeli opravljati? Ali obstajajo naloge, za katere želite, da jih ne opravljate? Ali imate predloge za izboljšanje? Kakšni so vaši cilji ali predlogi za naslednje leto glede na strokovni razvoj in usposabljanje?

6. Kako ocenjujete delovne odnose med vami in vašim nadrejenim (osebo, ki vodi razgovor)

7. Kako ocenjujete delovne odnose med vami in vam podrejenimi? 8. Kaj menite o delovnih odnosih med vami in vašimi kolegi?

9. Ali so materialni delovni pogoji na vašem delovnem mestu zadovoljivi? Ali imate predloge za izboljšanje?

10. Ali želite sporočiti druge pomembne okoliščine? Ali želite spregovoriti o okoliščinah, ki vplivajo na vašo delovno situacijo? (domače razmere, okoliščine na delovnem mestu, o katerih do sedaj ni bilo govora)

Lep pozdrav, Nadrejeni (podpis)

Seznam vprašanj, ki ga bodo sodelavci dobili poleg vabila in Brayfield – Rotove lestvice, bo dokaj splošen. Ker pa so sodelavci različni in ker jih vodje različno dobro poznajo, hkrati pa gre na različnih delovnih mestih za različne poudarke, bodo seveda vprašanja na dejanskih rednih letnih razgovorih temu prilagojena. Razgovor bo namreč tekel drugače s sodelavcem, ki opravlja visoko strokovno delo z visoko stopnjo odgovornosti, kot s sodelavcem, katerega del nalog so naloge vodenja, in spet drugače s sodelavcem, ki opravlja pretežno enostavna, rutinska dela.

Kot navaja Milena Majcen, lahko rečemo, da vodja oblikuje vprašanja skladno s ciljem, ki bi ga rad s konkretnim razgovorom dosegel.6

Odločili smo se torej, da bodo pri dejanskih razgovorih vprašanja zelo različna, odvisno od poudarka, ki je pomemben za čisto konkreten razgovor. Ne glede na to pa se bodo vsa vprašanja nanašala delovne razmere, na odnos sodelavca do njegovega dela (pri čemer nam bo v pomoč analiza Brayfield – Rotove lestvice), na odnos med njim in njegovim vodjo ter na odnos z drugimi. Govora bo tudi o bližnji preteklosti, sedanjosti, največji poudarek pa bo na bližnji prihodnosti in na načrtih za razvoj ter za izboljšanje trenutnega stanja.

Pričakovati je tudi, da se bodo pri dejanskem razgovoru pojavljala razna podvprašanja, ki se bodo oblikovala sproti, odvisno od poteka razgovora.

Vsak redni letni razgovor (ne glede na nivo) naj bi torej vseboval naslednje elemente: - izmenjava mnenj med udeleženci,

- analiza dela preteklega obdobja, - cilji za prihodnje obdobje,

- načrtovanje razvoja človeških virov (na poklicnem in osebnem področju), - zaključki rednega letnega razgovora in načrti za prihodnje.

Da bi dobili še kakovostnejši seznam vprašanj, smo se odločili, da bomo na prej omenjenih uvajalnih rednih letnih razgovorih sodelavcem razložili, kako si predstavljamo razgovore z njimi, kaj si od razgovorov obetamo, želimo ter okvirno, kakšna vprašanja bomo obravnavali. Nato pa jih bomo povabili, naj nam naštejejo še tista vprašanja, o katerih bi se prav tako radi pogovorili, pa se jih mi nismo spomnili. Menimo, da bodo tako sodelavci ponosni, ker so tudi sami prispevali k vsebini rednih letnih razgovorov, bolje si jih bodo predstavljali in se tako na njih tudi bolje pripravili.

Ugotavljamo torej, da bo pogovor učinkovit le, če se bosta oba udeleženca nanj temeljito pripravila. Kako se bo razgovor razvijal in nadaljeval, pa je v veliki meri odvisno od prvega vtisa, ki ga sodelavec dobi o nas in o prostoru, kjer bo razgovor tekel. Potekati mora namreč v najboljših možnih pogojih. V miru, brez vplivanja zunanjih dejavnikov, brez telefona, brez motenj… Pomembno je, da si za vsakega sodelavca vzamemo dovolj časa, pa čeprav bomo le-tako dnevno opravili le enega ali dva razgovora. Sodelavec se bo počutil dosti bolje ter hkrati pomembnejši, če bo vedel, da ima za razgovor neomejen čas. Tako bo bolj sproščen, bolj se nam bo zaupal in razgovor bo uspešnejši.

__________________________

6 MAJCEN, Milena; Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci, GV Založba, Ljubljana, 2001

Zelo pomembno je torej, da pozorno izberemo kraj srečanja in da pazimo na pozdrav in prve besede. Skrajno neprimerno bi bilo, če bi že na samem začetku začeli s kritiko in najtežjim predmetom razgovora. Biti moramo strpni, vzeti si moramo čas za vljudnost in upoštevati čas, ki ga sodelavec in tudi mi sami potrebujemo za ogrevanje. Začnemo torej prijazno, pozitivno in umirjeno.

Dober kitajski pregovor pravi: »Bog vam je dal ena usta in dvoje ušes. Zakaj jih ne uporabljate v istem razmerju, kot vam jih je dal?« Noben pogovor ne bi smel biti monolog. Oba udeleženca morata imeti priložnost, da podata svoje mnenje oziroma pojasnita svoje poglede na določeno problematiko, vprašata stvari v zvezi z namenom pogovora. Pogovor ne sme biti izgubljanje časa. Velikokrat se nam zgodi, da smo izpeljali pogovor s sodelavcem in ugotovimo, da ne moremo napisati nobenega zaključka in da nismo dosegli zastavljenega cilja. To lahko pomeni, da pogovora nismo imeli v svojih rokah. Poslušati moramo tako pasivno kot aktivno.

Določen pomen moramo znati razbrati tudi med vrsticami znotraj vsebine, ki nam jo sodelavec posreduje.

Pozorno poslušanje ni pomembno samo za profesionalne spraševalce. Zadeva vsakogar, ki bi se rad sporazumeval z drugimi, vedno in povsod.

Mnogi ljudje mislijo, da je poslušanje nekaj nedejavnega, govorjenje pa ravno nasprotno. Tudi fraze, ki jih ljudje uporabljajo v pogovoru – »sedi in poslušaj« namigujejo na splošno nerazumevanje pravega poslušanja. Samo poslušanje tistega, kar nekdo govori, je sorazmerno nedejavno. Toda pazljivo, zavestno poslušanje je izjemna dejavnost.

Pozorno poslušanje zahteva intenzivno sodelovanje v pogovoru, čeprav poslušalec molči. To ni vedno lahko. Potrebna je koncentracija. Človek se mora poslušanju resnično posvetiti. Sogovornika je treba spraševati in spodbujati. Odzvati se moramo hitro, preudarno, kratko in jedrnato.

Kot navaja Levine (1995), je prav vsakomur všeč, da ga drugi poslušajo, zato se skoraj vedno odzove tistemu, ki ga posluša. Poslušanje je eden najboljših načinov, da pokažemo svoje spoštovanje do bližnjega. Tako mu pokažemo, da ga obravnavamo, kot pomembno človeško bitje. Na takšen način mu povemo: »Tisto, kar misliš, delaš in

verjameš, je zame pomembno.«7

Zapis sklepov

Sklepe je potrebno zapisovati sproti, takoj ko se udeleženca razgovora dogovorita o posameznem sklepu. Nato sodelavcu na koncu jasno preberemo vse sklepe. Ob tem preverjamo, če smo se prav razumeli. Definiranje naj bo jasno in natančno: kaj, do kdaj, koliko, kakšne kakovosti. Podpis obeh je potrditev dogovorjenega kot obveza za uresničitev. Vsak shrani svojo kopijo dogovora.

Zaključek rednega letnega razgovora

Sodelavcu se zahvalimo za sodelovanje in izrazimo upanje, da bo dogovorjeno uresničil. Po odhodu uredimo misli in še sami zapišemo kakšno opombo, s katero analiziramo uspešnost rednega letnega razgovora (kaj je bilo dobro, kaj izboljšati, ali sem dobil vse informacije, ali sem dovolj poslušal, ali sem dosegel namen).

_____________________________

7 LEVINE, Stuart R.; CROM, Michael A.; Kako uspešno vodimo ljudi; Mladinska knjiga, 1995, Ljubljana

Zaključek vseh rednih letnih razgovorov

Ko se pogovorimo z vsemi sodelavci, sledi sinteza in priprava predloga sprememb. Razmislimo tudi, kako uresničiti spremembe in jih vključiti v razvojni načrt. Če smo sodelavcem karkoli obljubili na rednem letnem razgovoru, moramo to izpolniti v dogovorjenem času. S sintezo vseh idej seznanimo vse zaposlene in posredujmo glavne zamisli.

Rezultat mora biti izvajanje ali uvajanje sprememb na podlagi tega, za kar smo se dogovorili. Šele to bo namreč zagotovilo verodostojnost rednih letnih razgovorov. Če sodelavci vidijo, da smo začeli uresničevati njihove predloge kot skupno nalogo, bodo bolj motivirani za sodelovanje.

5

ZAKLJUČKI