Redni letni razgovor v podjetju X : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Texto completo

(1)UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. REDNI LETNI RAZGOVORI V PODJETJU X. Mentor: dr. Marjan Sedej. Kandidatka: Marija Rošer Mislinja, marec 2006.

(2) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Marjanu Sedej za strokovno vodenje in vso pomoč pri izdelavi diplomske naloge. Hvala ge. Štefaniji Kadliček in ge. Darji Pungartnik iz Kadrovskega inženiringa Trgotur, ki sta mi omogočili sodelovanje pri izvajanju rednih letnih razgovorov v Podjetju X ter za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Vesni Krebl, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 2 od 54.

(3) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. POVZETEK Eno izmed najučinkovitejših sredstev za izgradnjo zaupanja med vodjo, posameznikom in delovno skupino je gotovo redni letni razgovor. Strokovnjaki ga priznavajo kot osnovni instrument medsebojne komunikacije, preko katerega krepimo vezi med podjetjem, posameznikom in delovno skupino. Namen rednih letnih razgovorov je predvsem spodbuditi sodelavce, da razmišljajo o svojih poklicnih željah, strokovnih ambicijah, ustvariti priložnost za preskušanje še kakšnih drugih zamisli, spoznati njegove želje, poglede, občutke in izvabiti pomembne informacije o osebnem razvoju, do katerih se drugače ne bi dokopali. To je priložnost, da vodja brez pritiska vsakodnevnega poslovnega življenja za trenutek skuša videti stvari iz nekoliko oddaljenega zornega kota, se pravi, da skuša videti posamezne dele znotraj celote. Za sogovornika je pogovor enkratna priložnost, da pove tudi tisto, kar morda vodji ni všeč, česar ne bi rad slišal. Zaželeno je, da vodja dopusti tudi nekaj kritičnih pripomb na svoj račun. Za sprostitev in objektiven pogled na vsakodnevni tok delovnega življenja je sicer potrebno nekaj časa, pa vendar sčasoma lahko pogovor preraste v kreativno srečanje. Postane lahko neke vrste generator dobrih zamisli o delavčevi karieri, pa tudi o medsebojnih razmerjih pri delu, zato jih vse več podjetij tudi izvaja. Leta 2003 jih je prvič izvedlo tudi Podjetje X. Zaradi razlik, ki so bile ugotovljene med odgovori v tem in pa v naslednjem letu (letu 2004), ko so bili razgovori izvedeni drugič, je v diplomski nalogi analizirana: razlika med odgovori v letih 2003 in 2004, razlika med odgovori posameznih organizacijskih enot v Podjetju X. V nadaljevanju pa so podani predlogi in rešitve za: boljšo motivacijo zaposlenih, da bi dobro razmislili o svojem delu in načrtih ter da bi sami pripravili predloge, kako bi stvari izboljšali.. KLJUČNE BESEDE -. Redni letni razgovor Poglobljen pogovor Motivacija. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 3 od 54.

(4) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ABSTRACT One of the most efficient means to build up trust among the manager, an individual and a work group is definitely the regular annual meeting. It is acknowledged by experts as a basic instrument of mutual communication, through which bonds between the company, an individual and a work group are being strengthened. The primary objective of regular annual meeting is to encourage the employees to think about their vocational wishes, professional ambitions, to create an opportunity to test any other ideas, find out their wishes, views, feelings and provoke significant information about their personal development, all of which would be impossible to attain without this meeting. It is an opportunity for the manager to see the things from a somewhat different point of view, without the usual everyday pressures. This means that he can see the individual parts inside the whole. For the employees this meeting is also a unique opportunity to express all of what the manager might not like, or what he might not like to hear. It is desired that the manager accepts some criticism on his part as well. In order to relax and adopt an objective perspective on the everyday process of work, some time is usually needed, but in time the meeting can develop into a creative discussion. It can become a sort of generator of fresh ideas about the employee’s carrier, as well as mutual relationships at work. The X Company did the annual meeting in the year 2003 for the first time. Due to the differences found in answers in this and following year (2004), when the meeting was done for the second time, the Diploma assignment analyses: - the difference in answers between 2003 and 2004, - the difference in answers according to organized units in X Company. Following are also the suggestions and solutions for: - better motivation of the employees, in order to reconsider their work and plans, to prepare some suggestions themselves, to make things better.. KEYWORDS -. Regular annual meeting Deep discussion Motivation. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 4 od 54.

(5) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. KAZALO. 1 UVOD __________________________________________________________ 6 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ______________________________________ 6 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA__________________________________________ 6 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE____________________________________ 8. 1.4. METODE DELA ___________________________________________________ 9. 2 TEORETIČNE OSNOVE _________________________________________ 10 2.1 KAJ JE REDNI LETNI RAZGOVOR _________________________________ 10 2.2 AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNEGA RAZGOVORA ________________ 12 2.3 VSEBINA RAZGOVORA ___________________________________________ 14 2.4 POTEK RAZGOVORA _____________________________________________ 16 2.5 POGOJI ZA UČINKOVITO IZVEDBO RLR ___________________________ 17 2.6 POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU ______________ 18 2.7 NEPOSREDNO PO RAZGOVORU ___________________________________ 19 2.8 OBDOBJE MED DVEMA REDNIMA LETNIMA RAZGOVOROMA _____ 19 2.9 KAKO UVESTI REDNE LETNE RAZGOVORE V PRAKSO ____________ 20. 3. OBSTOJEČE STANJE NA PODROČJU Rlr – empirična raziskava ______ 21 3.1 OBSTOJEČE STANJE V PODJETJU X _______________________________ 21 3.2 EMPIRIČNA RAZISKAVA _________________________________________ 23 3.3 PRIMERJAVA RLR MED TREMI ORGANIZACIJSKIMI ENOTAMI ____ 28 3.4 KRITIČNA ANALIZA______________________________________________ 39. 4. PRENOVA OBSTOJEČEGA STANJA _____________________________ 42 4.1 ODLOČILNI KRITERIJI ___________________________________________ 42 4.2 PREDLOGI IN IDEJE______________________________________________ 42. 5. ZAKLJUČKI __________________________________________________ 51 5.1. OCENA UČINKOV ______________________________________________ 51. 5.2. POGOJI ZA UVEDBO____________________________________________ 51. 5.3. MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA ____________________________ 51. LITERATURA IN VIRI______________________________________________53. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 5 od 54.

(6) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVOD. Kot navaja Levine (1995), si vsak človek, od direktorja najbolj uspešnega podjetja, do navadnega prodajalca, ki v trgovini sprejema prazne steklenice želi, da bi mu nekdo rekel, da dela odlično, da je pameten, sposoben in da cenijo njegove napore. Pogosto zadostuje samo drobno priznanje, majčkena spodbuda v pravem trenutku, da postane dober delavec odličen. 1 Dejstvo, da tudi redni letni razgovori pripomorejo k temu, da dober delavec postane odličen in pa pobuda nekaterih zaposlenih v Kadrovskem inženiringu Trgotur, d.o.o., ki imajo z izvajanjem razgovorov večletno prakso, sta me vzpodbudila, da v diplomskem delu predstavim ta trend.. 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA. Pričelo se je z opravljanjem praktičnega dela v Trgotur-u, ki nudi svoje kadrovske storitve različnim podjetjem po Sloveniji. Med temi storitvami je tudi izvajanje rednih letnih razgovorov. Tako mi je bilo omogočeno, da tudi sama prisostvujem pri izvajanju le-teh v srednje velikem podjetju – Podjetju X. Redni letni razgovori naj bi prinašali v komunikacijo novo razsežnost, novo kakovost. V diplomskem delu sem ugotavljala, če je temu res tako. Zanimalo me je, če so res odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev ter kakšni so odzivi zaposlenih. Raziskava je potekala v smeri odkrivanja razlik med odgovori pri prvem in drugem izvajanju razgovorov ter odkrivanja razlik pri odgovorih med posameznimi organizacijskimi enotami. V nadaljevanju naloge pa sem želela prikazati način, kako doseči, da bi sodelavci že pred samim razgovorom dobro premislili o svojem delu in načrtih ter da bi sami pripravili predloge, kako bi stvari izboljšali, pa tudi kako doseči, da bi se vodja in sodelavec po razgovoru še bolje razumela in da bi si lahko povsem zaupala.. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA. Kadrovski inženiring Trgotur Kadrovski inženiring Trgotur je družba z omejeno odgovornostjo v zasebni lasti, ki je bila ustanovljena leta 1989. Dejavnost družbe je podjetniško in poslovno svetovanje. Specializirani so za organizacijsko kadrovski inženiring. Urejajo statusne zadeve za družbe in samostojne podjetnike. ____________________ 1. LEVINE, Stuart R.; CROM, Michael A.; Kako uspešno vodimo ljudi; Mladinska knjiga, 1995, Ljubljana. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 6 od 54.

(7) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Izdelujejo in usklajujejo splošne akte v skladu z veljavnimi zakoni in kolektivnimi pogodbami kot pravno podlago za sklepanje in celovito urejanje delovnih razmerij med delavci in delodajalcem: - s poudarkom na organizaciji in sistematizaciji delovnih mest kot temeljnim izhodiščem, v katerem delodajalec določi organizacijo dela in obveznosti, ki jih morajo delavci poznati zaradi izpolnjevanja delovnih obveznosti, - z opredelitvijo delovnega časa, odmorov, počitkov in dopustov ter drugih opravičenih izostankov od dela, prerazporeditvijo delovnega časa, nadurnega dela zaradi potreb delovnega procesa, - s podrobno izdelanim sistemom določitve osnovnih plač, delovne uspešnosti, ugotavljanjem rezultatov dela posameznika, skupine in celote kot osnove za določitev stimulativnega dela plače kot tudi drugih načinov motivacije (napredovanje, bonitete…), dodatkov, nadomestil, povračil stroškov v zvezi z delom, regres, odpravnine (presežni delavci, upokojitev…), - z določitvijo, ugotavljanjem, postopki in možnimi ukrepi v primerih odškodninske ali disciplinske odgovornosti posameznika ali skupine. Za poslovne partnerje opravljajo vsa strokovna in operativna dela: - planiranje kadrov, iskanje, izbiranje in sklepanje pogodb o zaposlitvi, - spremljanje poskusnega dela, spremljanje pripravništva, ugotavljanje znanja in zmožnosti, - razvoj človeških virov (ugotavljanje izobrazbenega primanjkljaja, strukturnih neskladij in potreb – izdelava plana za dosego ciljev podjetja in usklajevanje z osebnimi cilji zaposlenih), - urejanje pravic in obveznosti iz delovnega razmerja, - reševanje konfliktnih situacij med delavcem in delodajalcem, - sodelovanje z Republiškim zavodom za zaposlovanje, Zavodom za pokojninsko in invalidsko zavarovanje, z zdravstveno skupnostjo, upravnimi in drugimi enotami, - ugotavljanje in izvajanje postopkov ob odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz poslovnih razlogov, - prenehanje pogodbe o zaposlitvi (sporazumna razveljavitev, redna ali izredna odpoved…), - zastopanje pred inšpekcijskimi organi, - zavarovanje premoženja, zavarovanje odgovornosti in zavarovanje zaposlenih, - organiziranje in izvajanje drugih del, ki se navezujejo na organizacijsko kadrovsko področje. Delo izvajajo za družbe in samostojne podjetnike iz različnih gospodarskih panog. Pokrivajo celotno Slovenijo, od Jesenic na Dolenjskem do Jesenic na Gorenjskem in od Maribora do Kopra. Obvladujejo preko 50 delodajalcev različnih branž, pri katerih je zaposlenih približno 1000 delavcev. Njihovi poslovni partnerji so torej krajevno razpršeni po vsej Sloveniji. Oddaljenost danes nima pomembnejšega vpliva na kakovost in ažurnost opravljanja dela, saj razdalje z lahkoto premagujejo s sodobno tehniko in oblikami komuniciranja. S podpisom novih branžnih kolektivnih pogodb, pa se bo povečal tudi obseg dela, kar pa daje novo sliko razširitve že obstoječega tržišča. Prav njihova organizacija lahko ogromno naredi pri utrjevanju odnosov med delodajalci in delavci ter s tem pridobi poštene in odkrite ter zaupanja vredne odnose, ki dajejo optimalne rezultate na dolgi rok.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 7 od 54.

(8) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Trgotur se uspešno uveljavlja na številnih področjih. So družba z jasno poslovno usmeritvijo in prepoznavnimi vrednotami, saj se pri delu držijo slogana: “Delo opravljajo ljudje in prav ljudje so največje bogastvo.” V družbi Trgotur so prepričani, da je najmočnejše podjetje z dobrimi sodelavci, ki čutijo podjetje, mu pripadajo in so del njega. Zavedajo se odgovornosti do poslovnih partnerjev, zaposlenih in širšega družbenega okolja. Povečujejo obseg in kakovost njihovih storitev in jih prilagajajo posebnostim stranke. Nekatere storitve opravljajo v sodelovanju z zunanjimi sodelavci, kar jim omogoča še večjo strokovnost in odzivnost. V ospredju njihovega delovanja je zadovoljen partner in njegovi delavci. V letu 2003 so si v družbi Trgotur zadali nalogo še celoviteje zadostiti potrebam in zahtevam poslovnih partnerjev, zlasti na področju zaposlovanja, s pridobitvijo koncesije za posredovanje delovne sile. Ta podvig jim je pred časom tudi uspel. Podjetje X Podjetje X je podjetje, kateremu Trgotur nudi svoje storitve. V konkretnem primeru, ki ga obravnava diplomska naloga, gre za izvajanje rednih letnih razgovorov. Začetki Podjetja X segajo v leto 1990, poslovati pa je začelo leta 1991, s štirimi zaposlenimi. Njihovo delovanje je zaokroženo na naslednjih osnovnih področjih: - paletirne naprave, - industrijski manipulatorji, - notranji transport, - pakirna tehnika. Vsa ta oprema je elektronsko procesorsko krmiljena, deluje avtomatsko in jo upravlja lastni software. Eden od osnovnih ciljev na začetku delovanja je bil uporabljati enostavne, zanesljive in učinkovite tehnične in konstrukcijske rešitve, ki jih proizvajalci podobne opreme v Sloveniji niso uporabljali. Že od samega začetka se je podjetje zavedalo, da vstopa na področje projektnega dela in neserijske proizvodnje, prilagojene zahtevam vsakokratnega kupca – investitorja. Zato je proces potekal tako, da je bil celoten razvoj lasten (kakor je tudi danes), proizvodnja pa je bila v kooperaciji (strojna obdelava, ključavničarska dela in barvanje). Lastni sta bili tudi montaža in zagon na terenu. Prodor na trg sta jim omogočila kvaliteta, uporaba priznanih proizvajalcev podsklopov in elektronskih sklopov ter razstavljanje na evropskih sejmih (Brno, München). Po prvih uspešnih projektih si je podjetje ustvarilo ime in obdržalo kvaliteto in zanesljivost obratovanja do danes.. 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE. Glavna omejitev pri izdelavi diplomskega dela je ta, da podjetje, kjer so se redni letni razgovori izvajali, ni želelo biti imenovano, zato je skozi celotno diplomsko nalogo imenovano kot Podjetje X.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 8 od 54.

(9) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Druga omejitev je izrazita specifičnost odgovorov udeležencev razgovora glede analize dela preteklega obdobja in pa ciljev za prihodnje obdobje. Zato ta del rednih letnih razgovorov ni analiziran.. 1.4. METODE DELA. V diplomskem delu so uporabljene različne metode dela. Teoretični del je nastal na podlagi študija literature, ki obravnava to tematiko. Praktični del pa je posledica sodelovanja pri izvajanju rednih letnih razgovorov in pri analiziranju le-teh. V veliko pomoč so mi bile izkušnje zaposlenih v Trgoturu – podjetju, ki mi je v prvi vrsti omogočilo prisostvovanje na razgovorih.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 9 od 54.

(10) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. TEORETIČNE OSNOVE 2.1 KAJ JE REDNI LETNI RAZGOVOR Kot navaja Milena Majcen (2001), je letni razgovor poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. Torej je letni razgovor vnaprej dogovorjeno in planirano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih ali želenih spremembah ter drugih stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na sodelavčevo uspešnost pri delu. Hkrati pa se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela, njegovega ravnanja ter o sodelavčevi vlogi, ki jo vidi vodja. V razgovoru se poglobita v njun odnos. Razmišljata in si izmenjavata mnenja ter informacije o tem, kako se sodelavec v organizaciji počuti, kakšna je njegova vloga, kaj si želi, kaj bi rad izboljšal, kaj se od njega v prihodnje pričakuje in kaj lahko glede na možnosti delovnega procesa, v skladu s cilji, poslovno strategijo ter poslanstvom organizacije pričakuje. Da se pozitivni učinki ne bi izgubili, ponavljamo razgovore redno, vsako leto. Za ta razgovor si vodja in njegov sodelavec rezervirata del delovnega časa določenega dne v letu, da se povsem posvetita drug drugemu. Njuno srečanje ima v tem času absolutno prednost pred kakršnokoli dejavnostjo v delovnem procesu. Ta čas je rezerviran samo za njun razgovor, nobena stvar ne more biti pomembnejša! Letni razgovor med vodjo in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju, v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot človeka, da si povesta stvari, o katerih se v vsakdanji naglici ne pogovarjata, da se bolje spoznata. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvija zaupanje in sproščeno sodelovanje. Tak odnos daje delavcu nov zagon in energijo za opravljanje prihodnjih nalog, saj so mu po razgovoru jasni tako njegova vloga kot cilji, ki naj bi jih v prihodnjem obdobju dosegel. Kakovostno izpeljan pogovor ima motivacijsko moč, saj delavca spodbudi k njegovemu razvoju in mu utrdi samozavest. Začuti, da je za organizacijo, v kateri je zaposlen, pomemben, ter potrdi spoznanje, da je dobrodošel in spoštovan član kolektiva. Razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja ali pogojev, v katerih dela. Opis pogojev je preprosta ugotovitev stanja in izhodišče za izboljšanje. Je srečanje, s katerim naj bi pridobila oba - sodelavec in vodja. Hkrati pa ima od razgovora korist tudi organizacija, v kateri sta zaposlena, daj je razgovor osnova za. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 10 od 54.

(11) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. določitev delavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k poslovnim rezultatom in poslanstvu organizacije. Namen Z rednim letnim razgovorom želimo: - sodelavce motivirati, da bi dobro razmislili o svojem delu in načrtih ter da bi sami pripravili predloge za izboljšanje, - doseči, da bi sodelavci dobro premislili o svoji vlogi tako v organizaciji kot v delovnem procesu, - doseči, da bi dobili pregled nad prioritetami svojih nalog in nad globalnimi pričakovanji, kaj se od njih v naslednjem letu pričakuje, - doseči, da bi bili sodelavci še bolj samostojni, odgovorni in iniciativni pri opravljanju prioritetnih nalog, - sodelavcem povedati, kako jih vodje vidijo, katere so po mnenju vodje njihove dobre strani in kje imajo še rezerve, ki bi jih kazalo izkoristiti, - doseči, da bi se vodja in sodelavec po razgovoru še bolje razumela in da bi si lahko povsem zaupala, - sodelavce bolje spoznati in jih razumeti kot ljudi ter ugotoviti, zakaj se včasih vedejo, kot se, - dobiti boljši pregled nad tem, kako se dogovorjene stvari dolgoročno tudi uresničujejo, - zbrati podatke za planiranje in izvajanje politike izobraževanja ter za napredovanje sodelavcev. Koristi Če se redni letni razgovori opravijo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imajo od njih koristi: - Delavec, ki se čuti priznanega, bolje spozna svojo vlogo. Ve, kaj se od njega pričakuje, in ve, kaj lahko v tem delovnem okolju v prihodnje pričakuje sam; - Vodja, za katerega je redni letni razgovor orodje vodenja. Svoje sodelavce bolje spozna, ker ugotovi njihova pričakovanja, želje in poglede. Sodelavcem lahko posreduje informacije, ki jim pomagajo, da razvijajo svoje sposobnosti in samostojnost. Z rednimi letnimi razgovori dobi boljši pregled nad zmogljivostmi v svoji organizacijski enoti; - Organizacijska enota, saj sodelavci postajajo bolj samostojni, imajo več idej, so bolj motivirani, ker poznajo svojo vlogo in vedo, kaj se od njih pričakuje in v katero smer naj se razvijajo. Ker dobijo pregled nad rezultati svoje skupine in bolje spoznajo njene cilje in smernice razvoja, se povečajo tudi njihova prizadevanja za doseganje skupnih rezultatov; - Organizacija, ki tako izboljša bazo podatkov v svojem kadrovskem informacijskem sistemu, kar ji omogoča boljše izvajanje kadrovske politike. Sodelavci organizacije postajajo pri opravljanju dela bolj samozavestni. Ker je redni letni razgovor tudi priložnost, da vodja svoje sodelavce opozori na njihove dobre lastnosti in na področja, kjer naj bi se v prihodnje izboljšali, se poveča splošna stopnja zadovoljstva zaposlenih. To vpliva na kakovost odnosov zaposlenih do strank, kar spet odločilno vpliva na njihovo zadovoljstvo in vodi organizacijo v smeri poslovne odličnosti.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 11 od 54.

(12) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Vpliv na zadovoljstvo zaposlenih Kot navaja Levine (1995), je največja napaka, ki so jo delali direktorji – poleg prepričanja, da so z veliko žlico pojedli vso modrost – bilo nerazumevanje, da mora biti sporazumevanje vedno dvosmerna cesta. Svoje zamisli moraš deliti z drugimi in prisluhniti njihovim. 2 V razgovoru, kjer je čutiti ozračje zaupanja in podpore, se bo sodelavec razkril, povedal, kaj ga moti in kaj si želi. Če se med pogovorom čuti sprejetega, če ima občutek, da ga vodja resnično podpira in mu želi pomagati ter če skupaj pogledata vzroke dosedanjega nezadovoljstva, zraven pa naredita tudi načrt za izboljšanje stanja, se bo kasneje pri samem delu potrudil in dosegel tisto, kar se od njega pričakuje in za kar sam meni, da zmore in hoče. Ker žanje uspehe, se mu dvigujeta samozavest in ponos. Tako postaja vse bolj zadovoljen sam s seboj in z delom, ki ga opravlja. Zaradi dobrega razpoloženja se pozitivno odziva na kontakte s sodelavci. Ker je v odnosu do drugih prijeten, ga tudi okolica rada sprejema, kar mu spet daje določen občutek ugodja in zadovoljstva, ki ga doživlja v svojem delovnem okolju. To mu daje energijo, da se še bolj potrudi pri delu… in cikel se ponavlja, njegova uspešnost narašča. Narašča pa tudi njegovo zadovoljstvo. Zato ugodno vpliva na okolico, kar spet povečuje možnost, da bi bili zadovoljni in uspešni tudi drugi sodelavci. Če opravi vsak vodja redne letne razgovore z vsemi svojimi sodelavci in če to naredijo vse vodje, se po prej opisanem dogajanju vidno razširi krog zadovoljnih in uspešnih ljudi, kar se potem bistveno pokaže pri poslovnih dosežkih organizacije, kar pa spet vpliva na povečanje zadovoljstva zaposlenih.. 2.2 AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNEGA RAZGOVORA Sam razgovor je le del širšega odnosa med vodjo in sodelavci. Komunikacija med njimi teče neprekinjeno, dan za dnem. V njej si prinašajo različna sporočila, s takšno ali drugačno vsebino in z različnimi čustvenimi vplivi. Nikoli se ne prekine, izmenjujejo si ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutne, posamične ali operativne zadeve. Redni letni razgovor je torej samo njena dopolnitev, posebna oblika, obogatitev vsebine in kakovosti odnosa. Zatorej je redni letni razgovor le faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci ter se povezuje z dejavnostmi v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja dejanja.. ____________________ 2 LEVINE, Stuart R.; CROM, Michael A.; Kako uspešno vodimo ljudi; Mladinska knjiga, 1995, Ljubljana. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 12 od 54.

(13) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Priprava na razgovor. Obdobje pred razgovorom. Razgovor. Po razgovoru. Neposredno po razgovoru. Slika 1 – Celoletne aktivnosti za izvedbo letnega razgovora Pred razgovorom V obdobju pred rednim letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih usmerja in motivira. Na posebne dogodke sicer reagira sproti, hkrati pa si jih zapisuje. Zapisane misli in zbrane podatke v letnem razgovoru uporabi kot oporne točke, da se s sodelavcem pogovori o tem, kje je dober, kje so njegove odlike in kje so tiste točke, ki bi jih veljalo izboljšati, da bi s tem dosegel še boljše delovne rezultate. Priprava na razgovor Dobra priprava zagotavlja kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča, da bodo ti imeli res pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi. Pregleda ustrezno literaturo, natančno prebere metodologijo, poišče in preštudira potrebne dokumente in podatke ter si pripravi scenarij pogovora s temami, o katerih se bosta s sodelavcem pogovarjala. Izvedba razgovora Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Pomaga si s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki ter z idejami in mislimi, ki si jih je zapisal v fazi priprave. Razgovor vodi dobrohotno in misli na to, da naj bi koristil obema – njemu in sodelavcu. Sklepne misli, s katerimi se strinjata oba, zapiše v poročilo o letnem razgovoru.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 13 od 54.

(14) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Neposredno po razgovoru Ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile med tem razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si zapiše med lastne zapiske, ki so strogo osebne narave – torej namenjeni samo njemu osebno. Poskrbi za arhiviranje poročila. Po razgovoru – do naslednjega leta Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju sodelavca in postavita določene načrte, vodja svojega sodelavca celo leto vodi, usmerja, kontrolira in spodbuja. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz, kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje zadane sklepe. Vodja spremlja napredovanje dela sodelavcev po zastavljenih načrtih. Pri tem uporablja podatke, ki jih je zapisal v poročila o opravljenih letnih razgovorih. Ta poročila med letom večkrat pregleda, da lahko potem sodelavce spodbuja in jim pomaga pri odpravljanju motenj in premagovanju težav.. 2.3 VSEBINA RAZGOVORA. SEDANJOST: - kako teče delo - kaj ga veseli - kaj ga skrbi - kako se počuti - odnosi s sodelavci. PRETEKLOST: - katere naloge je dobro opravil - kje je imel težave in zakaj - kaj bi lahko opravil bolje in kako - kaj je ostalo nedokončano in kako dokončati. PRIHODNOST: - katere so prioritetne naloge v naslednjem obdobju - kakšni so pričakovani rezultati - kako si predstavlja osebni razvoj - kako se bo vključil v predvidene spremembe. Slika 2 – Okvirna vsebina rednega letnega razgovora (Majcen 2001) Ljudje smo zelo različni. Imamo različne izkušnje, različne interese, želje, poglede naprej in poglede nazaj, različna hotenja. Tudi delamo na zelo različnih področjih z različno stopnjo odgovornosti… Zato je tudi vsak razgovor nekaj povsem samosvojega.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 14 od 54.

(15) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Izbor tem razgovora za določenega sodelavca Ker so sodelavci in njihovi prispevki k delu zelo različni, bo vsak razgovor tekel nekoliko drugače. Zato bo vodja dobro razmislil, katero temo naj v razgovoru z določenim sodelavcem poudari. O čem bo tekla beseda, se odloči vodja že v pripravi na redni letni razgovor s tem sodelavcem. Pogovor o organiziranosti in metodah dela Sogovornika se bosta pogovarjala o delovnih nalogah, načinih izvajanja, o sodelavčevih obremenitvah, dnevnem načrtovanju, o kratkoročnih ciljih, o tem, kako se določajo dolgoročnejši cilji, o prioritetah posameznih nalog, o obvladovanju časa itd. Vodja bo sodelavca dobro poslušal in mu z izbranimi vprašanji pomagal, da bo prišel do boljših zamisli. V razgovoru ga bo vzpodbujal pri iskanju boljših rešitev in načinov dela, ga opozarjal na njegovo vlogo, navajal dejstva… Ob koncu razprave o tej temi pa mu bo pomagal narediti načrt prihodnjega ravnanja in sprememb v načinu dela, načrt o tem, na kakšen način lahko izboljša učinke svojega dela. Redni letni razgovor je hkrati priložnost, da vodja in sodelavec dobro pregledata razvid nalog, se pogovorita o doseganju standardov. Če je potrebno, dopolnita in uskladita seznam nalog ter standarde z novimi zahtevami delovnega procesa. Pregled opravljenih nalog in analiza delovne uspešnosti Ko se v letnem razgovoru dotaknemo preteklosti, se lahko hkrati pogovorimo tudi o modelu za določanje uspešnosti delavcev. Možno je, da bo sodelavec želel, da mu vodja utemelji, na osnovi katerih dejstev in rezultatov se je odločil za to, da je priznal takšen delež stimulacije. Toda takšen pogovor ni niti nujen niti običajen. Redni letni razgovor ni prvenstveno pogovor o plači in o deležu za delovno uspešnost. Prenos in usklajevanje ciljev Cilje postavljamo in načrtujemo, določamo standarde, da opredelimo želeno stanje ter načrtujemo pot, kako do tega stanja priti. Cilje načrtujemo v mislih. Predstave različnih ljudi o tem, kaj bo v določenem trenutku v prihodnosti, pa so različne, celo nasprotujoče si ali izključujoče se. Zato je potrebno cilje vedno usklajevati. In prav redni letni razgovor je priložnost, da se o ciljih za leto dni naprej pogovorimo, uskladimo, jim postavimo jasne meje, definiramo tudi čas. Ko jih uskladimo, nas čaka še ena, zelo pomembna faza – pogovarjanje in dogovarjanje o načrtih za njihovo uresničitev. Kajti šele cilji, ki imajo v ozadju trden načrt, kako jih bomo dosegli, in voljo, da bomo zamišljene načrte tudi dosledno izpolnjevali, nam zagotavljajo, da jih bomo tudi zares dosegli. Pogovor o vlogi sodelavca Sodelavci, ki vedo, kaj se od njih pričakuje, kje in kakšno je njihovo mesto v delovnem procesu, kako so vpeti v poslovni proces, kako vplivajo na delovni proces in kaj sami prispevajo k dobrim poslovnim rezultatom, so odgovorni, samostojni, zagreti in polni novih idej. Sodelavci, ki jim njihova vloga ni povsem jasna, pa so nesamostojni, brez volje in brez idej, čakajo na navodila, v delu ne vidijo pravega izziva in se ne veselijo rezultatov. Kako dobro se sodelavec zaveda svoje vloge in udeležbe pri doseganju poslovnih rezultatov, mora vodja šele ugotoviti. Tako je redni letni razgovor pravi trenutek za to.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 15 od 54.

(16) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pogovor o napredovanju sodelavca Ko se vodja s sodelavcem pogovarja o njegovem osebnem razvoju in o pogledu na njegovo delovno kariero, ko pripravljata načrte za prihodnost, veljajo iste zakonitosti kot pri usklajevanju ciljev. Vodja sodelavca najprej dobro posluša, nato mu prikaže svoje poglede in težnje ter možnosti organizacije. Šele nato se lotita usklajevanja in skupnega načrtovanja. Vodja usklajene načrte zapiše v poročilo. Sogovornika se pogovarjata zlasti o napredovanju, predvidenih ali želenih spremembah, o izobraževanju in potrebi po dodatni praksi.. 2.4 POTEK RAZGOVORA Razgovor ima tri dele, in sicer začetek, osrednji – vsebinski del in zaključek. Začetek razgovora Od prvega vtisa, ki ga dobi sogovornik o nas in o prostoru, kjer bo razgovor tekel, ter od prvega vtisa, ki ga dobimo sami o sogovornikovem vstopu, je v veliki meri odvisno, kako se bo razgovor razvijal in nadaljeval. Zato pozorno izberemo kraj srečanja in pazimo na pozdrav in prve besede, ki so povabilo na razgovor. Nikar kar na začetku ne napadimo s kritiko ali ne začnimo z najtežjim predmetom razgovora. Bodimo strpni, vzemimo si čas za vljudnost in upoštevajmo čas, ki ga sodelavec potrebuje za ogrevanje. Začeti moramo prijazno, pozitivno in umirjeno. Osrednji del Osrednji del razgovora je najobširnejši in najzahtevnejši. Zajema vso vsebino in uresničuje namen razgovora. V njem se še posebej pokažejo komunikacijske spretnosti in lastnosti sogovornikov, ki vplivajo na dobro sporazumevanje, hkrati pa se pokaže potreba po uporabi ustreznih tehnik. Odvisno od tega, kako razgovor poteka, pa se razvija, poglablja in spreminja tudi komunikacijska klima. Razgovor je dvogovor, torej izmenjava informacij in občutkov. Zato se sogovornika neprestano oglašata in poslušata drug drugega. Bolj kot sta pri tem pozorna, bolj kot razmišljata o tem, kaj mu je sogovornik sporočil in kako naj izrazi lastne misli, da ga bo drugi lahko razumel, kvalitetnejša so sporočila in prijetneje se počutita. Kot navaja Greene (1993) je pomembno, da se spustimo na nivo zaposlenega in odkrijemo njegove občutke želje in potrebe. Kdo je ta človek? Katere stvari so mu pomembne? Te vrednote zanetijo v njem ogenj, ki ga motivira. Odkriti moramo njegove resnične vrednote in jih na pošten in realističen način povezati z njegovim delom. Na tak način dobimo generator, ki se poganja sam. Obstaja več različnih poti, kako to izvedemo, toda vse zahtevajo pripravljenost, da vprašamo zaposlenega, kaj občuti, želi in iskreno prisluhnemo njegovim odgovorom. 3. ____________________ 3 GREENE, Richard H.; Nov način komunikacije – praktični nasveti za boljše poslovno in družinsko sporazumevanje; Alpha center, Ljubljana, 1993. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 16 od 54.

(17) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zaključek razgovora V razgovoru sta se sogovornika dotaknila različnih tem. Nekatere med njimi so bile prijetnejše, druge zahtevnejše ali manj prijetne, verjetno je tudi razpoloženje nihalo. Kdaj pa kdaj so se pojavili neprijetni občutki, zadrega, morda nekoliko sramu ali razočaranja, celo jeza… Ne glede na to, kako je razpoloženje nihalo, mora biti vodja toliko spreten, da zaključi razgovor tako, da se oba razideta z dobrimi občutki. Tik pred koncem vodja še enkrat obnovi glavne sklepe in obljube, ki sta si jih dala. Razgovor zaključi s tem, da ponovno poudari, da sodelavcu zaupa in da se mu zahvaljuje za sodelovanje.. 2.5 POGOJI ZA UČINKOVITO IZVEDBO RLR Izvesti ga morajo vsi vodje Če ta pogoj ni izpolnjen, se izkaže, da se razgovoru izognejo ravno tisti vodje, ki že sicer ne komunicirajo dovolj kakovostno s sodelavci. Tisti, ki mislijo, da je vodenje predvsem zapovedovanje, kontrola, ali tisti, ki prepuščajo sodelavce samim sebi, sami pa se rajši ukvarjajo s strokovnimi ali komercialnimi problemi. Skratka, ravno tisti, katerih sodelavci najbolj pogrešajo pristen stik z njimi in pri katerih bi bili taki razgovori najbolj potrebni. Zaupanje med vodjo in sodelavcem Z nekom lahko iskreno izmenjamo svoja mnenja, poglede, strahove, dvome, veselje in navdušenje le, če se ob njem počutimo varno. Vemo, da naše zaupljivosti ne bo zlorabil, kar dokazuje s tem, da se tudi sam iskreno odpre in nam z različnimi znaki dokazuje, da nas podpira. Dovolj časa Vsak sodelavec si zasluži, da se mu vodja vsaj enkrat letno v celoti posveti. Da mu da prednost pred vsemi drugimi ljudmi in posli. Zato si je potrebno rezervirati dovolj časa za letni razgovor. Planirajmo ga, tako kot planiramo druge pomembne sestanke, opravila in naloge. Naj se razgovor res zaključi tedaj, ko se vsebina izprazni, ko smo si povedali in razložili vse, kar smo imeli namen povedati in razložiti. Vodja mora biti na razgovor pripravljen Bolj ko bo pripravljen, boljši bo rezultat, več bo dobil, predvsem pa bo dobil tisto, kar bi rad. Sodelavec mora biti pravočasno obveščen Letni razgovor je tudi za sodelavca nekaj posebnega. Dajmo mu priložnost, da se nanj pripravi in da razmisli. Redni letni razgovor je krasna priložnost, da pripravimo vse sodelavce do tega, da premislijo, kakšne rezultate so dosegli v preteklem obdobju, da naredijo »inventuro« svojega dela, da premislijo, kaj jim je uspelo, kaj bi lahko opravili bolje in katere naloge so jim ostale še neopravljene. Hkrati pa jih pripravimo do tega, da si zamislijo svojo prihodnost, da si postavijo cilje, si naredijo načrte za prihodnje aktivnosti in si zamislijo rešitve. Poleg tega pa si postavijo prioritete. S tem dobijo Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 17 od 54.

(18) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. občutek za to, da znajo razmejiti pomembnejše cilje in potrebne, a manj pomembne naloge. Taka orientacija jim omogoča, da so pri izpolnjevanju svoje vloge samostojnejši, bolje si znajo organizirati delo, hkrati pa se znajo bolje odločati. Razgovor mora biti planiran Oba udeleženca si morata rezervirati dovolj časa za umirjen in kakovosten razgovor, pri čemer mu dasta absolutno prednost pred drugimi aktivnostmi. Ta čas je zagotovljen za njun razgovor in le redka in zelo pomembna, nenadna zadeva jima lahko načrte poruši. Zato se morata pazljivo dogovoriti o datumu in uri srečanja. Seveda pa pri tem pazita tudi na to, da ne izbereta datuma med kakšnim stresnim obdobjem. Tudi ura je pomembna. Ne bomo se dogovorili za uro, ki se ujema z uradnimi urami za stranke, niti ne za čas, ko so telefonski klici strank najbolj pogosti. Razgovor mora biti sistematičen Da bi imeli razgovori smiselno vsebino, da bi dosegli osnovni namen in da bi bili tekoči, se v večini organizacij odločijo pripraviti seznam vprašanj, da bi tako vodjem omogočili čim kakovostnejše vodenje razgovora. Ker pa je vsak resnični razgovor nekaj enkratnega in posebnega, ker smo ljudje zelo različni in ker so različni pogledi na stvari in tudi teme, ki jih bosta sogovornika v razgovoru izpostavila, je pripravljen seznam vprašanj vodjem le v miselno oporo, nekakšen okvir razgovora. Vodje naj bi se pripravili na razgovor pod strokovnim vodstvom Trening naj bi vodje usposobil za kakovostno in suvereno vodenje razgovorov. Izkušnje kažejo, da je pred prvim rednim letnim razgovorom potreben dvodnevni trening, drugo in tretje leto zadošča enodnevni osvežilni trening. V naslednjih letih osvežilni trening ni več obvezen, je pa zaželen, zlasti za tiste vodje, ki rabijo dodatno podporo. Razgovori naj bodo vsako leto ob približno enakem času Osnovni pogoj za to, da so redni letni razgovori učinkoviti, je, da jih vodje sploh opravijo. Načeloma je torej vseeno, kdaj jih izvajajo. V praksi pa se izkaže, da je primernejše, če jih izvajajo vsi vodje v približno istem času. Z informacijo, da »…bomo v naši organizaciji izvedli razgovore v obdobju od…do…«, se namreč ustvari določena klima, neko pričakovanje vseh zaposlenih, njihova pripravljenost na razgovore, predvsem pa pripravljenost na to, da bi vsi sodelavci premislili o svoji prihodnosti in se ozrli na dosežene rezultate.. 2.6 POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU Poročilo je formalni dokument o opravljenem razgovoru. Ker se del poročila arhivira v osebni mapi sodelavca v pravno-kadrovskem oddelku, ima enako pomembnost in težo kot vsi drugi sodelavčevi dokumenti. Zato ga je potrebno izpolniti pazljivo in korektno. Poročilo izpolnjujemo fazno, kar pomeni, da se izmenično pogovarjamo o določenem vprašanju, ga zaključimo, zapišemo pomembne misli v poročilo in se šele nato lotimo naslednjega vprašanja. Poročilo pišemo vpričo sodelavca, saj je v njem le posnetek razgovora, v katerem sodelujeva oba.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 18 od 54.

(19) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Zapišemo si samo tiste bistvene stvari, ki so pomembne bodisi za izvajanje nalog v prihodnosti bodisi za kadrovske potrebe. To so različni sklepi in dogovori, ki sta jih sogovornika sprejela kot pomembne za uspešnost sodelavca. Misli so kratke, jedrnate in izražene s konkretnimi podatki. Preden zaključimo razgovor, skupaj s sodelavcem še enkrat v celoti preberemo, kaj smo zapisali. Če je potrebno, poročilo dopolnimo ali korigiramo, nato pa ga oba podpiševa. S podpisom jamčiva za verodostojnost zapisa.. 2.7 NEPOSREDNO PO RAZGOVORU Ko sodelavec odide, si vodja še enkrat zamisli potek in vsebino razgovora, analizira svoje občutke, premisli določene situacije in reakcije ter si zapiše dodatne zamisli, opombe in stvari, ki so pomembne samo zanj. En izvod poročila je dal sodelavcu, preden je odšel, drugega pospravi v svoj arhiv. Ko konča razgovore z vsemi sodelavci, še enkrat pregleda vsa poročila in iz njih izdela predlog načrta izobraževanja in načrta napredovanja vseh svojih sodelavcev, ki ju bo nato posredoval kadrovski službi za izvajanje kadrovske politike. Zagotoviti je potrebno: - da poročila služijo svojemu namenu, - da sta namen razgovora in tudi uporaba poročil definirana pred izvedbo razgovorov, - da so obrazci enostavni za izpolnjevanje in pripravljeni vnaprej, tako da so vodjem v pomoč, in ne v breme, - da je zagotovljena varnost podatkov.. 2.8 OBDOBJE MED DVEMA REDNIMA LETNIMA RAZGOVOROMA Dober vodja se s tem, da sta s sodelavcem na rednem letnem razgovoru načrtovala prihodnje ukrepe in rezultate, ne bo zadovoljil, pač pa bo med letom redno zasledoval njegovo napredovanje po izdelanem načrtu, mu pomagal, če se bo ustavil, ga bodril in ga pri doseženih vmesnih stopnjah na poti do cilja spodbujal in pohvalil. Kot navaja Majcen (2001), vodja nadzoruje, kako poteka delovni proces in kako se uresničujejo sprejeti sklepi in cilji. Ko sodelavci začutijo, da jih redno in sistematično kontrolira, se samo zaradi učinka kontrole rezultati izboljšajo tudi do 20 odstotkov. Kontroliranje je torej usmerjanje sodelavcev k dogovorjenim ciljem. Je pomoč sodelavcem, da se s stranpoti vrnejo na glavno cesto, ki vodi naravnost proti cilju. 4 Vodja je dolžan obljube, ki jih je dal sodelavcem, tudi izpolniti in sodelavce občasno obveščati, kako se uresničujejo njihovi predlogi. Hkrati je njegova naloga, da v vmesnem času do naslednjega rednega razgovora preverja, ali se sklepi, sprejeti v razgovoru, uresničujejo, da sodelavce spodbuja in jim nudi vso potrebno pomoč, da bi se načrti, ki jih je skupaj s sodelavci sprejel na razgovoru, tudi uresničili. ________________ 4 MAJCEN, Milena; Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci, GV Založba, Ljubljana, 2001 Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 19 od 54.

(20) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.9 KAKO UVESTI REDNE LETNE RAZGOVORE V PRAKSO Redni letni razgovori so sestavni del vodenja, ena od sistematičnih in načrtovanih oblik komuniciranja v organizaciji, orodje vodij za motiviranje sodelavcev. Vendar pa bodo imeli pozitivne učinke le, če bo vsem vodjem in hkrati vsem sodelavcem omogočeno, da jih opravijo, in sicer v skladu s pričakovanimi koristmi. To pa se doseže takrat, ko je akcija vodena in koordinirana, ko imajo vodje za izvedbo razgovorov podporo vodstva organizacije in ko jim je omogočena kakovostna priprava na razgovore. Vodstvo Vodstvo bo izvedbo rednih letnih razgovorov podprlo, če bo samo prepričano, da so le-ti za organizacijo koristni. Ravno ta podpora vodstva pa je izjemnega pomena za to, da se redni letni razgovori v organizaciji opravijo v celoti in kakovostno. Vodstvo, medtem ko tečejo razgovori, akcijo podpira in spodbuja zaposlene, da bi redni letni razgovori dosegli svoj namen. Predvsem pa daje zgled. Kajti največji zagon dobi akcija tedaj, kadar opravi razgovore tudi vodstvo, kljub vsem drugim dolžnostim in kroničnemu pomanjkanju časa, in to korektno in z upoštevanjem pravil dobrega vodenja razgovorov. Kadrovska služba Kadrovska služba sproži akcijo: - pregleda strokovne podlage in si izdela načrt, - obvesti vse zaposlene o začetku akcije, namenu in organizaciji izvedbe rednih letnih razgovorov, - zagotovi usposabljanje in trening vseh vodij, - zagotovi pisno gradivo vodjem kot pomoč oziroma navodila za lažjo izvedbo razgovorov. V času, ko tečejo razgovori, kadrovska služba občasno preverja, kako potekajo razgovori, in nudi potrebno vmesno operativno pomoč in podporo. Po zaključku akcije kadrovska služba: - zagotovi arhiviranje pridobljenih podatkov, - zagotovi vnos pridobljenih podatkov v kadrovski informacijski sistem.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 20 od 54.

(21) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3 OBSTOJEČE STANJE NA PODROČJU RLR – EMPIRIČNA RAZISKAVA Pri nas se za sistematično uvedbo rednih letnih razgovorov še vedno odloča malo organizacij. Marsikje menijo, da je zanje najpomembnejše reševanje tehnoloških, organizacijskih in gospodarskih vprašanj, medtem ko je ukvarjanje s sodelavci stvar vsakega vodje posebej. Z njimi naj ravnajo tako, da bodo imeli čim manj težav in da bo delo opravljeno v skladu s plani in dogovori. Za redne letne razgovore se odločajo predvsem v uspešnejših, prodornejših organizacijah. Tam, kjer se zavedajo, kako pomembno je, kako ravnamo s kadri, in kjer je kadrovska politika že tako in tako na visoki stopnji.. 3.1 OBSTOJEČE STANJE V PODJETJU X Ideja za izvajanje rednih letnih razgovorov v Podjetju X, je bila prenesena iz uspešne prakse drugih podjetij. Pobuda je prišla iz Kadrovskega inženiringa Trgotur, ki za Podjetje X že vrsto let, kot zunanji izvajalec, ureja kadrovske zadeve. Po predstavitvi vodstvu, kaj so redni letni razgovori in kakšen je njihov osnovni namen, je vodstvo idejo o tem, da bi jih vpeljali v podjetje, tudi podprlo. Tako so se letni razgovori v Podjetju X začeli izvajati leta 2003. Letne razgovore so uvedli za bolj uspešno vodenje, za doseganje večjega zadovoljstva med sodelavci in za lažje načrtovanje prihodnosti, tako sodelavcev kot podjetja. Postali so sestavni del vodenja. V svetu so ugotovili, da bodo v tem tisočletju zmagovalke tiste organizacije, ki bodo dovolj zgodaj spoznale pomen človeka z vsem njegovim intelektualnim in emocionalnim kapitalom. Ker hoče biti med njimi, se je Podjetje X odločilo za uvedbo razgovorov, ki naj bi bili za vodje in sodelavce priložnost za sproščen in ustvarjalen pogovor o delu, doseženih in pričakovanih rezultatih, postavljenih ciljih ter o nalogah in razvoju v prihodnjem letu. Praksa je kazala, da pri uvajanju rednih letnih razgovorov ne smemo biti preveč nestrpni in neučakani in da tudi tu velja, kot drugje v življenju, zlato pravilo: če želimo žeti zrelo klasje, moramo počakati, da stvar dozori. Pri tem si moramo vzeti dovolj časa. Največ moči je bilo treba vložiti prvo leto, toda tudi naslednje leto je zahtevalo določen zagon. Potrebna je bila temeljita priprava. Velik zalogaj je bil predvsem ustvariti zaupno vzdušje, da je pogovor iskren in da pridejo do izraza resnične prednosti, problemi in želje. Glede na začetno fazo projekta rednih letnih razgovorov v Podjetju X je morda še prezgodaj govoriti o rezultatih, pa vendar smo na podlagi analize odgovorov poskušali ugotoviti, ali so sodelujoči prepoznali njihov pomen in ali so izkoristili priložnost novega načina komunikacije. Pri rednih letnih razgovorih je sodelovalo 47 zaposlenih. Najprej bomo predstavili njihovo strukturo po spolu in po starosti. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 21 od 54.

(22) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU. 11%. moški ženski. 89%. Slika 3 – Struktura zaposlenih po spolu Kot je razvidno iz slike 3, je kar 89 odstotkov zaposlenih v Podjetju X moškega spola. Gre namreč za proizvodno podjetje, kjer je potrebna dobra fizična moč. Preostalih 11 odstotkov, kolikor je ženskega spola, pa predstavlja pretežno administrativni del podjetja.. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI. 11%. 21% od 26 do 30 let od 30 do 40 let od 40 do 50 let. 36%. od 50 do 56 let 32%. Slika 4 – Struktura zaposlenih po starosti Slika 4 nam kaže, da je Podjetje X, če sodimo po starostni strukturi zaposlenih, »zrelo podjetje«. Največji delež delavcev (36%) se namreč nahaja nekje med 40-im in 50-im letom.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 22 od 54.

(23) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. EMPIRIČNA RAZISKAVA. Primerjava rednih letnih razgovorov iz leta 2003 in 2004 Kot že omenjeno, so v Podjetju X redne letne razgovore prvič izvedli leta 2003. V nadaljevanju je predstavljeno, kako so zaposleni to noviteto sprejeli, kakšne so razlike med odgovori leta 2003 in leta 2004, ko so bili razgovori izvedeni drugič.. odstotek. MNENJE O REDNEM LETNEM RAZGOVORU 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. LETO 2003 LETO 2004. pozitiv no. nujno. priložnost za. potreben. pogov or. izguba časa. ni sprememb. izboljšanje razmer. mnenje Slika 5 – Mnenje zaposlenih o rednem letnem razgovoru Na podlagi analize odgovorov, o samem mnenju glede izvajanja rednih letnih razgovorov, smo dobili jasno sliko, da je bila ideja že ob prvi izvedbi zelo pozitivno sprejeta. Da razgovori prinašajo v organizacijo nek svež veter, je namreč menilo preko 40 odstotkov sodelujočih. Ta delež pa se je naslednje leto še povečal za približno 10 odstotkov. Odgovora, da je redni letni razgovor nujno potreben in da teži k izboljšanju razmer, sta bila v obeh letih približno enako zastopana. Zanimivo je, da je leta 2003 natanko 10 odstotkov sodelujočih menilo, da je redni letni razgovor le izguba časa, da moti delovni proces in da ne prinaša ničesar pozitivnega. Naslednje leto je bilo podobnega mnenja le še 5 odstotkov sodelujočih. Kar se tiče mnenja o samem izvajanju rednih letnih razgovorov, lahko torej zaključimo, da so bili le-ti že ob samem začetku izvajanja zelo pozitivno sprejeti. Z leti se njihova korist le še potrjuje. Tistih, ki so glede razgovorov skeptični, pa je vedno manj.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 23 od 54.

(24) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MNENJE O MEDSEBOJNEM SODELOVANJU 100%. odstotek. 80% LETO 2003. 60%. LETO 2004. 40% 20% 0% dobro sodelov anje. zadov oljiv o. slabše. odlično. mnenje. Slika 6 – Mnenje o medsebojnem sodelovanju zaposlenih V Podjetju X je kolektiv zelo povezan, kar potrjuje tudi analiza mnenja o njihovem medsebojnem sodelovanju (slika 6). Da je sodelovanje dobro, meni slabih 80 odstotkov, da je na zadovoljivi ravni pa približno 13 odstotkov sodelujočih. To je odraz stanja v letu 2003. V letu 2004 pa lahko, glede na leto 2003, opazimo rahlo spremembo. Mnenje o dobrem sodelovanju namreč nekoliko pada, mnenje o zadovoljivem pa narašča. Sprememba je skoraj neznatna, pa vendar se pojavlja vprašanje, če se odnosi med zaposlenimi »krhajo«. Skrajni mnenji, da je sodelovanje odlično oziroma slabše pa sta v obeh letih slabše zastopani. Zaključimo lahko torej, da je sodelovanje med zaposlenimi na zelo visokem nivoju. Glede na prej omenjeno rahlo spremembo, pa bo seveda zanimivo spremljati letne razgovore v naslednjih nekaj letih.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 24 od 54.

(25) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. odstotek. MNENJE O PODJETJU 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%. LETO 2003 LETO 2004. perspektiv no. uspešno. dobro. urejeno, daje. slabo. eksistenca. v zgled. mnenje Slika 7 – Mnenje zaposlenih o Podjetju X Slika 7 prikazuje mnenje sodelujočih o samem podjetju, kjer so zaposleni. Podjetje X se nahaja v eni izmed manj razvitih slovenskih regij, pa vendar si je v teh 15-ih letih delovanja ustvarilo ime in obdržalo kvaliteto in zanesljivost obratovanja do danes. V takšni – dobri luči, ga vidi velika večina zaposlenih. V največji meri so namreč zastopana mnenja zaposlenih, ki vidijo Podjetje X, kot dobro, uspešno, perspektivno in urejeno podjetje, ki daje vzgled drugim podjetjem predvsem v svoji regiji, pa tudi drugje po Sloveniji ter celo v Evropi. Le peščica zaposlenih je mnenja, da je podjetje slabo in jim pomeni le določen vir dohodka in s tem povezano eksistenco. Bistvenih razlik med letom 2003 in 2004, kar se tiče mnenja o podjetju samem torej ni.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 25 od 54.

(26) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MNENJE O VZDUŠJU V PODJETJU 80%. odstotek. 60% 40%. LETO 2003 LETO 2004. 20% 0% odlično. dobro. zadov oljiv o. spremenljiv o. slabo. mnenje Slika 8 – Mnenje o vzdušju v Podjetju X V spreminjajočem se, turbulentnem času, v katerem živimo, mora biti podjetje pripravljeno na hitre odločitve. Skoraj ves čas se mora soočati z novimi razmerami na trgu, ki se jim mora prilagajati. Imeti mora sposobnost fleksibilnega reagiranja in učinkovitega prilagajanja na trenutne zahteve oziroma situacije, kar je danes eden od najpomembnejših pogojev za uspešnost podjetja. Fleksibilnost in pripravljenost na spremembe ni odvisna le od vodij, temveč predvsem od ljudi, ki delajo v podjetju in se na nove zahteve dejansko odzivajo. Pomemben dejavnik je torej organizacijska klima, ki pripomore k oblikovanju vedenja zaposlenih. Slika 8 je odraz mnenja o vzdušju v Podjetju X. Večina zaposlenih (74 %) meni, da je vzdušje v podjetju dobro. Približno 10 odstotkov smatra vzdušje za zadovoljivo, slabim 10 odstotkom sodelujočih pa se zdi vzdušje spremenljivo – odvisno od gneče, zahtevnosti projektov, zasičenosti z delom itd. Skrajni mnenji o odličnem in slabem vzdušju pa sta slabše zastopani, saj se je za takšno obliko mnenja odločila le peščica sodelujočih. Tudi pri tej postavki je zanimivo rahlo padanje nivoja odličnega ter dobrega vzdušja v letu 2004, v primerjavi z letom 2003. v nasprotni smeri je zaznati rahlo povečanje zadovoljivega in spremenljivega vzdušja. Ali gre zopet le za predvidevanje, ali pa nivo vzdušja res pada, bodo pokazali redni letni razgovori v naslednjih nekaj letih.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 26 od 54.

(27) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MOTIVATORJI 50%. odstotek. 40% 30% 20%. LETO 2003 LETO 2004. 10% 0% zadov oljstv o z. osebni dohodek. pohv ala. delom. izziv i. dobra organizacija. motivatorji Slika 9 – Motivatorji zaposlenih v Podjetju X Spodbujanje sodelavcev, zagotavljanje pogojev, da lahko popolnoma in z veseljem izkoristijo svoje naravne sposobnosti, znanje in izkušnje, priznanja za dobro opravljeno delo, pomoč pri postavljanju lastnih ciljev… skratka – motiviranje sodelavcev je ena od najpomembnejših nalog vodij. Dober vodja neprestano motivira sodelavce in jim tako doliva pozitivno moč, ki je potrebna, da ljudje opravljajo svoje delo dobro in z veseljem. Tudi redni letni razgovor je posebna priložnost, ki jo vodja lahko in mora izkoristiti za dodatno motiviranje sodelavcev. Vendar pa, kot je razvidno iz slike 9, ni nihče od sodelujočih kot obliko motiviranja navedel redne letne razgovore. Na seznamu dejavnikov, ki motivirajo zaposlene, se je leta 2003 v prvi vrsti znašlo zadovoljstvo z delom, sledi osebni dohodek, pohvala nadrejenega, izzivi ter dobra organizacija. V letu 2004 zadovoljstvo z delom še vedno prevladuje, vendar pa tokrat pohvala prekaša osebni dohodek. Tudi izzivi pri delu so v tem letu večji motivator, kot so bili leto poprej. Dobra organizacija pa je leta 2004 izgubila na pomenu in sodelujočih ne motivira v takšnem obsegu, kot leto poprej. Na podlagi analize odgovorov smo dobili jasno sliko, kako je pohvala nadrejenega v enem letu pridobila na pomenu. Zaposleni namreč pričakujejo, da jim vodje dajo povratne informacije o tem, kako so zadovoljni ali nezadovoljni z njihovim delom. Od vodje se pričakuje, da iz ljudi in skupine naredi najboljše, kar se da. In to bo vodjem na vseh nivojih hierarhije v organizaciji uspelo na način, da bodo ljudem zaupali, jim izkazovali potrebno spoštovanje, jih vzpodbujali, pohvalili in tistim, katerih doprinos ni v skladu s pričakovanji to tudi povedali na človeku dostojen način. Tako graja kot pohvala sta bistveni sestavini vodenja.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 27 od 54.

(28) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DEMOTIVATORJI 40%. odstotek. 30% LETO 2003. 20%. LETO 2004. 10% 0% nepretehtana. zasičenost z. slaba. kritika. delom. organizacija. roki, gneča. ostalo. nima. (monotonost...). demotivatorjev. demotivatorji Slika 10 – Kaj zaposlene v Podjetju X demotivira Pri analiziranju dejavnikov, ki zaposlene demotivirajo oziroma negativno vplivajo na njihovo delo, so bile med leti 2003 in 2004 opažene najizrazitejše razlike (slika 10). Leta 2003 se je za največji demotivator izkazala slaba organizacija dela, sledili so prekratki roki, gneča… Slabih 20 odstotkov sodelujočih ni demotivirala nobena stvar, 5 odstotkov jih je motila zasičenost z delom, prav tako 5 odstotkov pa nepretehtana kritika. Leta 2004 se je opazno zmanjšal odstotek tistih, ki jih je leto poprej demotivirala slaba organizacija dela. Tudi prekratki roki, gneča nimajo več tako negativnega vpliva na zaposlene. Skoraj za polovico se je zmanjšal odstotek tistih, ki jih leta 2003 ni nič demotiviralo. Daleč največja razlika pa se je pojavila glede nepretehtane kritike. Le-ta je v letu 2004 demotivirala kar 38 odstotkov zaposlenih. Če je delavec vsaj povprečno kritičen do samega sebe, potem zelo dobro ve, kdaj je delo opravil slabo in kdaj dobro. Kritika (ne kritizerstvo) s strani vodje je v primeru slabo opravljenega dela nujna – namen le-te pa je posameznika opozoriti, da ni izpolnil pričakovanj, mu ponuditi pomoč, če je to potrebno. Nepretehtana kritika pa na sodelavce deluje negativno, ker v njih vzbuja občutke krivde in strahu. Poleg tega deluje tako »motiviranje« samo toliko časa, kolikor je vodja neposredno prisoten, medtem ko so drugi učinki, ki jih sproži (uporništvo, čakanje na povelje, zmanjševanje lastne odgovornosti, zmanjševanje samostojnosti, zamera in še kaj), dolgotrajnejši in vzbujajo pri sodelavcih odpor do dela in odpor do svojega vodje.. 3.3 PRIMERJAVA RLR MED TREMI ORGANIZACIJSKIMI ENOTAMI V nadaljevanju so analizirana enaka vprašanja kot na prejšnjih nekaj straneh, le da gre tokrat za primerjavo med tremi različnimi organizacijskimi enotami, ki so izbrane glede Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 28 od 54.

(29) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. na različne stopnje hierarhije odločanja in odgovornosti. Primerjava je narejena med vodstvom, razvojem in ključavničarsko delavnico.. IZOBRAZBENA STRUKTURA VODSTVA. 22%. 33%. delovodja univ.dipl.ing. strojništva dipl.ing. strojništva poklicna šola 11%. 34%. Slika 11 – Izobrazbena struktura vodstva Slika 11 prikazuje, da je velika večina vodstva diplomirala na področju strojništva, velik delež (33 %), pa jih ima le poklicno šolo, vendar so kljub temu na najvišji stopnji hierarhije odločanja in odgovornosti.. IZOBRAZBENA STRUKTURA RAZVOJNEGA ODDELKA. 11% 11%. inženir strojništva univ.dipl.ing. strojništva dipl. ing. strojništva 56%. 22%. dipl.ing. elektrotehnike. Slika 12 – Izobrazbena struktura razvojnega oddelka V razvojnem oddelku Podjetja X je kar 56 odstotkov inženirjev strojništva, sledijo univerzitetni diplomirani inženirji strojništva. V enakem deležu pa so zastopani diplomirani inženirji strojništva ter diplomirani inženirji elektrotehnike.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 29 od 54.

(30) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. IZOBRAZBENA STRUKTURA V KLJUČAVNIČARSKI DELAVNICI. 27% strojni tehnik. 46%. strojni ključavničar elektrikar motornih vozil ključavničar 9%. 18%. Slika 13 – Izobrazbena struktura v ključavničarski delavnici V ključavničarski delavnici je največ ključavničarjev, sledijo strojni tehniki, strojni ključavničarji ter elektrikarji motornih vozil. Zagotavljanje trajno konkurenčnega obstoja organizacije je odvisno od sposobnosti za organiziranje in vodenje zaposlenih. Način organiziranosti, ki bo povečeval motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in bo izboljševal učinkovitost podjetja, mora temeljiti na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih v doseganje ciljev podjetja, ne glede na to, na kateri hierarhični ravni se nahajajo.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 30 od 54.

(31) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DIREKTOR. NAMESTNIK DIREKTORJA. RAZVOJ. SPLOŠNO KADROVSKI SEKTOR. KLJUČAVNIČARSKA. DELAVNICA. VODJA SLUŽBE KAKOVOSTI. PROIZVODNJA. KOMERCIALA. STROJNA DELAVNICA. MONTAŽNA DELAVNICA. STROJNA MONTAŽA. FINANCE IN RAČUNOVODSTVO. ELEKTROMONTAŽA. Slika 14 – Organizacijska shema – VODSTVO. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 31 od 54.

(32) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DIREKTOR. DIREKTORJA. VODJA SLUŽBE KAKOVOSTI. SPLOŠNO KADROVSKI SEKTOR. RAZVOJ. PROIZVODNJA. KOMERCIALA. FINANCE IN RAČUNOVODSTVO. VODJA RAZVOJA. ELEKTRO PROJEKTIRANJE. VODJA ELEKTRO PROJEKTOV. ODGOVORNI ELEKTRO PROJEKTANT. STROJNO PROJEKTIRANJE. VODJA STROJNIH PROJEKTOV. ODGOVORNI STROJNI PROJEKTANT. ELEKTROPROJEKTANT. TEHNOLOGIJA PRIPRAVE DELA. VODJA TEHNOLOGIJE PRIPRAVE DELA. ODGOVORNI PROGRAMER STROJEV IN NAPRAV. PROGRAMER STROJEV IN NAPRAV. ELEKTROPROJEKTANT. TEHNOLOG PRIPRAVE DELA. STROJNI PROJEKTANT. KONSTRUKTOR. KONSTRUKTOR 1. Slika 15 – Organizacijska shema – RAZVOJ. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 32 od 54.

(33) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DIREKTOR. VODJA SLUŽBE KAKOVOSTI. NAMESTNIK DIREKTORJA. RAZVOJ. SPLOŠNO KADROVSKI SEKTOR. PROIZVODNJA. KOMERCIALA. KLJUČAVNIČARSKA DELAVNICA. STROJNA DELAVNICA. MONTAŽNA DELAVNICA. VODJA KLJUČAVN. DELAVNICE. FINANCE IN RAČUNOVODSTVO. STROJNA MONTAŽA. KLJUČAVNIČAR VARILEC. ELEKTRO MONTAŽA. KLJUČAVNIČAR KPS. KLJUČAVNIČAR. Slika 16 – Organizacijska shema – KLJUČAVNIČARSKA DELAVNICA. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 33 od 54.

(34) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V storitveni dejavnosti je znano dejstvo, da konkurenčne prednosti ne predstavljajo tehnologija ali finančni viri, ampak ljudje. Ravnanje z ljudmi je tako postalo ena izmed prioritet v vseh večjih sistemih, saj se predvsem v človeškem potencialu skrivajo rezerve za doseganje večje uspešnosti. V Podjetju X so želeli doseči komuniciranje na vseh hierarhičnih ravneh. Pogoj za uspešnost uvajanja rednih letnih razgovorov je vključitev vseh, tudi najvišjega vodstva, ki mora biti zgled.. MNENJE O REDNEM LETNEM RAZGOVORU. odstotek. 80% 60%. vodstvo. 40%. razvoj klju č. delavnica. 20% 0% pozitiv no. nujno. priložnost za. potreben. pogov or. izguba č asa ni sprememb. izboljšanje razmer. mnenje Slika 17 – Mnenje o rednem letnem razgovoru po organizacijskih enotah Iz slike 17 je razvidno, da se zelo pozitivne izkušnje z rednimi letnimi razgovori kažejo z zaposlenimi na višjih hierarhičnih ravneh. Le-ti so bolje prepoznali njihov pomen in so bolje izkoristili priložnost novega komuniciranja. Kar 60 odstotkov vodstva vidi razgovore kot pozitivne, ostalih 40 odstotkov vodstvenega kadra pa celo kot nujno potrebne. Odziv je torej zares dober. Poudariti je potrebno, da so k izdelavi odgovorov pristopili resno in odgovorno ter dajali dober zgled ostalim. Zaposleni v razvojnem oddelku Podjetja X prav tako v veliki večini smatrajo redne letne razgovore kot pozitivne, določen del kot nujno potrebne, v njih vidijo dobro priložnost za pogovor, nekaj pa jih je tudi mnenja, da razgovori niso od samega začetka izvajanja prinesli nikakršnih sprememb. Najslabše je pozitivno mnenje o rednih letnih razgovorih zastopano v ključavničarski delavnici. Še več. Ta enota je celo najbolj skeptična glede koristi, ki naj bi jih razgovori prinašali. Dobrih 40 odstotkov zaposlenih v tej delavnici namreč meni, da niso čutili nobenih sprememb, odkar so bili razgovori prvič izvedeni. Ravno tako je bilo edino v tej enoti izraženo mnenje, da so razgovori celo izguba časa, in sicer je tako menilo kar 20 odstotkov »ključavničarjev«.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 34 od 54.

(35) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MNENJE O MEDSEBOJNEM SODELOVANJU 100%. odstotek. 80% 60%. vodstvo. 40%. klju č. delavnica. razvoj. 20% 0% dobro sodelov anje. zadov oljiv o. slabše. odlič no. mnenje Slika 18 – Mnenje o medsebojnem sodelovanju po organizacijskih enotah Na podlagi analize odgovorov je bilo ugotovljeno, da sta si, kar se medsebojnega sodelovanja tiče, mnenja vodstva in ključavničarske delavnice zelo enotni. Kar v 80-ih odstotkih se obojim zdi sodelovanje dobro, ostali pa menijo, da je zadovoljivo. Nekoliko drugačnega mnenja je razvojni oddelek, čeprav so tudi tu zaposleni v veliki meri zadovoljni s sodelovanjem. Razlika je le v tem, da dobrih 20 odstotkov sodelujočih smatra medsebojno sodelovanje kot slabše. Za takšno obliko mnenja se v vodstvu in ključavničarski delavnici namreč ni odločil nihče.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 35 od 54.

(36) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MNENJE O PODJETJU. odstotek. 60% 40%. vodstvo razvoj klju č. delavnica. 20% 0% perspektiv no. uspešno. dobro. urejeno, daje. slabo. eksistenca. v zgled. mnenje Slika 19 – Mnenje o podjetju po organizacijskih enotah Kot kaže slika 19, so mnenja o Podjetju X po posamičnih organizacijskih enotah zelo razdrobljena. Vodstvo smatra podjetje kot perspektivno in dobro. Razvojni oddelek se zaveda, da si je Podjetje X ustvarilo dobro ime tako pri nas, kot tudi v tujini. Zato slabih 60 odstotkov zaposlenih v tem oddelku vidi podjetje kot zelo perspektivno, 20 odstotkov pa kot uspešno. 10 odstotkov jih je mnenja, da je to slabše podjetje. V ključavničarski delavnici je najbolje zastopano mnenje, da je obravnavano podjetje uspešno kot tako, da daje vzgled. Peščici sodelujočih iz te organizacijske enote pa pomeni le določeno eksistenco.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 36 od 54.

(37) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MNENJE O VZDUŠJU V PODJETJU 60%. odstotek. 50% 40%. vodstvo. 30%. razvoj. 20%. ključ. delavnica. 10% 0% odlično. dobro. zadov oljiv o. spremenljiv o. slabo. mnenje. Slika 20 – Mnenje o vzdušju v podjetju po organizacijskih enotah Da je vzdušje v Podjetju X odlično, so bili mnenja le nekateri iz vodstva. Polovica iz te enote jih smatra vzdušje za dobro, 20 odstotkov za zadovoljivo, 10 odstotkov pa jih je šlo celo v skrajnost in menijo, da je vzdušje slabo. Več kot polovica sodelujočih iz razvoja je zadovoljnih z samim vzdušjem v podjetju. Dobrih 20 odstotkov meni, da je vzdušje spremenljivo – odvisno od različnih dejavnikov. Več kot 20 odstotkov pa z vzdušjem ni zadovoljno, zdi se jim namreč slabo in težijo k izboljšanju le-tega. Na podlagi analize odgovorov je bilo ugotovljeno, da so z vzdušjem v Podjetju X najbolj zadovoljni v ključavničarski delavnici. Približno 55 odstotkov jih namreč meni, da je vzdušje dobro, ostali pa, da je zadovoljivo. Vsi radi hodijo v službo, se razumejo…. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 37 od 54.

(38) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. MOTIVATORJI. odstotek. 80% 60%. vodstvo. 40%. razvoj ključ. delavnica. 20% 0% zadov oljstv o z. osebni dohodek. pohv ala. delom. izziv i. dobra organizacija. motivatorji Slika 21 – Motivatorji po organizacijskih enotah Motiviranje zaposlenih je ena izmed zahtevnejših nalog vodenja, saj posameznike v skupini motivirajo različne stvari. Medtem ko nekoga motivirajo zapletene in zahtevne naloge, bodo drugega takšne zadolžitve pahnile v obup. Če vodja dobro pozna svoje sodelavce, bo znal naloge med njimi uskladiti na način, da bo končni rezultat optimalen. Kaj motivira zaposlene v konkretnem primeru, je razvidno iz slike 21. Vodstveni kader v največji meri motivira zadovoljstvo z delom, sledijo izzivi, pohvala in osebni dohodek. Zaposlene v razvojnem oddelku približno v enakem odstotku motivirata zadovoljstvo z delom in pohvala, nekoliko manj osebni dohodek, najmanj pa jih motivirajo izzivi, ki naj bi jih to delo prinašalo. V ključavničarski delavnici pa je največji motivator osebni dohodek, tako se je namreč odločilo preko 60 odstotkov sodelujočih, vse ostale pa motivira zadovoljstvo, ki jim ga to delo prinaša.. Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 38 od 54.

(39) Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. DEMOTIVATORJI 50% odstotek. 40% vodstvo. 30%. razvoj. 20%. ključ. delavnica. 10% 0% nepretehtana. zasičenost z. slaba. kritika. delom. organizacija. roki, gneča. ostalo (slabi. nima. pogoji…). demotivatorjev. demotivatorji. Slika 22 – Demotivatorji po organizacijskih enotah. Slika 22, ravno nasprotno od slike 21, prikazuje dejavnike, ki zaposlene demotivirajo. Mnenja glede demotivatorjev so po posameznih organizacijskih enotah zelo razdrobljena. Glavna demotivatorja vodilnega kadra sta slaba organizacija dela in pa zasičenost z delom, sledi nepretehtana kritika, roki, gneča. Preko 20 odstotkov sodelujočih pa je popolnoma brez demotivatorjev. Glavni demotivator v ključavničarski delavnici so slabi delovni pogoji. Vendar je potrebno omeniti, da so ravno v času izvajanja rednih letnih razgovorov delali v zelo majhni delavnici, kjer je vladal močan hrup, nered… Par metrov stran pa so jim že gradili novo halo, tako da lahko predvidevamo, da jih delovni pogoji v naslednjih letih ne bodo več motili. Kot drugi demotivator, za katerega se je prav tako izreklo veliko ključavničarjev, je slaba organizacija, sledi nepretehtana kritika. Vendar pa je tudi v ključavničarski delavnici peščica takšnih, ki jih popolnoma nič ne demotivira.. 3.4 KRITIČNA ANALIZA Če želimo redne letne razgovore uspešno uvesti v prakso, in sicer tako, da bodo njihovi učinki koristno vplivali tako na klimo v organizaciji kot na poslovne oziroma delovne rezultate, moramo vedeti, kateri so najpogostejši razlogi za odpor, kako premagati glavne ovire in zadržke, kako se lotiti dvomov in zank pri organiziranju izvedbe ter katere pogoje mora organizacija izpolniti, da bodo redni letni razgovori zadostili svojemu namenu. Pri nas se za sistematično uvedbo rednih letnih razgovorov še vedno odloča malo organizacij. Marsikje menijo, da je zanje najpomembnejše reševanje tehnoloških, organizacijskih in gospodarskih vprašanj, medtem ko je ukvarjanje s sodelavci stvar Marija Rošer: Redni letni razgovori v Podjetju X. Stran 39 od 54.