Presentación de resultados

Tabla 1.

Relación entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de fondos institucionales de una ONG.

Rho de Spearman Posturas Optimización de gerenciales fondos Coeficiente de 1,000 ,675** Posturas correlación

gerenciales Sig. (bilateral) . ,000

N 60 60

En la tabla 1 se observa que el estadístico Rho de Spearman es significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que permite rechazar la Ho y aceptar la Ha, demostrando que existe relación entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de fondos institucionales de una ONG, con un coeficiente de correlación alta de 0,675.

Tabla 2.

Relación entre la postura “opositor” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.

Rho de Spearman Optimización Postura

de fondos “opositor” Coeficiente de 1,000 ,556** Optimización correlación

de fondos Sig. (bilateral) . ,000

N 60 60

En la tabla 2 se observa que el estadístico Rho de Spearman es significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que permite rechazar la Ho y aceptar la Ha ,demostrando que existe relación entre la postura “opositor” y la optimización de fondos institucionales de una ONG, con un coeficiente de correlación moderado de 0,556.

Tabla 3.

Relación entre la postura “aliado” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.

Rho de Spearman Optimización Postura

de fondos “ Aliado” Coeficiente de

1,000 ,628** correlación

Optimización

de fondos Sig. (bilateral) . ,000

N 60 60

En la tabla 3 se observa que el estadístico Rho de Spearman es significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que permite rechazar la Ho y aceptar la Ha ,demostrando que existe relación entre la postura “aliado” y la optimización de fondos institucionales de una ONG, con un coeficiente de correlación alta de 0,628.

Tabla 4.

Relación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.

Optimizaci _Postura Rho de Spearman ón de “ Neutro” fondos Coeficiente de 1,000 ,212 correlación Optimización

de fondos Sig. (bilateral) . ,104

N 60 60

En la tabla 2 se observa que el estadístico Rho de Spearman es significativo con un p-valor de 0,104, siendo éste mayor a 0,05, lo que permite rechazar la Ha y aceptar la Ho, demostrando que no existe relación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos institucionales de una ONG.

3.1.2. Discusión

En el mundo de hoy, las compañías están siendo monitoreadas constantemente por las ONG, las comunidades y los medios de comunicación. Es posible que una compañía pueda estar perdiendo la batalla frente a la opinión pública por no cumplir las expectativas en el campo de la responsabilidad corporativa (Lindbaek, 2003).

Valor y Merino (2010) señalan que los movimientos sociales organizados han ido adquiriendo un protagonismo especial en el cambio del paradigma económico y empresarial actual. No en vano, se ha producido una fuerte expansión en el tamaño, alcance y capacidad de las organizaciones sociales. Siendo así que el número de ONGs internacionales se ha incrementado de 10.292 a 13.206 en la última década (Kaldor, 2005).

Por otro lado Sánchez (2016) expresa que: “En los últimos años, las empresas han vinculado más las colaboraciones con las entidades no lucrativas que con su propia actividad, en lugar de donar por donar. Evidenciando que las organizaciones se han vuelto más estratégicas al negocio; y las ONG se han ido adaptando a las necesidades de las empresas para lograr un impacto real y de mejora de la sociedad con sus proyectos”. De igual manera Philips (2005) destaca que las ONGs se han aproximado a las empresas para provocar el cambio en las operaciones empresariales, mucho más allá de las tradicionales relaciones económicas en el marco de la acción social de la empresa y el fundraising. De hecho,

según muestran recientes estudios, el 75% de los directivos de distintas empresas han tenido algún tipo de contacto o relación con ONGs.

Dentro de este contexto el estudio encontró que existe correlación alta entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de fondos de una ONG (tabla 1). Esto se sustenta en lo manifestado por el entrevistado 1 (director ejecutiva) donde indica que: “En teoría tenemos un manual de procesos que nos dice que debemos seguir las estrategias, de por ejemplo solo tocar las puertas a transnacionales y trabajar colaborativamente con las empresas pequeñas, también con las grandes tenemos una estrategia de ataque, de reuniones y cartas, pero finalmente lo que más se puede lograr en Perú son a través de las redes de contactos, como lo ocurrido este año donde tuvimos contacto directo con las cabezas internacionales, las cuales nos permitió ingresar a las mismas sedes a nivel nacional”. Es así que los diferentes grupos de interés facilitan la captación y

optimización de fondos que la ONG demanda para la realización de diversos programas sociales.

De igual manera Rufasto (1997) indica que el empresario opera gracias a su natural automotivación, es decir, la intensidad de las operaciones de las empresas están estrechamente vinculadas con el nivel de beneficios que un negocio le permite alcanzar.

Cabe resaltar que la relación financiera entre una empresa y los actores que interactúan con ella dependerá de la naturaleza de la relación con los distintos grupos de interés; Por lo que la empresa tendrá diferentes

relaciones con sus proveedores, sus clientes, el gobierno, los bancos, sus empleados, sus accionistas y la comunidad en su conjunto (Kalcheva y Lins, 2007).

Por otro lado se encontró que el 38,7% de los encuestados estuvo “de acuerdo” en que poseen los controles necesarios para garantizar un correcto uso de los fondos por parte de los grupos de interés y un 30% se mostró “indiferente”.

Respecto a esto, Myers (2002) señala que todas las decisiones sobre tenencias de efectivo afectan y son afectados por grupos de partes interesadas, sin embargo las técnicas de gestión de efectivo financiero se basan en suposiciones y comportamientos egoístas por parte de las empresas y sus gerentes y se sostienen por la desconfianza de otros actores. Esto se traduce en decisiones unilaterales basadas en objetivos personales, que apenas pueden generar valor para todos los involucrados. Por lo tanto, se puede decir que la gestión financiera, y específicamente la gestión de tesorería, incluyen un componente ético importante, ya que las condiciones desiguales, la asimetría de la información y los esfuerzos oportunistas para maximizar los resultados a corto plazo pueden tener un impacto financiero adverso en otros actores económicos u otros grupos interesados (Myers y Majluf, 2002)

Al analizar la relación entre la postura “aliado” y la optimización de fondos de una ONG se evidencio correlación moderada (tabla 2) entre ambas variables. Estos resultados coinciden con los valores obtenidos en el

programa MACTOR donde se hallaron como principales convergencias a los “sponsors” que no aportan efectivo y los centros de formación empresarial para jóvenes (competidores), con un valor de 51 puntos. Igualmente, a los “sponsors” que no aportan efectivo y las entidades reguladoras, con un valor de 49.5 puntos. Esto se debe a que las entidades que no aportan efectivo, es decir solo “in kinds”, tienen como objetivo el exponer su marca a través del apoyo en diversos proyectos, lo cual se ve reflejado en el alto nivel de convergencia que presenta con respecto a los objetivos de los competidores, puesto que tiene objetivos similares a los de la ONG.

Al mismo tiempo el entrevistado 2 manifestó: “… que podríamos mejorar la captación, sumando aliados, y por el lado de colocación, pienso que podríamos utilizar herramientas como un ERP, para obtener reportes muchos más claros y muchos más rápidos para saber sobre la asignación del dinero.

Según Jensen y Meckling (1976) los expertos financieros y los operadores se han centrado en estudiar y proponer técnicas e instrumentos para optimizar las tenencias de efectivo; Sin embargo, para lograr esto, al menos en todos los ámbitos, el enfoque unitario debe abrir paso a un enfoque integral en el que las técnicas utilizadas creen una situación financiera óptima para todas las partes interesadas (grupos de interés) o empresas afectadas por las operaciones financieras (Citado por San-José, 2009).

A su vez el 53,3% de los encuestados estuvo “muy de acuerdo” con el intercambio de capacidades y fortalecimiento de redes a través de ONGs aliadas y solo un 5% fue “indiferente”. Esto también es señalado por el entrevistado 3 que manifiesta: “Lo que podemos hacer es un plan de acción, que permita identificar que empresas estarían dispuestas a invertir en los programas que vamos a desarrollar, siendo al principio el contacto con las empresas financiadoras, saber cuál es el servicio que quieren, como quieren beneficiar a la población, para que de alguna forma tratemos de empezar a vincularnos más con los aliados estratégicos, con los no aliados y con los nuevos captados”.

Acerca de la relación entre la postura “opositor” y optimización de fondos de una ONG se observó que existe correlación moderada entre ambas variables (tabla 3). Esto se sustenta en los resultados obtenidos en el MACTOR donde la principal divergencia se presentó entre los gobiernos regionales y locales; y los colaboradores de JA Perú, con un valor de 14.5 puntos. Cabe señalar que los gobiernos regionales y locales; y los sponsors internacionales, obtuvieron una divergencia de 14.5 puntos.

Los resultados obtenidos sobre las divergencias reflejan a un actor en común, “gobiernos regionales y locales”, también manifestado por el entrevistado 4 que indicó: “que la relación depende siempre del factor de aporte que haga la corporación, por ejemplo este año hemos trabajado con una municipalidad y un gobierno regional y nos hemos dado cuenta que no funciona, ya que habían muchas cosas que ellos iban a canalizar pero que

no se hicieron cargo y al final de cuentas nosotros tuvimos que hacerlo, por mantener la imagen de la organización, para el beneficio de los chicos y para poder lograr los objetivos; prácticamente se fueron o se cayeron porque no hubo una fidelización, creo yo, necesaria para tener claro cuáles eran los objetivos y que era lo que queríamos trabajar con ellos porque a veces de alguna manera trabajar con ellos y no tener ese recurso económico nos limitan bastante y dependemos bastante de ellos, lamentablemente este año no se trabajó con ellos de la manera más óptima”. Estos resultados resaltan

la importancia de la fidelización de los “sponsors” que no aportan efectivo sino especies, demostrándose una alta divergencia entre los colaboradores y ellos. En consecuencia el entrevistado 5 propone: “Ser más agresivos con nuestra propuesta de valor, generar contenidos muchos más innovadores que el resto y/o hacer alianzas con ellos, por ejemplo, con Care, save the children, con la Pucp y Esan. Por otro lado, aún no poseemos alianzas con estos centros educativos puesto que nuestro mayor financiador es un competidor directo, y eso nos limita mucho de poder salir y hacer alianzas con estos centros universitarios”. Esto significa que para poder lidiar con el nivel de divergencia de los opositores JA Perú debe implementar el factor de innovación en su propuesta de valor y también crear alianzas con ellos.

Dicho lo anterior el 43,3 % de los encuestados indicó estar “muy de acuerdo” a una alianza estratégica que no ponga en riesgo la seguridad y viabilidad de los programas de intervención y sólo un 16,7 % se mantuvo “indiferente”.

Prosiguiendo el análisis se encontró que no existe relación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos de una ONG (tabla 4). Según Kotler y Roberto (1992) los grupos neutrales son aquellos cuyos intereses no se ven afectados directamente por una campaña concreta, esto no significa que estos grupos permanezcan necesariamente al margen. Se debe solicitar su apoyo social utilizando ciertos atractivos racionales, emocionales o morales, y mostrando los beneficios indirectos que se aportarían al grupo neutral o a la sociedad en su conjunto. Se debe identificar y seleccionar a los grupos e instituciones que proyectan cierta influencia en su concreta área de problemas, obteniendo el apoyo de los aliados y de los grupos neutrales y desarmando a los opositores.

Lo anterior se sustenta en lo encontrado en los cuestionarios donde un 43,3 % de los encuestados se mostró “algo de acuerdo” frente si las entidades reguladoras lograran supervisar los servicios de las entidades que brindan programas de educación financiera; un 38, 3% estuvo “de acuerdo” y 20% “indiferente” respecto a si estas entidades reguladoras han cumplido con una buena supervisión en el desempeño de estos programas.

Finalmente, en relación a los beneficiarios de los programas de educación financiera de la ONG JA Perú se encontró que el 31,7 % de los encuestados estuvo “de acuerdo” con el desarrollo y potenciamiento de la red de alumnos y solo un 6,7% manifestó ser indiferente. De igual manera un 35% indicó estar “de acuerdo” en la formación de estudiantes líderes,

competentes y capaces de mejorar, a través del emprendimiento y sólo un 5% se mostró “indiferente”.

Según la UNICEF (2013) los niños y los jóvenes son actores sociales y económicos en el presente y en el futuro, cuyas decisiones influirán en el desarrollo de sus sociedades. La reciente crisis financiera ha puesto en relieve la importancia de promover la responsabilidad social y el desarrollo de aptitudes en la gestión financiera de todas las personas. Esto es especialmente cierto para los niños y los jóvenes, quienes son especialmente vulnerables. Los importantes valores de la ciudadanía y las aptitudes en el manejo de los recursos financieros a una edad temprana pueden disminuir la vulnerabilidad social y económica, lo que reduce el riesgo de la pobreza causada por la deuda.

3.1.3. Conclusiones

- Existe una correlación moderada entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.

- Existe una correlación moderada entre la postura “opositor” y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.

- Existe una correlación moderada entre la postura “aliado” y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.

- No existe correlación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.

- Debido al nivel de relación directa entre la postura “aliada” y optimización de fondos, se corroboró también a través de la Directora Ejecutiva de JA PERÚ, que para poder llevar a un nivel óptimo el uso de los fondos es importante intensificar y fortalecer las relaciones con los actuales y prospectos sponsors que presenten una postura a favor.

- El éxito de los programas de educación financiera que brinda JA Perú recae en el logro de mayores captaciones y optimas colocaciones de fondos.

- La transparencia de fondos es necesaria para que las relaciones entre JA Perú y los grupos de interés sean viables en el tiempo, lo cual permitirá lograr un incremento en la captación de fondos.

- El área de tesorería en JA Perú requiere de herramientas que permitan un uso óptimo de los fondos, y a través de estos se logrará ofrecer mayor confianza respecto al uso de los fondos de los actuales y prospectos sponsors.

3.1.4. Recomendaciones

Para la Universidad:

- Promover más investigaciones sobre ONG’s, explorando diversas variables dentro del campo de los recursos humanos hasta las finanzas.

Para los estudiantes:

- Se recomienda la replicación del trabajo pero considerando un modelo experimental que permita un mayor control de las variables intervinientes.

- Continuar con la mejora continua del presente trabajo, para los estudiantes que presenten interés en este proyecto, investigar e implementar este trabajo en más softwares de prospectiva que permita destacar otros escenarios.

- Creación de nuevos instrumentos de investigación relacionados al estudio de ONG’s, como la elaboración y validación de un cuestionario que permita fortalecer y explorar más variables involucradas en este estudio.

Para la ONG JA PERÚ:

- Con los opositores: implementación de un plan de acción, que permita proponer alianzas y creación de sinergias con ellos.

- Con los aliados: realizar actividades que permitan fortalecer las relaciones con los actuales y prospectos aliados a través del reconocimientos como: ceremonias de beneficencia que buscan premiar tanto a los sponsors que brindaron apoyo, y al mismo tiempo invitan a prospectos sponsors a brindar su apoyo en los próximos años.

- Con los neutros: considerando la propuesta expresada por Kotler, se deben realizar estrategias que permitan crear relaciones rentables con los grupos neutros, las cuales permitan sumarlos como aliados. Ejemplo: invitar a sunat para que concesionen un ruc para los participantes del programa: " La Compañía 2.0" (programa en el que crean una empresa, pero hacen uso del RUC de la organización por ser menores de edad).

- Por lo expresado en la pregunta 2 del cuestionario (43.3% muy de acuerdo), la organización debería rendir públicamente las cuentas de sus programas, lo cual permitirá la transparencia de los fondos, lo cual permita fortalecer la relación y aumentar la intención de inversión por parte de los grupos de interés.

- Implementar el uso de indicadores, tales como: crecimiento de activos, rentabilidad, viabilidad, gestión de captación de fondos y

gestión de colocación de fondos, los cuales permitan al área de proyectos y planeamiento de la organización tener un mejor panorama para optimizar fondos. Actualmente en la investigación demostraron ser negativos, no pudiéndose expresar los resultados por ser información privada de la organización.

- En base a los resultados y sugerencias de la propia dirección ejecutiva, la implementación de un sistema ERP es necesario, sobre ello Ortega, director de Stratesys (2013) menciona que el fundamento para la optimización de la tesorería pasa por disponer, en un único sistema, de los siguientes pilares:

- Tesorería a corto plazo (base financiera)

- Tesorería a largo plazo

- Productos financieros

- Centralización de los procesos

Por lo cual la implementación de una herramienta ERP como SAP permitiría tener, en un único sistema, el pilar fundamental para construir la pirámide de procesos tesoreros, cuya evolución determinará el nivel de optimización.

- Se recomienda al área de planeamiento y gestión estratégica, encargada de la captación de fondos, capacitarse en el uso de herramientas prospectivas que les permita realizar un análisis

previo de los actores involucrados, para disminuir la probabilidad de reuniones no efectivas con prospectos sponsors.

- Reestructurar las funciones de cada área en JA Perú para que en base a ello se puedan mejorar las actividades de captaciones, debido a que se delegaría sobre carga de trabajo y podrían realizarse más visitas efectivas a prospectas empresas.

- Para optimizar los fondos se recomienda el cierre de todos los proyectos antes de que inicie el nuevo año operativo, puesto que esto actualmente ocasiona que durante los primeros meses del año se realicen visitas a prospectas empresas, no teniéndose en su mayoría respuestas afirmativas y por ende sin poder planificar y ejecutar los proyectos educativos, lo cual de lograrse realizar antes de cerrar el año permitiría poseer el tiempo necesario para escoger a los más óptimos proveedores, tanto en precio como en calidad.

- En la etapa de pre proyecto es necesario identificar cual es el objetivo de cada financiador y destinar solo uno por proyecto, puesto que al poseerse objetivos diferentes por financiador en un mismo programa, el dinero no puede utilizarse para cubrir todo lo que cada uno busca, por ello muchas veces no se cumplen los objetivos que cada uno busca alcanzar.

- Incrementar la rentabilidad por proyectos, lo cual permita cubrir no solo imprevistos, sino también poder retener al personal a través de incentivos monetarios.

Capítulo 4