Procedimiento para la aplicación del Control de Gestión basado en el Cuadro de Mando Integral.

Mediante el procedimiento propuesto el personal rector de la UEB, dispone de una herramienta que permite traducir la estrategia de la misma en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos, además de incrementar la colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades, identificando las perspectivas estratégicas, los factores claves de éxito (FCE) y las relaciones causa-efecto, creando un ambiente más coherente, para ello es necesario que en la entidad estén presentes las siguientes premisas:

Objetivos y estrategias de la organización claramente definidos.

Compromiso en todos los niveles organizativos, lo que incluye descentralización de autoridad para la toma de decisiones y delegación.

UEB orientada al perfeccionamiento, lo que implica que se quiera llevar a cabo el proceso de cambio, mejoramiento y/o perfeccionamiento de las herramientas del CG.

En la definición de cada uno de los pasos que componen el procedimiento propuesto con sus respectivas entradas, salidas, los métodos y herramientas, (Ver anexo12), se tiene en cuenta la experiencia teórico práctica reflejada en la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara (ETTVC), la teoría concebida respecto al tema en el Capítulo 1 y los resultados del diagnóstico de la entidad realizado en el capítulo anterior. Las etapas se explican a continuación:

3.2.1 Etapa 1. Planificación.

En este paso es muy importante el establecimiento de los compromisos de la dirección de la propia entidad para definir el equipo de trabajo que va a intervenir, ya que este tipo de actividad se convierte en tareas inacabables si no se fijan hitos y fechas intermedias, así como el sistema de organización, para lo cual se establecerán diversas técnicas: reuniones

grupales, reuniones individuales, tormentas de ideas, y por último la documentación ya que

es necesario dejar evidencia de la información.

La definición del procedimiento para desarrollar esta etapa, se expone a continuación: Diagnóstico Inicial para el CG.

Establecimiento de los compromisos del Consejo de Dirección de la UEB con el CG.

Formación del equipo de trabajo y selección del grupo de expertos.

Presentación al Consejo de Dirección, del procedimiento a utilizar y sus particularidades.

Toma de decisiones con respecto al proceso de CG.

La aprobación del proceso de CG da paso al avance de la etapa 2, que procede al estudio de los Factores Claves de Éxito.

3.2.2 Etapa 2. Factores claves para el Control de Gestión.

En el desarrollo de la segunda etapa se identifican los factores claves de éxito para el logro de la estrategia prevista por la Comercializadora. El procedimiento para desarrollar esta etapa es el siguiente:

1. Determinación de los FCE.

2. Adecuación Estrategia - FCE.

Los FCE se determinan utilizando el método estructural con las siguientes acciones: - Determinar los factores que influyen en el desarrollo competitivo de la empresa.

- Confección de la Matriz de Análisis Estructural.

Clasificación y Selección de FCE.

La información del análisis anterior se recopiló con las técnicas de encuestas y entrevistas, en las cuales se identificaron los factores que influyen en el negocio mediante el criterio del grupo de expertos seleccionados, además de proceder a establecer las relaciones entre los factores, determinar el nivel de dependencia, motricidad y la acción del mismo sobre los restantes, la cual puede ser real, nula y/o potencial, con el objetivo de dar apoyo a la toma de decisiones estratégicas y el desarrollo del CG.

Del resultado anterior se confecciona el gráfico que interrelaciona cuatro zonas en la organización atendiendo al peso específico de cada factor por su dependencia y motricidad. Cada zona tiene sus propias características, (Ver anexo13); considerándose como los FCE, los comprendidos en la zona de poder y conflicto, (Godet, 1996; Mojica, 1996).

Establecidos los FCE se cotejan con la estrategia, de no estar presentes se hace un ajuste a la misma con los señalados con el objetivo de hacerlos congruentes.

3.2.3 Etapa 3. Sistema de Indicadores de Control de Gestión

La determinación de los indicadores asociados al CG deriva el procedimiento siguiente: 5. Identificar la brecha informativa para el CG.

6. Determinar los indicadores de CG.

7. Arquitectura del sistema de indicadores de Control de Gestión.

Para el paso de identificar el espacio informativo acerca del Control de Gestión es necesario determinar un punto de partida para centrar el rumbo que se quiere seguir en la organización dando cumplimiento a los objetivos propuestos, la vía para encontrar los campos de actuación informativa tiene como punto de inicio el análisis del modelo de negocio que traduzcan estos desde el punto de vista estratégico, táctico y operativo.

Se deben analizar aspectos relativos a:

Existencia de relaciones causa-efecto entre indicadores (Árbol o Mapa estratégico de indicadores).

Necesidades informativas para cada nivel de dirección y su proceso de comunicación a la alta dirección.

Existencia de la responsabilidad, claramente definida, de cada persona en el logro de los indicadores del negocio.

Determinar los indicadores de CG.

Existen tres criterios esenciales para la determinación de los indicadores de CG (Machado Noa, 2003), los cuales son:

Sencillez: Número reducido de indicadores, que deben ser fácil de manejar y consultar, y que son vitales para el logro de las metas y estrategias previstas.

Integralidad: Considera indicadores de distinta naturaleza, acorde a los FCE, actividades críticas de la organización.

Capacidad de cambio: Relacionado directamente con la rapidez con que se puedan introducir cambios en el sistema de indicadores una vez que ha sufrido variación la realidad estratégica de la misma.

Para validar cuáles son realmente los indicadores claves para le gestión se aplicó una dinámica en el grupo, de ahí se obtienen los posibles indicadores y luego son procesado mediante el método Delphi (criterio de expertos) y el cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall.

Con el objetivo de obtener una valoración más precisa de la influencia de un grupo de indicadores sobre otros resulta necesario establecer las relaciones causa-efecto, estas interrelaciones se establecen en el Árbol Estratégico1, los indicadores causa corresponden a los mentores del proceso que declaran la manera en que se está trabajando para alcanzar el objetivo y los de efecto se nivelan con los de resultados y expresan en qué medida se ha alcanzado el objetivo previsto.

La determinación de la Arquitectura del Sistema de Indicadores, cual se encuentra formada por el contenido, niveles de desempeño y la forma de presentación del indicador, se realiza con el listado de indicadores ya previsto

Contenido: Incluye la descripción de la información que contiene el indicador, la fuente primaria de información y la forma de cálculo.

Niveles de desempeño: Expresa la relación entre las entradas y las salidas previstas para cada indicador. Comprende el proceso de transformación de la información primaria recibida, en indicador clave para la organización.

Presentación: Comprende la forma y periodicidad en que el directivo recepcionará la información para su posterior análisis. La información se puede presentar en tablas, gráficos o en texto, siempre y cuando permita una rápida interpretación de los resultados alcanzados.

Periodicidad: Comprende la frecuencia con que el directivo utilizará la información. Es necesario determinar que los indicadores de control estén integrados en forma de sistema para que funcionen como se espera, es decir, que su coherencia esté asegurada desde dos ángulos distintos:

Coherencia Jerárquica; los objetivos y los indicadores de un nivel jerárquico deben traducirse lógicamente en los objetivos y los indicadores de los niveles jerárquicos inferiores. Se comprenden dos enfoques para el proceso de análisis de los indicadores:

El cualitativo: se encarga de evaluar las percepciones de los clientes tanto internos como externos de la organización así como de sus proveedores, (se medirá fundamentalmente por indicadores cualitativos, encuestas, entrevistas y cuestionarios).

El cuantitativo: que comprende la relación plan - real - desviaciones en el marco económico financiero de la empresa.

1

Kaplan & Norton (2000) CMI. Gestión 2000. Segunda Edición. Pág. 161.

La aplicación del control por excepción y el selectivo, hará énfasis en aquellos indicadores que muestren problemas para su cumplimiento; con el objetivo de poner en claro si es por razones de la organización o si hace falta un cambio de patrón debido a nuevas circunstancias de funcionamiento que afectan, (positiva o negativamente), el logro del objetivo previsto.

3.2.4 Etapa 4. Implantación.

De acuerdo con las perspectivas propuestas por la Comercializadora se establece el procedimiento del Cuadro de Mando Integral con el que se aplica el Control de la Gestión. La implantación del CG responde a las necesidades de las organizaciones, es decir a la estrategia organizativa, caracterizado por la flexibilidad que permite la evolución y transformación, esto apunta, a una relativa estabilidad en el tiempo y en el caso de ser necesario adaptar los indicadores a las nuevas condiciones competitivas, o realizar un estudio y analizar cuál se mantiene o se retira en función de los intereses estratégicos.

3.2.5 Etapa 5. Evaluación

Esta última etapa alcanza todo lo referido a evaluar lo que se está haciendo en la aplicación del CG en la Comercializadora, a través del cumplimiento de las metas estratégicas y la convergencia de los indicadores y los objetivos lo cual debe propiciar mejores resultados en dicha entidad.

El procedimiento debe medirse con los criterio de los resultados de los aspectos tanto tangibles, como intangibles, es decir, comportamientos, sentimientos y opiniones concretas, que reflejan aspectos parciales del proceso en general. Por tal razón, para la evaluación del referido procedimiento se utilizan cuestionarios de aceptación del procedimiento.

3.3 Aplicación del procedimiento de Control de Gestión, basado en el Cuadro de