Procedimiento para el diseño del Plan Estratégico

La práctica y el estudio sistemático de los modelos de dirección estratégica integrada demuestran que no existe modelo, procedimiento o metodología universalmente aplicable dado que cada sector de la economía y cada organización tiene particularidades que lo singularizan. Asimismo, los autores consultados coinciden en que los modelos creados presentan como principal inconveniente la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el proceso funcional de gestión, lo que afecta su ejecución y por ende la eficiencia y eficacia de las organizaciones donde se emplean (Ronda, 2004).

Producto del análisis de varios procedimientos para elaborar planes estratégicos, realizado en el capítulo 1 de la presente investigación se decidió aplicar el propuesto por Miranda (2010), el cual se muestra a continuación, con sus respectivas etapas, las cuales posteriormente serán caracterizadas.

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Figura 4. Procedimiento para elaborar planes estratégicos. Elaborado por Miranda (2010)

MISIÓN VISIÓN VALORES COMPARTIDOS SITUACIÓN ACTUAL DIAGNÓSTICO ESTRTÉGICO (MATRIZ DAFO) PROBLEMA ESTRATÉGICO SOLUCIÓN ESTRATÉGICA ÁREA DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN CONT ROL Y RETR OALIM ENTA CIÓN

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Para lograr un mejor entendimiento del procedimiento seleccionado, a continuación se muestra de forma resumida una explicación de cada etapa del mismo.

Etapa 1: Misión

Expresa la razón de ser de la organización, el propósito para el cual trabajan sus miembros. Para definirla, se deben responder las siguientes preguntas:¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿qué hacemos?, ¿a quiénes debemos satisfacer?, ¿cómo debemos satisfacer?, ¿qué nos distingue de los demás?

Etapa 2: Visión

Significa ver a lo lejos la imagen que se tiene del futuro. Es un estado final que se trata de lograr. La visión de una organización es una imagen del futuro, soñado sobre bases sólidas, proyectando cómo debe ser la organización en un futuro inmediato. Expresa el estado deseado y la orientación concreta sobre lo que quiere alcanzar y debe dar respuestas a las interrogantes: ¿en qué nos queremos convertir?, ¿a qué aspiramos?, ¿cuáles son nuestros mayores deseos?

Etapa 3: Valores Compartidos

Se refieren al conjunto de normas, patrones políticos, sociales y morales que caracterizan a la organización, lineamientos que dictan la conducta de los empleados, forma de pensar y actuar en el cumplimiento de la misión, ideas fundamentales y conceptos que guían la cultura de la organización. Deben generar beneficios ético emocional, ser fáciles de recordar, ser un número reducido, compartidos con los miembros de la organización y utilizados como medio de reconocimiento.

Etapa 4: Situación Actual

Caracteriza el estado actual interno y externo de la organización, pues incluye un análisis de:

Grupo de implicados: Son aquellas personas, grupos de personas, organizaciones, personalidades, que están dentro o fuera de la organización y pueden incidir positiva o negativamente en el cumplimiento de los objetivos y de la misión. Cuando inciden de forma negativa se convierten en barreras.

Factores claves del éxito: Son aquellos acontecimientos, sucesos, fenómenos: naturales, socio-políticos, económicos, ecológicos, legales, culturales que pueden ocurrir en los próximos años y pueden afectar positiva o negativamente sin la

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45 posibilidad de ser propiciados o evitados.

Áreas claves: Áreas que son vitales y determinante en el cumplimiento de la misión.

Escenarios: Descripción de un estado futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa. La idea básica de este método es identificar las tendencias y las incertidumbres del presente, y con la combinación de ambas se visualizarán los futuros que sean coherentes y resulten posibles.

La elaboración de escenarios es compleja y requiere de un elevado nivel de información y de especialización. Para ello se elaboran tres tipos de escenarios: optimista, pesimista y más probable.

Escenario optimista: Es donde la estructura y las tendencias de la industria, los movimientos de los competidores y las necesidades de los compradores sean favorables en el futuro.

Escenario pesimista: Es donde se describa el peor de los casos para la empresa. Escenario más probables: Es aquel que probablemente este entre los dos extremos

anteriormente explicados.

Etapa 5: Diagnóstico Estratégico

Consiste en una valoración actual de la posición de la empresa, o su relación Entorno- Empresa, guiado por sus características específicas, expresadas en su identidad, para obtener la información necesaria y poder adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio. Es el resultado de un estudio profundo de las situaciones cambiantes del entorno con el tiempo y de las posibilidades de la organización, capacidades que pueden dar como resultado varias oportunidades según los probables escenarios. Este diagnóstico estratégico del complejo fue realizado en el capítulo anterior.

Etapa 6: Área de resultados claves

Las áreas de resultados clave son aquellas donde el desempeño es vital para el desarrollo de la entidad a largo plazo, por lo que es necesaria su determinación y tomarlas como punto de partida para fijar objetivos verificables. (Herrera, 2000) Las áreas de resultados claves deben estar diseñadas para contribuir a determinar dónde se quiere estar en el futuro como organización. Es en cada una de ellas que se debe buscar e identificar los

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aspectos estratégicos principales y establecerse los objetivos estratégicos; a fin de lograr la mayor incidencia dentro de un período de tiempo relativamente corto, o sea, es fundamental e imprescindible tener como mínimo un objetivo estratégico por cada área de resultado clave identificada.

Etapa 7: Objetivos estratégicos

Un objetivo es un anunciado sobre los resultados que deben ser alcanzados en un período específico. Los objetivos generan un apremio necesario para alcanzar una meta pues la descomponen en una serie de tareas específicas. Se concentran en detalles e indican que deben hacer las partes u objetivos claves que deberá trazarse la organización para cumplir con la visión. Responde a las preguntas: ¿qué se quiere?, ¿cuándo se quiere?, ¿dónde se quiere?

Etapa 8: Estrategias

La estrategia empresarial se propone explicar las grandes opciones de la empresa que orientará, de forma determinante, las decisiones de esta sobre actividades y estructuras de la organización, y asimismo fijar un marco de referencia en la cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado período.

Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro de sus objetivos pueden clasificarse en:

Estrategias Generales o de Empresa: Son consideradas por la empresa en relación con su entorno y se plantea la asignación de recursos y capacidades entre los diferentes negocios. Tienen como objetivos lograr la integración de las diferentes actividades de la empresa.

Estrategias Competitivas o de Negocio: Son las acciones particulares en las unidades de negocio atendiendo a las diferencias que caracterizan a las mismas. Estrategias Funcionales: Están dirigidas a cómo utilizar, aplicar y maximizar los

recursos de cada área funcional (I+D, finanzas, marketing, recursos humanos y otros)

Estrategias Operativas: Se establecen a nivel de regiones o distritos donde actúan la empresa y a nivel de plantas, departamentos con áreas funcionales.

Todas las estrategias tienen que estar en línea, derivarse unas de otras, para asegurar el cumplimiento de la Misión y sus objetivos.

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Etapa 9: Planes de acción

Estos comprenden una detallada descripción de las acciones a emprender para realizar la estrategia a seguir. Se acompañará de un calendario y de una descripción de las responsabilidades y labores de cada uno en su realización, con sus responsables, participantes y fechas de cumplimiento que permiten dar cumplimiento a las estrategias, se materializan las acciones que persiguen el cumplimiento de los objetivos, siguiendo las definidas y aprobadas. Contienen las tares especificas con los resultados esperados que permiten asegurar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, los recursos de todo tipo necesaria para materializarlas, así como dejan claro el plazo en que deben cumplirse, las personas o funciones responsables, los participantes en su cumplimiento y las relaciones que permitan la coordinación de las actividades. Un plan de acción resume todo lo que hará la organización para implantar su estrategia, por lo que involucra a cada uno de sus miembros.

Etapa 10: Control y retroalimentación

Consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar los objetivos de la entidad hotelera y tiene como propósito garantizar que lo que se ha decidido lograr en el sistema de gestión estratégica integrada se traduzca en una acción significativa que produzca resultados.

El control sistemático del sistema ayudará a los directivos a:

1. Mantener fresca en la mente la definición de los valores, visión y misión, así como el posicionamiento estratégico de la entidad.

2. Asegurar que las actividades de la entidad de alojamiento turístico sean consistentes, apoyando la visión, la misión y el posicionamiento estratégico.

3. Identificar contingencias (cambio de tecnología o en el mercado) que pueden requerir una revaloración o acciones eventuales, así como cambios en la estratégica definida. 4. Enfocarse en aspectos de los objetivos estratégicos que necesiten ser tomados en

cuenta inmediatamente o a muy corto plazo.

5. Tener una visión del concepto de gestión estratégica integrada como un proceso continuo y no un trabajo intelectual que una vez hecho se puede archivar hasta el próximo año.

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3.3 Aplicación del procedimiento para el diseño del Plan Estratégico del complejo