ocasiones cómo aborda la norma la
necesidad de disponer de información
documentada —aunque no viene mal
recordarlo de nuevo—. Lo hace en la
última cláusula del sub-apartado 4.4
del
punto
4.
Contexto
de
la
organización.
Y lo hace de forma lo suficiente flexible para que quede a criterio de la organización —pero también lo suficientemente ambigua como para suscitar bastantes dudas de cómo proceder—, la norma nos indica que se debe disponer de documentos que den soporte a los procesos operacionales y de registros que nos proporcionen evidencia de que dichos procesos se llevan a cabo eficazmente.
A falta de otro criterio más explícito, se pueden considerar como procesos operacionales, aquellos que la propia norma incluye en el punto 8. OPERACIÓN.
Apartados y sub-apartados del punto 8 en ISO 9001:2015
¿Quiere esto decir que tendremos que tener procedimientos de planificación y control, de revisión de requisitos, de diseño y desarrollo, compras y proveedores, control de producción, identificación y trazabilidad, preservación… etc.?
espíritu de la norma ya que sería un paso atrás en lo ya existente (en la versión de 2008, solo hay seis cláusulas que exijan un procedimiento documentado obligatorio) y volveríamos a otras épocas en las que implementar ISO 9001 suponía la elaboración de más de veinte procedimientos documentados.
No obstante, la norma tampoco es lo suficientemente clara (“en la extensión necesaria”) y a buen seguro la existencia o no existencia de procedimientos, registros u otros documentos soporte en algunos procesos será un punto de discusión y desacuerdo en bastantes auditorías…
Una propuesta de estructura documental sencilla que responda
a este requisito puede ser el siguiente:
El mapa de proceso identifica los procesos del sistema de gestión y describe la interrelación entre los mismos.
Las fichas de proceso aportan la información básica que describe y da soporte al proceso. El mapa junto con las fichas de proceso (ver capítulo 1) correspondientes a cada uno de los
procesos identificados en el mapa, se pueden agrupar en un manual de procesos, que junto con el alcance, la política y los objetivos de calidad, pueden ser la base del sistema documental del sistema de gestión.
Si la organización considera necesario ampliar o completar esta información, en las fichas de proceso se puede hacer referencia a otros documentos (procedimientos, instrucciones técnicas, manuales de uso, planes de calidad, protocolos de actuación) y por supuesto aquellos registros que aporten evidencia del desempeño del proceso o se empleen en su seguimiento y medición.
El Anexo I se corresponde con un ejemplo de manual de procesos, formado por el mapa de procesos y fichas de procesos de la organización puesta como ejemplo a lo largo de este capítulo. En este caso, se ha aprovechado para incluir el alcance y la política de calidad en el manual de procesos.
En el Anexo II, III y IV se muestran ejemplos de un procedimiento documentado referenciado en uno de las fichas de proceso, de un registro de calidad y de una instrucción técnica respectivamente.
Pero, ¿hay algún proceso que resulte más interesante documentar que otros?
4.4.3.1.
4.4.3.2.
• •
los clientes como en la capacidad de la organización de ofrecer productos y servicios conformes a los requisitos.
Analicemos cada uno de los procesos operativos que trata la norma y veamos cuáles pueden ser los procesos más interesantes en los que profundizar a nivel documental y por qué.
Planificación y control operacional Este apartado de la norma contiene requisitos generales del sistema de gestión y, por tanto, no suele requerir de información documentada como soporte, sobre todo si ya disponemos de un mapa de procesos y de unas fichas de proceso como las mencionadas en apartados anteriores de este capítulo.
Requisitos para los productos y servicios Este apartado trata dos aspectos de gran importancia para la organización:
La comunicación con el cliente. La gestión de las ventas.
En el primer caso, la norma describe los aspectos que se deben cuidar en la relación con los clientes, como la información facilitada sobre los productos y los servicios, la gestión de sus consultas (especialmente las que tienen que ver con pedidos, contratos, etc.) y de sus quejas y reclamaciones.
Es frecuente que las organizaciones decidan implementar al menos algún procedimiento o instrucción detallada sobre la gestión de quejas y reclamaciones, puesto que se trata de un aspecto de la relación con los clientes de gran importancia que no siempre se gestiona adecuadamente.
Una de las estrategias para fidelizar clientes es tratar sus quejas como si fuesen regalos, siendo conscientes de que la posibilidad que nos dan estos clientes de identificar las causas de su insatisfacción permiten a la organización emprender acciones para eliminarlas y así transformar clientes insatisfechos en clientes
• • •
4.4.3.3.
contentos y, en definitiva, mejorar el servicio prestado y mantener al cliente.
El otro gran proceso que se aborda en este apartado de la norma es la determinación y revisión de requisitos relativos a productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes potenciales… en definitiva, la gestión de la venta.
En este caso, los requisitos de la norma no son especialmente complejos:
Identificar qué es lo que el cliente demanda exactamente a la organización.
Comprobar que esta es capaz de prestar ese servicio antes de aceptar un pedido o encargo.
Revisar contratos y ofertas antes de emitirlos.
En general, son actividades que muchas organizaciones ya llevan a cabo de forma sistemática antes de la implementación del sistema de gestión y que no tienen porqué requerir de soporte documental para su desempeño eficaz.
Por otro lado, se debe recordar que es requisito de la norma disponer de registros que evidencien los resultados de la revisión y cuando existan cambios en los requisitos del cliente.
4.4.3.4.
• • •
complejos de gestionar en cualquier organización, no solo por el tremendo impacto que los resultados del proceso de diseño tienen para las etapas posteriores de producción y prestación del servicio, sino por la gran cantidad de fases a establecer, controles a realizar y registros a mantener sobre el proceso para cumplir con los requisitos de la norma.
Aspectos a tener en cuenta en la gestión del diseño según ISO 9001:2015 Así que no nos engañemos… son pocas las organizaciones que “sobreviven” a la implementación de los requisitos del apartado 8.3 sin soporte documental.
Puede ser un buen procedimiento o instrucción que describa las etapas del diseño, la forma en que se identifican y controlan los elementos de entrada y los elementos de salida, cómo se llevan a cabo las actividades de revisión, verificación y validación, cómo se gestionan los cambios en el diseño y cómo se registran todos los datos relacionados con esas actividades.
Control de procesos, productos y servicios suministrados externamente En este apartado se tratan aquellos requisitos relacionados con:
La evaluación de proveedores.
Las compras de productos y servicios. La subcontratación.
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Muchas organizaciones suelen contar con procesos de compra bastante consolidados antes de la implementación del sistema de gestión, por lo que en ese caso, un procedimiento o instrucción que describa el proceso no suele ser de gran valor.
No ocurre lo mismo con el proceso de selección, evaluación y seguimiento de proveedores, que no es frecuente encontrar en organizaciones que no hayan implementado previamente un sistema de gestión.
En ese caso sí puede ser interesante apoyar la metodología de evaluación de proveedores con alguna instrucción o procedimiento que establezca claramente:
Los criterios de selección de proveedores. El seguimiento y evaluación de los mismos. Los criterios de re-evaluación.
Los registros.
La norma exige mantener registro de los resultados de la evaluación, el seguimiento y la re-evaluación de los proveedores externos.
4.4.3.5.
•
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Ejemplos de criterios de selección de proveedores
En cuanto al proceso de subcontratación… dependerá en gran medida de qué tipo de subcontratación se realice y el impacto que este tenga en el funcionamiento de la entidad. En cualquier caso, son proveedores externos de servicios que se deben evaluar y seguir.
Por ejemplo, no es lo mismo el grado de subcontratación que existe en una gran empresa constructora (en las que el control de las subcontratas en obra supone un gran problema a los Jefes de Obra) que el impacto que tiene para una ferretería, subcontratar el transporte de los productos a los clientes, por lo que los controles a establecer serán diferentes y el soporte documental será también proporcional a este nivel de control.
Producción y prestación del servicio El apartado 8.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO engloba muchas actividades distintas por lo que la decisión sobre si resultará interesante o no elaborar información documentada a modo soporte dependerá en gran medida del sector y actividad a la que se dedique la organización.
No obstante, repasemos los distintos sub-apartados de la norma y veamos cuáles pueden entrañar más dificultad en la gestión:
Control de la producción y de la prestación del servicio.