Propiedad y Gestión

Este espacio congrega a aquellos individuos que participan en la propiedad de la empresa y desarrollan labores de dirección, sin pertenecer a la familia que detenta el control de la organización. Como en el caso anterior, no se trata de uno de los roles más frecuentes, pero tampoco carece de contenido. Veamos alguna situación concreta.

Piénsese en empresas en las que la familia propietaria controla la empresa con un porcentaje de acciones no demasiado extenso. En estas empresas, pueden existir otros socios minoritarios. Estos socios minoritarios pueden acordar con la familia dominante, la incorporación de algún directivo propio en la empresa.

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Un segundo caso consiste en directivos no familiares, a los que se les incentiva mediante acciones de la propia empresa. Esto suele hacerse en dos situaciones.

La primera es cuando ciertos directivos son muy apreciados por la familia, por haber demostrado una gran capacidad de gestión y una lealtad importante durante muchos años. La segunda se relaciona con directivos ante los que se piensa que se sentirán más motivados al vincular su propia remuneración con los resultados de la empresa.

Familia

Este grupo, a pesar de no formar parte, en sentido estricto, de la empresa familiar, constituye uno de los más delicados para la supervivencia de la organización. Se trata de todos aquellos familiares que, ni poseen acciones, ni desarrollan labores directivas en la misma. Dentro de este grupo, pueden distinguirse diferentes agentes: los cónyuges, los hijos menores, los familiares desvinculados.

Los cónyuges (no propietarios): constituyen una pieza clave en la evolución de

cualquier empresa familiar. El papel y las funciones de los cónyuges han sido debatidos con mucha frecuencia, siendo ésta una cuestión que ha ido evolucionando en las últimas décadas, debido al proceso de equiparación entre géneros.

Así mismo, cabe diferencia entre el cónyuge del fundador/a y los cónyuges de las generaciones siguientes. Debido a su importancia, más adelante profundizaremos en el papel del cónyuge en la empresa familiar.

Los hijos menores: se trata del futuro de la empresa familiar. Mientras que los

hijos de los propietarios son menores de edad, ya forman parte del sistema de la empresa familiar y como tal deben ser tratados. En capítulos futuros veremos que puede hacerse para ir involucrando a estos hijos en la empresa y como inculcarles su cultura, respetando, como ya hemos señalado, la futura libertad de cada uno de ellos para elegir su futuro.

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Familiares desvinculados: como hemos apuntado anteriormente, determinados

miembros de la familia pueden desear romper con la empresa y deshacerse de su participación en la propiedad (si es que la tiene) o de su derecho de sucesión. No obstante, estas personas siguen formando parte de la familia y, en virtud de dicho parentesco, deben ser considerados con respeto y objeto de auxilio, (de cualquier tipo, incluido el económico), si fuese necesario.

Gestión

Salvo contadas excepciones, toda empresa familiar cuenta con directivos en diferentes niveles que nada tienen que ver con la familia y sin participación accionarial alguna. Estas personas son vitales para el funcionamiento de la empresa.

A veces, incluso el propio director general de la empresa es un profesional ajeno a la familia. El papel de los profesionales no familiares es tan relevante que será analizado en un apartado específico, algo más adelante.

Junto a los directivos, un colectivo importante es el de los trabajadores de la empresa familiar. Los trabajadores constituyen, como es bien sabido, la base para la obtención de cualquier tipo de ventaja competitiva en una empresa. El capital social es, sin duda, el principal valor y el activo más esencial de cualquier organización. El hecho de que una determinada empresa pertenezca a una familia puede incidir tanto positiva como negativamente en los empleados.

En primer lugar, puede afectar negativamente a la motivación si el hecho de ser miembro de la familia propietaria confiere derechos sobre ciertos empleados, no justificables desde un punto de vista racional o económico. La retribución, por ejemplo, suele ser una fuente importante de conflictos si se asignan salarios superiores a empleados familiares y no familiares en puestos similares. Asi mismo, la incorporación de las nuevas generaciones familiares en la empresa debe ser cuidadosamente planificada, ya que, si no se realiza con cierto tacto y respeto, pueden provocar importantes conflictos entre los empleados. Piénsese, por ejemplo, en el caso de un trabajador, con cierta antigüedad en la empresa,

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que tiene que ir enseñando al hijo del propietario, mucho más joven que él, sabiendo que probablemente acabará siendo su jefe en un futuro.

Frente a estos aspectos negativos, cabe reseñar otros de signo contrario. Así, las empresas familiares suelen dar un trato más próximo a sus empleados que las grandes corporaciones no familiares. Es muy frecuente, en las empresas familiares no muy grandes, que los procesos de selección de los trabajadores se centralicen hasta el punto de intervenir directamente el propietario en cada contratación, dando lugar a situaciones en las que éste conoce personalmente a casi todos sus empleados y recuerda incluso sus nombres. Esta mayor cercanía propicia un clima en que la adopción de decisiones es mucho más rápida y flexible y donde se conoce, con bastante precisión, cuál es la estrategia de la empresa y, lo que es más importante, cuál va a ser en las próximas décadas.

Este hecho se deriva de la mayor orientación a largo plazo de las empresas familiares y su menor rotación directiva.