Este libro está dedicado a la problemática de la construcción de organizaciones competitivas y su sig- nificado en términos de la futura agenda para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es ayudar a cualquier gerente a crear procesos organiza- tivos más competitivos y, en particular, a ayudar a los profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para sus roles en las organizaciones competitivas del futuro. La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en torno a las prácticas de RR.HH. Los títulos de los capí- tulos podrían ser por ejemplo Formación de planteles, Entrenamiento, Evaluación, Premios, Diseño de la or- ganización, Comunicación y temas por el estilo. En otros términos, los libros de RR.HH. tradicionales se centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas para lograr estos resultados.
El Capítulo 2 establece un marco que define cua- tro aportes genéricos del uso efectivo de los RR.HH.: ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa,
El plantel de RR.HH. se compone de gente agradable
RR.HH. es una tarea de RR.HH.
A veces las prácticas de RR.HH. deben forzar intensos debates. Los profesionales de RR.HH. deben promover la confronta- ción y el desafío, y a la vez dar apoyo. El trabajo de RR.HH. es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios empresarios.
Los profesionales de RR.HH. deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RR.HH.
contribución de los empleados y capacidad de cambio. Estos aportes representan capacidades de compañías competitivas, y deben ser impulsados tanto por los ge- rentes operativos como por los profesionales de RR.HH. Estos cuatro aportes también identifican los roles que cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean va- lor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6.
El Capítulo 3 describe la forma en que los RR.HH. pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RR.HH. como un socio estratégico trabajan- do junto a la gerencia operativa para convertir la estra- tegia empresarial en acción. El capítulo aporta un pro- ceso para hacer un diagnóstico de la organización por medio del cual los gerentes operativos y los profesiona- les de RR.HH. pueden potenciar las prácticas de RR.HH. para entregar resultados.
El Capítulo 4 describe la manera en que los RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administra- tiva. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. co- mo expertos administrativos y destaca procedimientos con los que se puede organizar el trabajo de modo que se reduzcan los costos manteniendo la calidad del ser- vicio. Recomienda y describe el potencial para el redi- seño de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternati- vas de diseño organizativo, que incluyen outsourcing, servicios compartidos y la organización capaz de aprender.
El Capítulo 5 describe la forma en que los RR.HH. pueden garantizar la contribución de los empleados. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como ada- lides de los empleados y destaca la administración del capital intelectual para crear valor. El capítulo analiza maneras específicas con las que los gerentes y los pro- fesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor dedica-
ción y competencia de los empleados, a pesar de los inevitables traumas que se producen después de una reestructuración y la presencia de empleados agotados, y mantener la dedicación de los empleados en una épo- ca de creciente competitividad.
El Capítulo 6 describe cómo pueden ayudar los RR.HH. a que se dé el cambio corporativo. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como agentes de cam- bio y describe cómo desarrollar la capacidad de cam- bio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, con- cretando más rápidamente las iniciativas) y para crear la transformación fundamental o el cambio de cultura. Para lograr estos cuatro aportes, la función de RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefi- nirlas. Al aplicar técnicas de diagnóstico organizativo a la función de los RR.HH., el capítulo muestra cómo ha- cer RR.HH. estratégicos, crear estrategias de RR.HH. y crear una organización de RR.HH. Este capítulo inclu- ye muchos ejemplos de compañías que han transfor- mado con éxito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos que llevaron a estas transformaciones.
El Capítulo 8 plantea la pregunta: “¿Cuál es el pa- so siguiente en relación a las prácticas, las funciones y los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos?” No es una predicción, sino un posible cuadro de situa- ción; el capítulo destaca la importancia de continuar examinando la teoría, las herramientas, las capacida- des, la conducción y los valores de los RR.HH.
Cada capítulo termina con una sección que define las implicaciones para gerentes operativos y profesio- nales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas secciones destacan modos en que los gerentes operati- vos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar
respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir organizaciones competitivas.
RESUMEN
Este capítulo analiza ocho retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desa- fíos, las empresas deben crear nuevas capacidades or- ganizativas que son la consecuencia de la redefinición y el redespliegue de las prácticas, funciones y los pro- fesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas ca- pacidades. Los gerentes operativos deben buscar el lo- gro de los siguientes objetivos.
• Entender la capacidad de la organización como una fuente esencial de competitividad.
• Participar en el proceso de diseño de organizacio- nes competitivas.
• Ver las implicaciones organizativas de los desafíos competitivos.
• Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.
Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo si- guiente:
• Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuación de la competitividad empresarial. • Definir la importancia de los RR.HH. en términos
de negocios, empezando por su valor para éstos. • Hablar con comodidad de la forma en que los de-
safíos competitivos dictan las actividades de RR.HH.
El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., bo- rra la línea divisoria entre el personal de RR.HH. y los gerentes como operadores. Las herramientas presenta- das en este libro son tan útiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funcio- nes de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.