INDICE
Nota del editor ... 9
Prefacio Capítulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos ... 19
Capítulo 2. La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles ... 53
Capítulo 3. Convertirse en un socio estratégico... 101
Capítulo 4. Convertirse en un experto en administración ... 143
Capítulo 5. Convertirse en un adalid de los empleados ... 205
Capítulo 6. Convertirse en un agente del cambio ... 249
Capítulo 7. RR.HH. para RR.HH. ... 307
Capítulo 8. Y ahora, ¿qué? ... 371
Notas ... 411
Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pre-gunta: “¿Cuáles son los cinco principales desafíos em-presariales a los que sus ejecutivos deben prestar aten-ción para ser competitivos?” Independientemente del nivel de los participantes en la jerarquía de sus compa-ñías o la rama a la que pertenece su empresa o su si-tuación geográfica, las respuestas son similares: el pa-norama de la competitividad está cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para ma-nejar los desafíos que presenta el futuro. Estas res-puestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organización con capacidades que permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y di-ferenciarse de sus competidores.
Este libro se refiere a la creación de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea-dos.l En particular indica cómo los gerentes de línea y
los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los ada-lides de la organización competitiva del futuro. Si la ca-pacidad de organización se ha vuelto una fuente de com-petitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH.
han de ser los adalides de la capacidad de la organiza-ción, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3Este libro
ayu-dará a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.
C
APITULO1
La futura agenda
para la competitividad:
recursos humanos
Este capítulo define la agenda a cumplir en mate-ria de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la clave del exito4 para superar ocho desafíos
fundamen-tales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RR.HH., por qué se requiere la asociación entre los gerentes opera-tivos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogan-tes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafíos requie-ren que las prácticas de RR.HH. agreguen valor men-surable, que las funciones de RR.HH. aporten resulta-dos en los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarrollen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva re-querirá nuevas maneras de pensar acerca de las prác-ticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.
RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE
Primer desafío: la globalización
La globalización domina el horizonte competitivo. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafío de abordarla. La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nue-vas capacidades y nuenue-vas maneras de pensar los nego-cios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear mode-los y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: “¿Qué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de
fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea-dos están en otros países?”5
A medida que empequeñece el mundo gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la información, las ideologías y las asociaciones, la aldea global ya no está en el horizonte. Está aquí. La globali-zación se puede caracterizar por medio de la compara-ción con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desregulación golpeó a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente redu-ciéndose el número de transportadores de más de cien a sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viaje-ros. Si bien esta consolidación fue espectacular, la fase siguiente de la evolución de la industria —con una con-solidación global— lo puede ser más aún, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y así por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez años sólo ocho transportadores de ám-bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in-dustria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares —o pronto emergerán— en casi todas las in-dustrias, incluyendo la automotriz, la construcción, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educación.
La competencia global efectiva requiere bastante más que crear un producto en un mercado local y en-viarlo como está a nuevos mercados. Requiere una com-pleja red de centros globales de excelencia que aprove-chen tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economías de escala glo-bal y respuestas locales. Requiere una visión gloglo-bal y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar
localmente. Otra cuestión de peso para las empresas globales es la política incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democráticos son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en países en los que el poder político y económico puede ser influido por la re-ligión, la familia, el unipartidismo o incluso por levanta-mientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades políticas volátiles constituye un nuevo desafío global pa-ra muchas firmas occidentales. En la industria del pe-tróleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendi-miento riesgoso debido a la inestabilidad política en la ex Unión Soviética.
Es probable que aumente la volatilidad política en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejem-plo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinámico. Para mediados de los noventa, cuando la po-lítica mexicana había sido dada vuelta como un calce-tín y sus mercados financieros se habían derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares.
Las empresas de países tecnológicamente avanza-dos amasan enormes riquezas muy rápido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empre-sas en economías más débiles, la brecha social y eco-nómica entre los que tienen y los que no tienen se en-sancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no solo al interior de ciertos países si-no también entre países. Si si-no se resuelven esta ine-quidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas e incluso revoluciones.
Pese a tales problemas, las empresas norteameri-canas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ámbito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Nortea-mericana de Electrónica analizó los desafíos de la glo-balización que enfrenta Quantum, un fabricante de lec-toras de discos informáticos y discos rígidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la intro-ducción de un nuevo producto cuesta alrededor de sie-te puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generación de productos. Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo, Quantum está evaluando enlazar informáticamente nuevos laboratorios de investigación en San José (EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del día, lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al la-boratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrán pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles serian las capacidades de organización particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan.
La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambicio-sa meta, Quantum tendrá que redefinir su organiza-ción fundamentalmente como un equipo de relevos glo-bal. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e información alrede-dor del mundo en forma continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus competido-res. Tendrá que crear un marco de pensamiento global
compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los demás laborato-rios. Tendrá que crear una infraestructura de emplea-dos para contratar, entrenar y motivar empleaemplea-dos que funcione con una perspectiva global, no nacional.
Las capacidades globales también incluyen la con-sideración de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas eco-nómicas adoptadas en un país. Las capacidades globa-les requieren el manejo de distintas formas de pensa-miento y acción de la conducción empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de al-tos ejecutivos chinos incluyó todo un día dedicado a tratar de entender el porqué del funcionamiento del ca-pitalismo y la manera más eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obstácu-lo importante para gente de otras culturas.
En este nuevo mundo global, los contratos socia-les y de liderazgo también serán modificados. Nadie du-da ya que el viejo contrato psicológico de la seguridu-dad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contra-to de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendrá cada vez menos su origen en una política del gobierno y la industria, y en cambio más en el talento y el es-fuerzo de los propios individuos. La definición de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo —y es-pecialmente en un contexto global—, es más difícil, y es un trabajo que está en curso.
Los hijos de los gerentes de hoy tendrán que ser más ágiles y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economía para tener éxito, ahora habrá que tener un saber global. Más allá de entender las tasas de cambio,
la gente de negocios en el futuro cercano —entre otras capacidades—, deberá tener la capacidad de compren-der el movimiento de la tecnología a través de las fron-teras, tener conocimiento de la política de diferentes países, y ser consciente de cuestiones de comercio glo-bal y las fuerzas subyacentes que mueven a los clien-tes en todo el planeta.
Una compañía que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas es-pecíficas necesarias para ser un competidor global exi-toso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer-cados y productos globales? ¿Qué proporción de ese equipo podría presentar los intereses de la firma ade-cuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué pro-porción se siente cómodo con las cuestiones globales? ¿qué proporción podría sentirse cómodo en una cena de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué pro-porción entiende y podría explicar las diferencias cul-turales y religiosas más importantes que existen en el mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte infor-mación globalmente la organización? ¿Qué sistemas de incentivos alentarán a los empleados a moverse e inter-cambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los pro-blemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamien-to global?
Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nue-vas maneras de pensar acerca de las empresas. En la
organización global tendrá menos importancia la proxi-midad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales.
Segundo desafío: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.
Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de organizaciones que sean más sensibles a los clientes.6Ser sensible incluye asumir la
innovación, la toma de decisiones más rápida, el lide-razgo de una industria en precio o valor y la vincula-ción efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Pa-ra sostener el argumento de la cadena de valor, la in-vestigación indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente.7
El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las activida-des dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante años, los profesionales y teóricos de RR.HH. enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. den-tro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atención de la firma hacia la ca-dena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los provee-dores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cade-na de valor. Los programas de cadecade-na de valor se cen-tran en la utilización de los proveedores y clientes co-mo evaluadores y distribuidores de valor económico
dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente.
En los dieciséis centros en el mundo de la Univer-sidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben for-mación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso an-tes de tener alguna producción en el país. Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al elimi-nar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reducción de costos, mejor servicio y mejor desempeño para ambos grupos.
Las relaciones fuera de una firma van más allá de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en-contraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una ter-cera, clientes. ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colabo-ración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de informa-ción de organizaciones tienen sentido en estas relacio-nes? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido en materia de contratación, carreras, formación, pre-mios y otras prácticas de los RR.HH.?
Una firma, por ejemplo, cuando no comprendió la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumos, envió un memorándum formal y estándar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedió que un proveedor
(que probablemente no era el único) también era clien-te. También sucedió que, como cliente, esta firma com-praba tres veces más de lo que proveía. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insu-mos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copia-ron la carta y la enviaCopia-ron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarían a asegurar que las políticas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas.
Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor.
Tercer desafío: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento
La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situación de mercado caracterizada por la ausencia de una posición monopólica sostenida, están destina-das a la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión empresarial de peso en el futuro, pero el ca-mino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinación de ingresos mayores y reduc-ción de costos.
Durante los últimos diez años, la mayoría de las fir-mas occidentales han estado quitando y limpiando es-combros. La reducción, la eliminación de niveles, la con-solidación, la obtención de ganancias de productividad, la reingeniería y el intento de centrarse en la calidad han reorientado la atención hacia lograr más con menos, au-mentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y redu-cir los costos como medio para hacerse más rentable.
Una empresa que estaba dedicada a renovarse compiló una lista de las iniciativas que habían probado desde mediados de los ochenta. Incluía lo siguiente:
Reingeniería de los procesos empresarios
Reestructuración de las unidades empresariales Mejora continua
Consolidación
Estudio de centros corporativos Análisis de costos
Tiempo de los ciclos Descentralización Reducción
Valor agregado económico (VAE) Capacitación
Excelencia
Fijación de objetivos
Administración japonesa (teoría Z) Desarrollo de la conducción
Misión, visión y valores Calidad
Reestructuración
Premios y reconocimiento Seis Sigma
Pago variable Dar trabajo afuera
La mayoría de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuación de la rentabilidad; están
diseñadas para reducir los costos en personal, proce-sos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos están descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestión no es reemplazar los costos por el creci-miento sino encontrar maneras de lograr un crecimien-to rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza es-te argumento en varios de sus escritos,8 planteando
que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos ca-recen del impulso que les puede dar una visión atrac-tiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado también en investigaciones de Gertz y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de direc-torios con base de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba con-centrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como de lejos la cuestión fundamental.9
Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento me-diante la potenciación de los clientes implica esfuerzos de una firma por inducir a sus actuales clientes a com-prar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identi-fican una cantidad de transacciones financieras poten-ciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversión, pensiones, hipo-tecas, tarjetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxi-to en el campo de los servicios financieros trabajan pa-ra obtener un porcentaje aún mayor de estas tpa-ransac- transac-ciones, creciendo así cartera a cartera. General Electric ha formado “Equipos de productividad sin limites entre clientes”; que son equipos de individuos de diversas
empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporación.
Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente pa-ra conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones clave.
El segundo camino importante al crecimiento, po-tenciar las capacidades centrales, es decir, crear nue-vos productos, plantea el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investiga-ción en productos de consumo. Las acciones de la or-ganización requeridas para la introducción de produc-tos a menudo giran en torno a la formación de equipos de competencia o de introducción de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creación de produc-tos identifican capacidades centrales y luego transfor-man esas capacidades en nuevos productos. Muy fre-cuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos.
El tercer camino importante al crecimiento involu-cra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integración que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la rpuesta que se espera de la organización a partir de es-te desafío empresario. La compatibilidad financiera y estratégica es más fácil de evaluar que la compatibili-dad cultural. El resultado es que muchas fusiones fra-casan porque las características organizativas de las compañías fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compañía puede lograr una correspondencia financiera y estratégica notable, pero la corresponden-cia cultural puede ser fatal.
No importa cuál sea el camino elegido; el creci-miento rentable requiere repensar las herramientas or-ganizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de accio-nes empresariales. Las implicacioaccio-nes de la rentabilidad vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las prácticas de RR.HH., incluyendo los siguientes:
• ¿Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rápido y la cultura en la que este se apoya controlando simultáneamente los costos? • ¿Cómo pueden estar seguros los ejecutivos que
contratan gente que pueden hacer crecer el nego-cio reduciendo al mismo tiempo los costos labora les generales?
• ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructu-ra de organización que conjugue la autonomía necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos?
• ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologías centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones íntimas con los clientes que concentren una proporcion siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor?
El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir cos-tos llevará a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la firma estará enfrentando nuevos desafíos.
Deborah Engle, vicepresidente de recursos huma-nos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinven-tase, incluso en medio del crecimiento más rápido de
su historia. Argumentando que la mayoría de las firmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento pa-ra encapa-rar la reestructupa-ración y la reducción de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debía iniciar el trabajo de transformación mientras se está en el tramo ascendente de la curva de expansión. Al examinar la cultura de la firma, cómo hace su traba-jo, sus líneas de comunicación y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com está manejando el crecimiento y los costos simultánea-mente para lograr una rentabilidad sostenida.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que bus-can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de diseñar y aportar SUS prácticas a la orga-nización.
Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades
Al convertirse las promesas estratégicas en accio-nes del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organización para dar sustento e in-tegrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organización siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pue-den ser duras (hard), tales como la tecnología (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías co-mercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiem-po), o pueden ser blandas (soft), tales como la capaci-dad de organización (por ejemplo, la posibilicapaci-dad de mo-verse más rápido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros países con formación y vi-sión globales). Las capacidades soft de la organización
son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingeniería de procesos. La mayoría de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la orga-nización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10
Menos importante que quién produce el mejor produc-to, hoy la cuestión es quién tiene la capacidad —en su organización— de crear el mejor producto una y otra vez, adaptándose a cada mercado global.11
La investigación reciente sobre las capacidades soft de la organización muestran que las organizacio-nes están trabajando en cuatro direccioorganizacio-nes: la creación de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organización creen que los directivos harán lo que dicen y mantendrán su re-putación;l2 el derribo de las propias fronteras,
permi-tiendo que la información y las ideas atraviesen sin es-fuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos;13el
logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agili-dad que permitan una innovación constante;l4 y el
aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización.15Los gerentes
ge-nerales de las empresas tienen la obligación de identi-ficar y alentar la adquisición de estas y otras capacida-des para aumentar la competitividad.
Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en términos de las capacidades que es nece-sario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en interés de crear un conjunto de ca-pacidades de la organización. El caso del equipo de fút-bol americano de los San Francisco 49er ilustra la for-ma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organización. Los deportistas que
ocupan cada puesto están bien entrenados y son con-siderados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sis-tema de juego es más importante que cualquier indivi-duo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del equipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendrían problemas. No fue así. La capaci-dad individual fue menos importante que la capacicapaci-dad del trabajo en equipo compartida por todos los jugado-res. En las organizaciones de éxito, cualquiera sea la industria o área de desempeño, las capacidades indivi-duales están siendo transformadas en capacidades de la organización.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberían desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Deberían hacerse a si mismos —y entre sí—, en forma sistemática, las siguientes preguntas.
• ¿Qué capacidades existen actualmente en la fir-ma?
• ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito fu-turo de la firma?
• ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa?
• ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas?
• ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?
Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. más efectivos de todos modos seguirán investigando las cuestiones de fondo.
Quinto desafilo: cambie, cambie y cambie un poco más todavía
Aunque se le dé muchos nombres —entre ellos, transformación, reingeniería, cambio cultural, reinven-ción, adaptareinven-ción, flexibilidad, aprendizaje rápido y agi-lidad— el desafío de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. ben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben de-finir un modelo de organización para el cambio, disemi-nar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los pro-fesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a mu-chas preguntas interrelacionadas, incluyendo las si-guientes:
• ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendi-do?
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro?
• ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios pa-ra el cambio?
• ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR.HH. deberán cambiarse para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organi-zación?
• ¿,Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápi-do?
Nuevamente, estas preguntas no tienen respues-tas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas.
Una segunda cuestión en relación al cambio impli-ca una paradoja personal. La mayoría de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles conse-cuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a me-nudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan más atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que di-cen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas ini-ciativas de cambio tanto en los aspectos personales co-mo en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos más encumbrados y de más éxito que actúen de acuer-do a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente será parte del desafío de cambio del profe-sional de RR.HH.
Es más probable que tengan éxito aquellos geren-tes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.
Sexto desafío: la tecnología
Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rá-pido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que de-signan a las nuevas tecnologías —Internet, videoconfe-rencias, global paging, redes, información y análisis instantáneos— conjuran nuevos mundos de acción empresarial.
La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo, lo ha hecho más cercano y más rápido. En un medio con creciente peso de la informática, las ideas y las imágenes viajan rápidamente por todo el mundo. La tecnología domina la distancia geográfica así como las diferencias de lenguaje y culturales. Los programas es-peciales de la televisión británica tienen un mercado en Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado global. Las modas y el diseño europeo tienen cotización en el mercado norteamericano y la cultura popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso cultu-ras tan cohesionadas como las de Japón y Francia.
El uso personal de la tecnología también ha cam-biado el flujo y el uso de la información. Las ideas son la moneda del próximo siglo y el capital intelectual aho-ra puede ser captuaho-rado y comunicado a los demás in-mediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la tecnología requiere inversión constante en nuevos ser-vicios competitivos: Internet, CompuServe, Prodigy, America Online, Microsoft y otros aún desconocidos.
La tecnología afectará espectacularmente la mane-ra y el lugar donde se tmane-rabaja, por obmane-ra de la teleconfe-rencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas. La proximidad era critica cuando los lími-tes de una firma eran geográficos. Con la nueva tecno-logía, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y aún seguir conectados a la empresa. Por ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un or-denador portátil, durante viajes aéreos, y luego trans-ferido a los editores por medio del modem. La tecnolo-gía ha redefinido el tiempo de trabajo.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsa-bles de la redefinición del trabajo en sus firmas deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una
parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los nego-cios.
Séptimo desafío: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual
En este medio de negocios siempre cambiante, glo-bal y tecnológicamente exigente, encontrar y retener ta-lento se convierte en el campo de batalla competitivo. Así como los equipos deportivos emplean todos sus re-cursos para reclutar los mejores atletas, las organiza-ciones empresariales en el futuro competirán enérgica-mente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez más exigentes los requisitos de capacitación de geren-tes generales ágiles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria califica-ción. Las firmas que triunfen serán aquellas más capa-ces de atraer, formar y retener individuos con capaci-dad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes más buscados posee-rán el capital intelectual necesario para crear y distri-buir los productos y servicios a los negocios globales.
Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificación de la conducción. La conducción en el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y será compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. Será un proceso continuo de actuar en pri-mera línea y de correr riesgos; ya no será aquello de to-mar una cantidad de decisiones para la resolución for-mal de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los líderes empresarios del futuro deberían ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en
muchos contextos globales, que aprecien y puedan aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que sean capaces de equilibrar economías de escala globa-les con respuestas locagloba-les. Conformar un equipo con nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos mode-los de conducción. Puede ser que hoy no haya conduc-tores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados o descubiertos.
Asegurarse capital intelectual también significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e in-formación en toda la compañía. Algunas de las grandes firmas de servicios profesionales están experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnología (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para permitir que los consultores individuales busquen e in-tercambien información rápidamente. Cuando se estu-dian las organizaciones capaces de aprender, descubri-mos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegu-rarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesiona-les de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas que alienten ese aprendizaje.
Asegurarse capital intelectual va más allá del aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una orga-nización capaz de aprender rápidamente esparce las ideas y la innovación en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flu-jo de información meflu-jorados. Una investigación realiza-da por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendi-zaje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visión, transforman la visión en ac-ción y orientan la acac-ción en funac-ción de los clientes.16El
manejo efectivo de estos procesos crea una organiza-ción en la que el tiempo de media-vida del capital inte-lectual se hace cada vez más corto. (En términos de co-nocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener ac-tualidad.) Crear organizaciones en las que el capital in-telectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro.
La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluación de una firma. Las medi-das tradicionales de éxito, centrados en el capital eco-nómico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeño fi-nanciero), ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarán entre los principales desafíos que enfrentarán los profesionales de RR.HH. del futuro.
Octavo desafío: racionalizar no es transformación
En los últimos quince años, muchas empresas se lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizacio-nes de personal, a la consolidación y reestructuración, estas organizaciones han reducido costos y se han de-secho de negocios no rentables, a la vez que se quita-ron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas es-tas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces y de menor resistencia al avance.
Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformación cambia la imagen fundamental del nego-cio para los consumidores y empleados. La transforma-ción se da cuando los clientes y empleados pasan de te-ner imágenes fundamentalmente diferentes de una firma
a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrentó a la quiebra, no sólo económica, sino también en términos de marco conceptual. Los clientes siguieron consideran-do que Harley ofrecía una gran tecnología —el soniconsideran-do y la sensación— pero tenían una imagen más pobre de la ca-lidad de Harley.
Por medio de un liderazgo enérgico, Harley ha transformado su imagen. Se ha convertido en un sím-bolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de vida para antiguos y nuevos clientes. La transforma-ción en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte, de los productos y de la publicidad relacionada con los productos, pero principalmente de la transformación del encuadre conceptual de los empleados. Cuando es-tos volvieron a comprometerse con los valores y el pro-ceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fa-bricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los clientes su orgullo por su producto, transformando así el marco conceptual de éstos.
La transformación se está dando en una cantidad de industrias. Continental Airlines buscaba una iden-tidad durante la década de los ochenta y al comienzo de los noventa, período en el que consolidó la reputa-ción de ofrecer costos bajos a un nivel correspondien-temente bajo de servicios. En los noventa, los ejecuti-vos de Continental se esforzaron por transformar la imagen de la companía a los ojos de los clientes. Co-menzaron a escucharlos: pusieron una línea telefónica para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consu-midores, articularon los valores en los términos dicta-dos por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario), comprometieron a los empleados a estar centrados en el servicio al cliente y desandaron camino, convirtién-dose en la empresa líder en servicios al consumidor de
la industria del transporte aéreo. Tales transformacio-nes no son fáciles, pero si se logran, son más importan-tes que el lanzamiento de un nuevo producto o la ex-pansión del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura más que cualquier producto original, y se extiende más allá de cualquier mercado.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se cen-tran en la cen-transformación crean cambios fundamenta-les y duraderos.
LAS IMPLICACIONES
DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS
Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la competencia
Los ocho desafíos definidos más arriba redefinen la competencia. Cuando se define de una nueva manera17
la competencia como el agregado de valor para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere que los competidores han aprendido a copiar costos, tecnología, distribución, manufactura y las caracterís-ticas de los productos. La organización sigue siendo única. Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que está sobre la mesa.18 Al igual que la apuesta en el póker, las firmas
pierden si no se logran las formas tradicionales de competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo, sólo garantizarán que la firma estará “en el juego”, no que será competitiva.
Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la
distribución y las características de los productos, pa-ra identificar otpa-ras capacidades valopa-radas por los clien-tes. La respuesta a los ocho desafíos de competitividad debería centrarse en capacidades de la organización ta-les como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competen-cia de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y cos-tos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creación de organizaciones que puedan producir continuamente mejor que sus competidores.
Las implicancias de los desafíos empresarios para los líderes del futuro
Los líderes en cualquier nivel de una empresa de-ben desear y estar comprometidos con ganar. Pero que-rer ganar no es suficiente: los conductores deben tra-zar un camino que haga realidad este deseo. El camino de una firma al éxito debe ir más allá de dominar ba-lances, crear nuevos procesos de manufactura y for-mar relaciones con los clientes; deben crear organiza-ciones que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la organización, los ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos huma-nos como fuente de ventaja competitiva.
Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser aptos para crear capacidades de organización,19de
apli-car las capacidades decisivas al éxito empresario, y dise-ñar y aportar las prácticas de manejo de recursos huma-nos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor y tener resultados, los líderes del futuro deben convertir-se en campeones de los recursos humanos.
Implicaciones de los desafíos empresarios para los RR.HH. como profesión
¿Y qué significan estos desafíos competitivos para la futura evolución de los RR.HH.? Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos or-ganizativos en una firma (por ejemplo, formación de planteles, contratación, comunicaciones y compensa-ción) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos procesos deben juzgarse por la medida en que aumen-tan la competitividad.
Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la competitividad presentadas en este capítulo sugieren una nueva agenda para los RR.HH., una agenda cen-trada en impulsar la competitividad. Como adalides de la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en ha-cer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en térmi-nos de valor creado. Deben crear mecanismos para en-tregar RR.HH. de tal modo que se den rápidamente resultados en los negocios. Deben aprender a medir los resultados en términos de la competitividad en los ne-gocios en vez de en términos de comodidad de los em-pleados y conducir la transformación cultural en vez de consolidar, rediseñar o reducir cuando una empresa necesita racionalizarse.20
Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben reconocer y corregir su pasado. La función de recursos humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo pro-fesando que siendo profesionales. La función de RR.HH. está plagada de mitos que impiden su profesio-nalidad (véase Tabla 1-1). No importa que estos mitos se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes ope-rativos, es tiempo de superarlos. Llegó el momento de
hablar menos y hacer más; de agregar valor y no escri-bir declaraciones de valores; de construir organizacio-nes competitivas, no cómodas; de ser activo, no reacti-vo. Es hora de rendir, no de predicar.
Durante demasiado tiempo la expresión profesional de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prácticas de RR.HH. han de enriquecerse con la función de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar con profesionalidad. Los profesionales de otras áreas fun-cionales —médicos, abogados, ingenieros, psicólogos, controladores, etc.— tienen las siguientes características: • Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los médicos hacen el juramento hipocrático y se de-dican a curar).
• Comparten un conjunto de conocimientos (por ejemplo, los abogados aprenden la ley).
• Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los ingenieros tienen la capacidad de construir puen-tes, diseñar máquinas o computadoras).
• Comparten pautas éticas defendidas por una ju-risdicción colegiada (por ejemplo, los psicólogos recibidos deben adherir a un conjunto de normas éticas establecidas).
• Tienen roles claros (por ejemplo, los controlado-res ayudan a supervisar el desempeño económico de sus firmas).
Definición de objetivos, conocimientos, capacida-des, normas éticas y definición de un rol permiten que estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como profesiones. Los desafíos de competitividad desarrolla-dos en este capítulo cuando sean definidesarrolla-dos en estos términos, darán a quienes trabajan en RR.HH. la opor-tunidad de convertirse en profesionales.
Tabla 1.1
Mitos que impiden que los RH sean una profesión Antiguos mitos La gente se ocupa de los RR.HH. porque le gusta la gente Cualquiera puede dedicarse a los RR.HH. Los RR.HH. tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuentas Los RR.HH. se centran en los costos, que deben ser controlados La tarea de RR.HH. es ser la policía que asegura el cumpli-miento de las políti-cas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad RR.HH. está lleno de modas Nuevas realidades
Los departamentos de RR.HH. no están di-señados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RR.HH. deben crear las prácticas que ha-gan que los empleados sean más competiti-vos, no para que se sientan más cómodos. Las actividades de RR.HH. se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teoría como la práctica.
El impacto de las prácticas de RR.HH. sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
Las prácticas de RR.HH. deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RR.HH. deben agregar valor, no reducir costos. La función de RR.HH. no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácti-cas de RR.HH. no existen para hacer feli-ces a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas. La práctica de RR.HH. ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RR.HH. deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
PROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LIBRO
Este libro está dedicado a la problemática de la construcción de organizaciones competitivas y su sig-nificado en términos de la futura agenda para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es ayudar a cualquier gerente a crear procesos organiza-tivos más competiorganiza-tivos y, en particular, a ayudar a los profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para sus roles en las organizaciones competitivas del futuro. La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en torno a las prácticas de RR.HH. Los títulos de los capí-tulos podrían ser por ejemplo Formación de planteles, Entrenamiento, Evaluación, Premios, Diseño de la or-ganización, Comunicación y temas por el estilo. En otros términos, los libros de RR.HH. tradicionales se centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas para lograr estos resultados.
El Capítulo 2 establece un marco que define cua-tro aportes genéricos del uso efectivo de los RR.HH.: ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa,
El plantel de RR.HH. se compone de gente agradable
RR.HH. es una tarea de RR.HH.
A veces las prácticas de RR.HH. deben forzar intensos debates. Los profesionales de RR.HH. deben promover la confronta-ción y el desafío, y a la vez dar apoyo. El trabajo de RR.HH. es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios empresarios.
Los profesionales de RR.HH. deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RR.HH.
contribución de los empleados y capacidad de cambio. Estos aportes representan capacidades de compañías competitivas, y deben ser impulsados tanto por los ge-rentes operativos como por los profesionales de RR.HH. Estos cuatro aportes también identifican los roles que cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean va-lor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6.
El Capítulo 3 describe la forma en que los RR.HH. pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RR.HH. como un socio estratégico trabajan-do junto a la gerencia operativa para convertir la estra-tegia empresarial en acción. El capítulo aporta un pro-ceso para hacer un diagnóstico de la organización por medio del cual los gerentes operativos y los profesiona-les de RR.HH. pueden potenciar las prácticas de RR.HH. para entregar resultados.
El Capítulo 4 describe la manera en que los RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administra-tiva. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. co-mo expertos administrativos y destaca procedimientos con los que se puede organizar el trabajo de modo que se reduzcan los costos manteniendo la calidad del ser-vicio. Recomienda y describe el potencial para el redi-seño de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternati-vas de diseño organizativo, que incluyen outsourcing, servicios compartidos y la organización capaz de aprender.
El Capítulo 5 describe la forma en que los RR.HH. pueden garantizar la contribución de los empleados. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como ada-lides de los empleados y destaca la administración del capital intelectual para crear valor. El capítulo analiza maneras específicas con las que los gerentes y los pro-fesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor
dedica-ción y competencia de los empleados, a pesar de los inevitables traumas que se producen después de una reestructuración y la presencia de empleados agotados, y mantener la dedicación de los empleados en una épo-ca de creciente competitividad.
El Capítulo 6 describe cómo pueden ayudar los RR.HH. a que se dé el cambio corporativo. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como agentes de bio y describe cómo desarrollar la capacidad de cam-bio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, con-cretando más rápidamente las iniciativas) y para crear la transformación fundamental o el cambio de cultura. Para lograr estos cuatro aportes, la función de RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefi-nirlas. Al aplicar técnicas de diagnóstico organizativo a la función de los RR.HH., el capítulo muestra cómo ha-cer RR.HH. estratégicos, crear estrategias de RR.HH. y crear una organización de RR.HH. Este capítulo inclu-ye muchos ejemplos de compañías que han transfor-mado con éxito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos que llevaron a estas transformaciones.
El Capítulo 8 plantea la pregunta: “¿Cuál es el pa-so siguiente en relación a las prácticas, las funciones y los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos?” No es una predicción, sino un posible cuadro de situa-ción; el capítulo destaca la importancia de continuar examinando la teoría, las herramientas, las capacida-des, la conducción y los valores de los RR.HH.
Cada capítulo termina con una sección que define las implicaciones para gerentes operativos y profesio-nales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas secciones destacan modos en que los gerentes operati-vos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar
respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir organizaciones competitivas.
RESUMEN
Este capítulo analiza ocho retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desa-fíos, las empresas deben crear nuevas capacidades or-ganizativas que son la consecuencia de la redefinición y el redespliegue de las prácticas, funciones y los pro-fesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas ca-pacidades. Los gerentes operativos deben buscar el lo-gro de los siguientes objetivos.
• Entender la capacidad de la organización como una fuente esencial de competitividad.
• Participar en el proceso de diseño de organizacio-nes competitivas.
• Ver las implicaciones organizativas de los desafíos competitivos.
• Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.
Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo si-guiente:
• Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuación de la competitividad empresarial. • Definir la importancia de los RR.HH. en términos
de negocios, empezando por su valor para éstos. • Hablar con comodidad de la forma en que los
de-safíos competitivos dictan las actividades de RR.HH.
El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., bo-rra la línea divisoria entre el personal de RR.HH. y los gerentes como operadores. Las herramientas presenta-das en este libro son tan útiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funcio-nes de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.
