La relación que existe entre el EVA y el cuadro de mando integral es que a través de esta herramienta las Pymes pueden generar valor, Los indicadores financieros son necesarios sin embargo son insuficientes. Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se lograron.
En la actualidad la clave del éxito es lograr ventajas competitivas. Las que hoy provienen de: Crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
El balanced scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de una empresa, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera (Como ven la empresa los accionistas), del cliente (medidores de eficacia, de cómo nos ven los compradores), interna (En los
procesos internos debemos ser excelentes) y de aprendizaje (Qué recursos son claves para mejorar e innovar). (Estupiñan 2006, p 258).
La relación de causa y efecto del cuadro de mando integral se puede ver en el siguiente gráfico.
Figura 3.7: Ciclo de la creación del valor
Gráfico 3.7: Grafico cuadro de mando integral con factores de éxito
Fuente: Oriol 2002. Elaboración: El Autor.
Si a los empleados se les capacita y se los motivas, ellos mejoran su
productividad laboral, y por consiguiente los procesos fluyen mejor. Si los procesos fluyen mejor, y la calidad del producto mejora, por
consiguiente se mejoran los procesos de abastecimiento y el nivel de satisfacción de los clientes mejora. La satisfacción de los clientes genera fidelidad y harán que se multipliquen
más clientes, y esto a la vez aumentarán el volumen de ventas.PERSPECTIVA INDICADORES Económico Financiero Cliente Procesos Internos Empleados VMA EVA Fidelidad de cliente Incremento de Ventas
Satisfacción del Cliente
Calidad del producto Entrega Puntual
Capacitación de los empleados
Si las ventas aumentan se mejoran la rentabilidad y por lo tanto generara
un EVA positivo.3.11.1 IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GENERACIÓN DE VALOR.
El balanced scorecard es una herramienta de gestión estratégica cuya
implementación puede ayudar a una empresa a clarificar sus objetivos a largo plazo, comunicarlos a toda la empresa y traducirlos en acciones concretas.
El balanced scorecard pretende traducir la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización. En este sentido, elbalanced scorecard ayuda a transformar la visión en el trabajo diario de los colaboradores.
Gestiona el equilibrio de intereses entre los objetivos de los empleados y los de la propia empresa.
El balanced scorecard es un sistema de comunicación, motivación yformación.
Contribuye a la formulación y revisión permanente de la estrategia, con el objetivo de llegar a un proceso de mejora continua dentro de la organización.
Tiene gran influencia en la gestión del capital humano y evalúa su influencia en el resultado empresarial.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Identifica y desarrolla el potencial y talento dentro de la organización.3.11.2 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El cuadro de mando integral cuyos autores son Robert Kaplan y David Norton es una herramienta de medición global dentro de la administración, se enmarca dentro de las siguientes perspectivas.
La perspectiva financiera: Se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones. Cuando se trata de una organización sin fines de lucro, esta perspectiva se ve como el objetivo de maximizar la utilización del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de cuadro de mando integral va dirigido a mejorar este aspecto, a través de mejoras en la gestión del resto de las perspectivas.Estupiñan (2006) entre los indicadores financieros más conocidos tenemos: Índices de liquidez
Índice de eficiencia por actividad Índice de eficiencia por rentabilidad Índice de desempeño
Índice de productividad Índices por endeudamiento
Estupiñan (2006) Propone los siguientes indicadores dentro de la perspectiva financiera para ver la relación con la calidad de los procesos tenemos:
- Promedios de saldos de cuentas corrientes ( cifras ) - Días promedio de sobregiro (días)
- Costos financieros consuetudinarios (Tasa de interés promedio DTP) - Saldos de inversiones (cifra)
- Índice de concentración de inversiones (%) - Rotación de las Inversiones (cifra)
- Crecimiento de la provisión de cartera (cifra y %) - Crecimientos de los castigos de cartera (cifra y %) - Costos financieros de la cartera (cifra)
- Constantes de anticipos de contratos (cifra)
- Rotación del periodo de legalización de anticipos (ratio y cifra) - Números de anticipos ( unidad de medida)
- Castigos o ajustes de anticipos de contratos (cifra) - Cobertura de seguros (cifra )
- Activos asegurados ( unidad de medida) - Pérdidas no cubiertas por los seguros ( cifra) - Intereses pagados por financiación (cifra)
- Monto de las obligaciones financieras por entidades clasificadas a corto y largo plazo (cifra)
- Volúmenes de inventario ( unidad de medida) - Costos por pérdidas en bajas de inventario (cifra) - Costos de almacenamiento (cifra)
- Inversiones de activos fijos (cifra) - Crecimientos de activos fijos (cifra y %)
- Crecimientos de las depreciaciones (cifra y %) - Crecimientos de costos de ventas (cifra y %) - Crecimientos del costo de producción (cifra y % - Crecimientos gastos de ventas (cifra y %)
- Crecimientos de gastos de administración (cifra y %) - Bajas de activos fijos o de otros activos (cifra)
- Valor de los sobregiros (cifra)
- Costos financieros / inversiones temporales (ratio o %) - Rotación de proveedores ( ratio y días )
- Periodo de tramitación de las cuentas por pagar y facturas (días) - Índice de contratos prorrogados (%)
- Índice de cumplimientos de los contratos / pedidos * 100 (%) - Número de demandas por incumplimientos de contratos (cifra)
- Número de quejas por incumplimientos y demora en la entrega de los productos (cifra)
- Crecimiento de las obligaciones financieras (cifra y %) - Crecimiento de las ventas a crédito y de contado (cifra y %)
- Crecimiento de los costos por devoluciones y rebajas en ventas (cifra y %) - Crecimiento del margen de utilidad (cifra y %)
- Crecimiento de los ingresos y egresos no operacionales, distintos de los estados financieros (cifra y %)
La perspectiva clientes: Incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del cliente. Un cliente satisfecho consumirá másnuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Por tanto, una mejora en este aspecto repercutirá directamente en las ganancias de nuestra empresa, es decir, en la perspectiva financiera.
Según Estupiñan (2006) los indicadores que pueden utilizarse son los siguientes: Número de clientes ( cifra )
Cuota de Mercado (% )
Ventas anuales / cliente (ratio o razón) Clientes Perdidos
Media de tiempo utilizado en relaciones con los clientes (cifras ) Clientes / Empleados (ratio o razón)
Ventas cerradas / Contactos iniciales de ventas (%) Índice de clientes satisfecho (%)
Índice de Fidelidad de clientes (%) Costo / cliente (ratio o razón )
Número de visitas a clientes (cifras ) Número de quejas ( cifras )
Gastos de comercialización ($). Índice de imagen de marca (%)
Media de duración de relación con el cliente (cifra) Media del tamaño del cliente ( unidad de medida) Clasificación del cliente (%).
Media del tiempo entre el contacto con el cliente y la venta real (cifra). Gastos por servicio / cliente año (ratio o razón).
La perspectiva procesos internos: Se refiere a que para mejorar la satisfacción del cliente, o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía reducción de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los procesos internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto tiene un impacto en las perspectivas de clientes y finanzas.Según Estupiñan (2006) entre los índices que miden esta perspectiva Tenemos: Gastos administrativos / total de ingresos (%)
Tiempo de proceso, pagos extras (días). Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (días)
Tiempo de espera, entre pedido y entrega (días). Tiempo de espera, proveedores (días)
Tiempo de espera, producción (días)
Tiempo medio para toma de decisiones (días). Rotación stocks (días)
Mejora de la producción (%).
Emisiones al medio ambiente por producción (días) Impacto medio ambiental por uso del producto (días) Costo de error administrativo / ingresos por gestión ( % ) Contratos archivados sin error (días).
Gastos administrativos / empleados (unidad medida).
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas. Suele mostrarse como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en la satisfacción de los empleados, condición necesaria paraSegún Estupiñan (2006) entre los índices que miden esta perspectiva Tenemos: Gastos de innovación más desarrollo ( unidad medida)
Gastos de innovación más desarrollo / total de gastos (%) Horas, innovación más desarrollo (%)
Recursos de innovación más desarrollo / total de recursos (%). Inversión en formación / clientes (%)
Inversión en investigación ( unidad de medida)
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formación ( unidad de medida) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados ( unidad de medida)
Comunicaciones directas a clientes / año (cifra) Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas / empleado (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias / empleado ( unidad medida) Índice de empleados satisfechos (%)
Gasto de comercialización / clientes ( unidad medida) Opinión del empleado menores de X años (%)
Proporción de empleados menores de X años (%)
Gastos no relacionados con el producto / cliente /año ( unidad de medida) Relación de nuevos productos (con menos de X años de antigüedad) con
respecto al catálogo completo de la empresa (%)
Dentro de la perspectiva del talento humano tenemos los siguientes indicadores: Índice de liderazgo ( cifra )
Índice de motivación (cifra) Número de empleados ( cifras) Rotación de empleados (%)
Media de años de servicios en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formación ( días/años) (cifra)
Empleados temporales / empleados permanentes (%) proporción de empleados con título universitario (%) Ausentismo medio ( cifra )
Número de mujeres con cargo directivo ( cifra)
Número de solicitudes de empleados en la empresa (cifra) Índice de autorización (cifra)
Número de jefes (cifra)
Proporción de empleados menores de 40 años (%)
Índice de empleados fijos a tiempo completo (%)
Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Número de empleados a tiempo parcial (cifra).
3.11.3 RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
En la implantación del balanced scorecard se debe tomar en cuenta los siguientes factores de riesgos:
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el balanced scorecard pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el balanced scorecard se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el balanced scorecard sea perfecto, pero desfasado e inútil.CAPITULO IV
INDICADORES FINANCIEROS Y SU INCIDENCIA EN LA GENERACIÓN DE VALOR PARA LAS PYMES
4.1 INTRODUCCIÓN.
Conceptualmente un indicador es una relación entre dos o más variables que tienen causa y efecto; en este capítulo, el autor los ha dividido en cuatro ámbitos como son:
Indicadores de endeudamiento. Indicadores de productividad
Indicadores de rentabilidad
Evaluación financiera de proyectos de inversión.