5.1. Evaluación Cualitativa de los Procesos de Negocio
5.2.4. Reporte y Análisis de resultados de la Simulación
En esta sección se realiza un análisis de las simulaciones 1 y 2, en donde se muestran resultados sobre cuellos de botella, tiempos de ejecución de las instancias, el número de instancias completadas y los costos que esta implica. También, en la simulaciones se presentan dos casos: el primero, referente a la simulación 1, en el cual se puede evidenciar cuellos de botella debidos a una mala distribución de personal responsable para la ejecución de los procesos, y el segundo, para la simulación 2 en el cual se observa el escenario simulado sin cuellos de botella, mostrando los impactos relacionados a costos y tiempos de procesamiento de instancias, generados por las modificaciones en los parámetros de configuración de los procesos.
A continuación la figura 22 revela los cuellos de botella identificados en el proceso de negocio de Aprovisionamiento del SEE para la simulación 1, en donde se muestra el número de instancias y el tiempo total que tienen que esperar estas para su ejecución, lo cual se debe a una deficiencia en la cantidad de recursos humanos que se tienen. En este sentido, el proceso de Track and Manage Resource Provisioning es el proceso más crítico ya que 99 instancias de proceso quedan en cola de espera para poder acceder al recurso que las ejecute, ocasionando un retraso de más de 140 horas.
Figura 22. Cuellos de botella identificados en la simulación 1.
Cada retraso en la ejecución de un proceso tiene consecuencias relacionadas a degradaciones de: la calidad del servicio, relaciones con los clientes, deserción de clientes potenciales, etc. Todos estos aspectos son los que motivan al operador de Telecomunicaciones a reestructurar sus procesos de negocio buscando un mejor desempeño.
Para eliminar los cuellos de botella que se presentaron en los procesos Select Supplier or Partner, Track and
Manage Resource Provisioning, Allocate and Install Resource, Configure and Activate Resource, Track and Manage S/P Requisition y Initiate S/P Requisition, en la configuración de la simulación 2 se aumentó el
desempeño del proceso de Aprovisionamiento del SEE, eliminando retrasos o estancamientos en su funcionamiento normal.
En la figura 23 se pueden ver los resultados 1 y 2 obtenidos de las simulaciones 1 y 2 respectivamente. Esta es una comparación entre las dos simulaciones sobre tiempos y costos de ejecución de las instancias de proceso, en los cuales se evidencia un menor tiempo de ejecución en la simulación 2. Esto se debe a que para solucionar los cuellos de botella que se presentaron en la simulación 1, se tuvo que incrementar el número de recursos correspondientes a los responsables de la ejecución de los procesos. Con esto se redujo el tiempo que le tomaba esperar a las instancias de proceso para que el personal encargado pudiera llevarlas a cabo. De esta manera, en la simulación 2 se mejoran los tiempos de ejecución, influyendo a su vez en un incremento de costos, lo cual conlleva a le necesidad de efectuar un futuro análisis costo-beneficio que permita obtener el mayor beneficio respecto a las decisiones tomadas. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede notar que el número de instancias de procesos que se logran completar durante 1000 horas de simulación es mayor para la simulación 2 con una mejora de 19 instancias tal como lo muestra la figura 24.
Figura 23. Comparación de tiempos de simulación 1 y 2
Figura 24. Comparación de número de instancias de proceso completadas y costos
El diagrama circular de Costos por Proceso de la figura 25 muestra que en la simulación 1 los costos por procesos utilizados es mayor que los que se encuentran inutilizados, lo cual se debe a la menor cantidad de recurso humano para la ejecución de los proceso involucrados en el flujo, conllevando a un mayor porcentaje de utilización de los recursos tal como se puede ver de forma detallada en la figura 27. Además, de acuerdo a la figura 26 se evidencia que con el incremento de recursos humanos al proceso de aprovisionamiento realizado en la simulación 2, se solucionaron los cuellos de botella, pero en contraposición, se vieron aumentados los costos por recurso inutilizados, presentándose el caso inverso al de la simulación 1 tal y como lo muestra la figura 27, en donde el porcentaje de uso de los recursos se ve disminuido. Una proporción de costos por proceso inutilizados más bajos se podría lograr con la optimización de tiempos de respuestas en las solicitudes y agregando sistemas automatizados en la ejecución de los procesos, procesando las instancias de procesos en tiempos más cortos.
Figura 25. Relación de costos utilizados e inutilizados para el proceso de aprovisionamiento del SEE para
simulación 1.
Figura 26. Relación de costos utilizados e inutilizados para el proceso de aprovisionamiento del SEE para
simulación 2.
En la figura 27 se encuentra una comparación detallada de los costos y porcentajes de utilización por cada recurso para las simulaciones 1 y 2. También se puede observar que ningún recurso de los agregados para la simulación 2 se encuentra sin porcentaje de utilización, corroborando que los recursos agregados obedecieron a la cantidad óptima necesaria para la eliminación de los cuellos de botella. Todo este tipo de comparaciones son las que le permiten al analista del negocio poder tener un estimativo de costos en los cuales podría incurrir el operador para optimizar sus procesos y así determinar si los resultados obtenidos son los suficientes o esperados para incurrir en los gastos que demandan la restructuración de sus procesos.
Figura 27. Resultados de utilización del recurso.
En la figura 28, en la parte izquierda se muestran los resultados relacionados con la simulación 1 y en la parte derecha los relacionados con la simulación 2. En esta se puede observar como el número de instancias de proceso completadas por cada proceso de negocio eTOM en la simulación 2 es mayor debido al incremento de recursos, explicado anteriormente.
Figura 28. Comparación de instancias de proceso completadas por cada proceso de negocio eTOM.
Por último, como beneficio de la simulación se destaca el valor que brinda al analista de negocio quien por medio de este logra tener un mayor entendimiento de la forma en cómo funcionan los procesos de la empresa y como funcionarían si se les hiciera algún cambio. También, por medio de la simulación se realizaron correcciones en el flujo de procesos de negocio inicialmente modelado, el cual presentaba un bucle que deterioraba el normal funcionamiento del proceso, generando cuellos de botella. El flujo corregido es el que se muestra en la figura 21.