Donde:
α : Coeficiente de Cronbach. K = Numero de Ítems. Vi = Varianza de cada ítem. Vt = Varianza Total.
Para el caso de estudio se obtuvo:
∝= 27
27 − 1[1 −
6.7051 50.9358]
Donde el resultado de la aplicación de la fórmula matemática para hallar el coeficiente fue de 0.901, lo que indica que la escala utilizada para la aplicación del instrumento presenta consistencia y por lo tanto genera fiabilidad en los resultados obtenidos.
3.3.3 Análisis relación perfil gerencial y desempeño financiero.
El análisis de la relación existente entre los resultados de la evaluación de los indicadores financieros presentados en el punto 3.2.1 y los resultados de la evaluación de competencias del perfil gerencial del punto 3.3.2, se realiza mediante una correlación de Pearson, que permite conocer el grado de relación entre las dos variables, este tipo de análisis es el más utilizado y el más sencillo para estudiar el grado de relación lineal entre dos variables cuantitativas como es el caso, este coeficiente toma valores entre -1 y 1, donde un valor en 1 indica una relación lineal perfecta positiva, y en valor en -1 una relación perfecta negativa, para el caso la valoración de la escala a utilizar para la evaluación de los resultados es:
De 0.00 a 0.49 Relación baja. De 0.5 a 0.79 Relación moderada. De 0.8 a 1 Relación alta.
La evaluación de las relaciones se hará teniendo en cuenta el resultado general de cada empresa en cada una de competencia del perfil y su relación con sus resultados en los indicadores financieros evaluados, así por ejemplo se evalúa la relación entre Orientación al logro que obtuvo cada empresa y cada uno de los resultados de los 13 indicadores evaluados.
Orientación al logro u objetivos: En esta competencia la evaluación general fue del 4.5 una alta valoración sin embargo su relación con los resultados de los indicadores financieros en su mayoría fueron bajas, en 12 de las 13 relaciones establecidas, si observamos las relaciones por cada grupo de indicadores evaluados, en los indicadores relacionados a la liquidez ningún resultado represento una correlación alta más bien relaciones casi nulas, estos resultados no superaron el 0.2, en lo referente a los indicadores de eficacia si bien los resultados dejan ver una relación un poco más cercana que en el grupo anterior, dichas relaciones siguen siendo bajas, en el grupo de indicadores de eficiencia existe una relación de grado medio positivo del 0.59 con el indicador de rotación de inventario lo que quiere decir que aquellas empresas que presentaban altos índices de rotación de inventarios guardan cierta relación con empresas de altos resultados en la evaluación de esta competencia, el indicador de productividad no represento relación alguna, al igual que los indicadores de endeudamiento con relaciones casi nulas, en los indicadores estratégicos existe una relación baja negativa del 0.46 un poco más alta que las del común del grupo con el indicador del EBITDA, lo que resulta curioso al análisis ya que esto quiere decir que aquellas empresas con altos índices de EBITDA están relacionadas con bajas calificaciones en la competencia de orientación al logro u objetivo, sin embargo este resultado de la relación no supera el 0.499.
Tabla 25: Relación orientación al logo u objetivo vs indicadores financieros
Indicador Financiero
Orientación logro u objetivo Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,022 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. -0,032 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,118 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,204 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,131 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,597 Media Negativa
G3 Rotación Activo -0,182 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,161 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,020 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,010 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,127 Baja Negativa
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,466 Baja Negativa
G6 KTNO -0,014 Baja Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Proactividad: La calificación general para esta competencia fue de 4.31, al igual que en la competencia anterior las relaciones existente fueron en su mayoría bajas, en solo 1 de las trece relaciones evaluadas la calificación fue media, la relación de mediana coincidencia se presentó en los indicadores de endeudamiento, con un -0.529 en la relación con el indicador de concentración de la deuda, este valor fue negativo, lo que se puede interpretar como que las empresas con mayor concentración de la deuda en el pasivo no corriente están relacionadas con bajas calificaciones en esta competencia, en los indicadores de liquidez todas las relaciones fueron bajas y negativas en este grupo la relación con el indicador de prueba acida se acercó a la valoración de relación media, en los indicadores de eficiencia, eficacia, productividad y estratégicos todas las relaciones estuvieron por debajo de 0.4.
Tabla 26: Relación proactividad vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Proactividad
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,396 Baja Negativa
G1 Prueba Acida. -0,427 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,292 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,304 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,165 Baja Positiva
+Eficiencia
G3 Rotación Inventarios -0,383 Baja Negativa
G3 Rotación Activo 0,066 Baja Positiva
Productividad G4 Dupont 0,271 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,283 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,220 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,529 Media Negativa
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,289 Baja Negativa
G6 KTNO 0,040 Baja Positiva
Fuente: Elaboración propia.
Trabajo en equipo: Esta competencia dio como resultado general un puntaje de 4.5, las relaciones con los indicadores financieros en mayoría fueron bajas, solo 4 de las evaluaciones resultaron con una calificación de mediana relación, en los indicadores de liquidez, la relación con el indicador de capital neto de trabajo fue media negativa, lo que indica que entre mayor capital de trabajo disponible tiene la empresa las calificaciones de esta competencia resultaron más bajas, la otra relación que resulto media fue la establecida con el indicador de margen bruto en los indicadores de eficacia con una calificación media positiva, lo que indica que las empresas que poseen altos márgenes brutos, obtuvieron altas calificaciones en esta competencia, los indicadores de eficiencia dieron relaciones bajas, al igual que los de productividad y endeudamiento, las relaciones con los indicadores del grupo de estratégicos resultaron en medida medias negativas, lo que significa que existe un grado de relación entre los bajos resultados en estos indicadores con altos resultados en la evaluación de esta competencia.
Tabla 27: Relación trabajo en equipo vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Trabajo en equipo Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,191 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,151 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,657 Media Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,560 Media Positiva
G2 Rentabilidad 0,213 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,356 Baja Negativa
G3 Rotación Activo -0,416 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,194 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,108 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,193 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,230 Baja Positiva
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,527 Media Negativa
G6 KTNO -0,558 Media Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Versatilidad en entornos culturales diferentes: La calificación general en esta competencia fue de 4.8, y resultaron 5 relaciones medias de las 13 evaluadas con cada indicador, los indicadores del grupo de liquidez resultados todos en relaciones bajas, en los indicadores de eficacia, ambos resultados fueron de relaciones medias negativa tanto en la margen bruto y la rentabilidad, lo que indica la existencia de una relación entre bajos valores de estos indicadores y altas evaluaciones en los resultados de esta competencia, indicadores de eficiencia e indicadores estratégicos presentaron baja relación, mientras la relación con el indicador de productividad fue media negativa, lo que indica que buenos resultados en esta competencia se relaciona con regulares resultados en el índice Dupont, las otras relaciones que se evaluaron como medias se dieron en los indicadores de endeudamiento relacionadas con los indicadores de endeudamiento y autonomía en ambos caso fue positiva, es decir que un mayor nivel de deudas tanto representadas en pasivo como en patrimonio, están relacionadas con buenos resultados en esta competencia.
Tabla 28: Versatilidad en entornos diferentes vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Versatilidad
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,282 Baja Negativa
G1 Prueba Acida. -0,275 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. 0,193 Baja Positiva
Eficacia G2 Margen bruto -0,647 Media Negativa
G2 Rentabilidad -0,727 Media Negativa
Eficiencia G3 Rotación Inventarios 0,177 Baja Positiva
G3 Rotación Activo -0,005 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont -0,711 Media Negativa
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,710 Media Positiva
G5 Autonomía 0,555 Media Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,162 Baja Positiva
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,481 Baja Negativa
G6 KTNO 0,264 Baja Positiva
Fuente: Elaboración propia.
Entendimiento u acciones estratégicas: La calificación general en esta competencia fue de 4.9, y solo de evidenciaron 3 relaciones con resultados medios de las 13 evaluadas, existe una relación media negativa con el indicador de capital neto de trabajo en el grupo de indicadores de liquidez, lo que quiere decir que está relacionado un mayor capital neto de trabajo disponible con bajas evaluaciones en esta competencia, los indicadores de eficacia, productividad y endeudamiento presentaron relaciones bajas, en el grupo de indicadores de eficiencia existe un relación media negativa con el indicador de rotación de activos, lo que significa que una mayor rotación de activos esta relacionados con bajos resultados en esta competencia, por último se evidencio una relación media negativo con los resultados en el indicador de KTNO, en el grupo de indicadores estratégicos lo que indica una relación entre bajos resultado de este indicador y altas valoraciones en esta competencia.
Tabla 29: Entendimiento u acciones estratégicas vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Entendimiento
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,277 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,302 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,724 Media Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,419 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,183 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,174 Baja Negativa
G3 Rotación Activo -0,586 Media Negativa
Productividad G4 Dupont 0,106 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,080 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,033 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,193 Baja Positiva
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,421 Baja Negativa
G6 KTNO -0,503 Media Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Liderazgo: La calificación general en esta competencia fue de 4, la más baja de las 7 competencias evaluadas y existían solo 2 relaciones medias, ambas con los indicadores del grupo de liquidez, con la razón corriente y la prueba acida todas dos en sentido negativo, lo que indica en el caso de la razón corriente una relación de altas evaluaciones en esta competencia con baja participación de activos sobre los pasivos, y de igual forma en la prueba acida con baja participación de los activos excluyendo los inventarios, el resto de grupo de indicadores, eficacia, eficiencia, productividad, endeudamiento e indicadores estratégicos resultaron con bajas relaciones.
Tabla 30: Liderazgo vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Liderazgo
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,765 Media Negativa
G1 Prueba Acida. -0,773 Media Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,334 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto -0,040 Baja Negativa
G2 Rentabilidad -0,391 Baja Negativa
G3 Rotación Activo 0,293 Baja Positiva
Productividad G4 Dupont -0,262 Baja Negativa
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,143 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,341 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC -0,195 Baja Negativa
Indicador estratégico
G6 EBITDA 0,246 Baja Positiva
G6 KTNO -0,058 Baja Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Integridad personal: La calificación general en esta competencia fue de 4.9 y solo 2 de las relaciones resultaron medias pero ambas negativa, una de ellas en el grupo de indicadores de eficiencia con rotación de inventarios, que quiere decir una relación entre altos índices de rotación de inventarios y bajas evaluaciones en esta competencia, la otra relación media negativa se presentó en el indicador EBITDA del grupo de indicadores estratégicos, que relaciona altos resultados en la evaluación de esta competencia con bajos resultados de EBITDA, para el resto de indicadores las relaciones resultaron bajas.
Tabla 31: Integridad personal vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Integridad
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,342 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,306 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. 0,115 Baja Positiva
Eficacia G2 Margen bruto 0,199 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,277 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,506 Media Negativa
G3 Rotación Activo -0,150 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,256 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,087 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,192 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,034 Baja Negativa
Indicador estratégico
G6 EBITDA -0,623 Media Negativa
G6 KTNO 0,020 Baja Positiva
En términos generales se puede concluir con este análisis de correlación, que no exististe ninguna relación directa entre las características de competencias evaluadas en este caso de estudio y los resultados de los indicadores financieros, ya que el 80% de las relaciones establecidas fueron de baja medida y el 20% restante presentaron solo relaciones de nivel medio, dentro de las cuales el 16% de ese 20% resultaron de sentido negativo es decir que los altos resultados en las valoraciones de competencia resultaban relacionadas con bajos desempeños en los indicadores y en aquellas relaciones que resultaron positivas solo el 4% restante estaban ligadas a indicadores cuyo bajo valor resulta satisfactorio para la empresa, por lo que se puede decir que el estudio no revelo relación alguna entre un buen desempeño financiero evaluado a través de indicadores y el perfil de los gerentes desde el punto de vista de las competencias seleccionadas.
CAPITULO 4. PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PERFIL GERENCIAL EN LAS PYMES DEL SECTOR PETROQUIMICO PLASTICO DE LA
CIUDAD DE CARTAGENA.
4.1. Diseño del perfil gerencial para las PYMES.
El perfil gerencial definido como el conjunto de características, habilidades,
pensamientos, destrezas y valores que determinan el comportamiento de una persona, en este caso del gerente, dentro de una organización, no se puede definir de manera estática, ya que obedece a un contexto dinámico, al cual este perfil debe adaptarse, por lo que se hace necesario la generación continua de conocimiento y estrategias para adaptar el perfil a las necesidades específicas del entorno, como resultado del estudio se evaluaron siete competencias obteniendo resultados por encima de 4, en una escala de 1 a 5, a partir de lo cual se sugiere un perfil donde se tiene en cuenta las competencias evaluadas y unas propuestas.
Siendo los cargos gerenciales los de mayor responsabilidad al interior de las
organizaciones definir las competencias a incluir en este perfil que manera tal que este pueda hacer frente a todos los desafíos es una tarea crucial, para el caso se sugiere un perfil que incluya la evaluación y desarrollo de las siguientes competencias contempladas desde el desarrollo del punto 2.1 en el gerente de las PYMES en el sector petroquímico:
Orientación al logro: Esta competencia enfocada a la capacidad del gerente de identificar prioridades y establecer mecanismos internos con su equipo de trabajo que permita el control de los resultados a su vez que se fijan nuevos objetivos.
Proactividad: Enfocada desde el punto de vista de innovación y desarrollo de nuevos proyectos, como el gerente logra desarrollar nuevas ideas para adaptarse y hacer avanzar la organización.
Liderazgo y trabajo en equipo: El trabajo en equipo en el rol de gerente está
estrechamente relacionado al grado de liderazgo, por lo cual se considera que se haga la evaluación como una sola competencia, enfocada a la manera en que el gerente se integra como parte del equipo que lidera identificándolos con el objetivo desarrollando sus habilidades y reconociéndoles.
Versatilidad: El desarrollo de esta competencia evaluando la capacidad del gerente de adaptarse y hacer frente a la cultura organizacional en la que se desarrolla.
Entendimiento de acciones estratégicas: O el desarrollo de la visión evaluando la capacidad del gerente de identificarse, comprender y trasmitir la visión de la organización.
Integridad personal: Evaluando la percepción del equipo de trabajo frente al ejemplo y comportamiento del gerente al interior de la organización.
Dentro de las competencias no contempladas por el estudio se sugiere evaluar la competencia de comunicación asertiva, ya que se considera determinante que el gerente cuente con todas las habilidades de comunicación necesarias, para dar a conocer objetivos y planes en el momento y de la forma correcta, así como retroalimentar en el momento y la forma correcta a su equipo de trabajo sobre los resultados de la organización.
4.2. Plan para el fortalecimiento del perfil gerencial en PYMES.
Como se ha mencionado las competencias que hacen parte de un perfil no son estáticas, no solo por los cambios del entorno, sino también debido a que estas competencias pueden ser desarrolladas a lo largo de la ejecución de las tareas en el tiempo generando aprendizaje de comportamientos y el desarrollo de habilidades ligadas a la experiencia, por esto el primer paso en las estrategias que permitan el fortalecimiento del perfil es la identificación del punto de partida de cada organización de manera de individual, que nos permita conocer de manera más concreta cuál es el grado de desarrollo de cada gerente en cada una de las empresas, seguido de esto y conociendo el grado de desarrollo individual de cada competencia trazar un plan de desarrollo para el fortalecimiento de cada competencia planteada, para lo que se sugiere:
Tabla 32: Plan de fortalecimiento Perfil gerencial.
Actividad Descripción Metodología sugerida
1. Evaluación de competencias. Evaluar el punto de partida de cada competencia a evaluar a cada gerente. PLAR, Prior Learning Assesment Recognition.
Esta es una metodología completa permite conocer el grado de competencias previas de la persona a través de entrevistas realizada por personas especializadas en el tema.
2. Desarrollo de Competencias .
A partir del punto de partida establecer un plan de desarrollo individual para el fortalecimiento de cada competencia. Coaching Equipos Multidisciplinari os. El coaching desarrolla capacidades a partir del acompañamiento y apoyo de un líder y la realización de talleres.
Los equipos
multidisciplinarios, enfocan hacia el desarrollo colaborativo en diferentes proyectos, para probar y desarrollar
habilidades y relaciones, por ejemplo en diferentes
proyectos que involucre no solo el desarrollo individual de
la organización sino también del sector en general.
3. Retroaliment ación. Retroalimentación Evaluación de desempeño ( Evaluación 360) Evalúa el desempeño de un individuo teniendo en cuenta la evaluación de colaboradores, superiores e iguales.
Fuente: Elaboración propia.
Las estrategias en el desarrollo de las competencias pueden ser múltiples partiendo de la identificación del nivel de cada gerente, dentro de las metodologías propuestas se pueden trabajar en estrategias conjuntas como equipos multidisciplinarios entre los diferentes gerentes y
colaboradores para el desarrollo de proyectos que permitan el crecimiento del sector de PYMES, que además contribuyan al objetivo del fortalecimiento de las competencias individuales, de igual forma se puede trabajar en el coaching con firmas especializadas en el tema.
CONCLUSIONES
Resulta complejo realizar una relación sobre aspectos de difícil medición como lo son las competencias laborales sin que estos resulten sesgados por precepciones personales o situacionales de los evaluados, para el presente estudio donde los resultados de las relaciones fueron predominantemente bajas se puede concluir que esto pudo estar relacionados con varios aspectos, uno de ellos ligado a la ya mencionada medición de competencias laborales, si bien existen metodologías y literatura desarrollada alrededor de este objetivo, la mayoría concluye en que deben ser comportamientos observables y medidas no solo a través de evaluaciones sino también de entrevistas con personal especializado, hace falta un estudio y seguimiento profundo sobre los rasgos personales y profesionales de cada gerente que brinden un panorama mucho más amplio sobre su perfil y como se podría relacionar con los indicadores, por otra parte los resultados los indicadores financieros suelen ser números frio que miden la gestión sobre la consecución de los resultados específicos y deja por fuera la evaluación de los procesos, lo que sugiere la pregunta sobre ¿Que tanta evaluación de la gestión representan indicadores como rotación de inventarios frente a otros como la participación de mercado y el potencial de crecimiento dentro de este? y ¿Cómo se conjuga con la capacidad del gerente de visionar dichas oportunidades para apalancar el crecimiento financiero de la empresa?, son sin duda algunas importantes cuestionamientos sobre la gestión de los gerentes en cualquier empresa.
Por lo tanto, analizar la influencia del perfil gerencial sobre el desempeño financiero que resulte de manera generalizada sobre un grupo de empresas, abre una abanico de oportunidades frente a diferentes posibilidades y situaciones específicas en el escenario de cada empresa, en este