ANÁLISIS DEL PERFIL GERENCIAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO FINANCIERO DE LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR
PETROQUÍMICO-PLÁSTICO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS PARA LOS PERIODOS 2011-2015.
SUSANA MARGARITA SIERRA MURILLO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
(MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION) CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
ANÁLISIS DEL PERFIL GERENCIAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO FINANCIERO DE LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR PETROQUÍMICO-PLÁSTICO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS PARA LOS PERIODOS
2011-2015.
Trabajo de grado tipo tesis para optar al título de Magíster en Administración de Negocios presentado por
SUSANA MARGARITA SIERRA MURILLO
Director
Antonio Junieles, Ing., MBA.
Coordinador de Investigación Universidad Tecnológica de Bolívar, UTB.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
(MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION) CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
AGRADECIMIENTOS
Habiendo finalizado esta etapa tan importante de mi vida profesional que combina conocimientos, emociones y relaciones, quiero agradecer a aquellos que estuvieron allí y que me motivaron a continuar con este proyecto hasta conseguir hoy el resultado final.
Gracias Abuelita Susana porque desde pequeña confió en mi como una persona que vino a este mundo con grandes capacidades para aprender, tú y mi Tía Dolores siempre están en mi mente y mi corazón cuando abordo un nuevo proyecto que me permita crecer como persona e incrementar mis conocimientos.
Gracias a mi esposo y mi hijos por hacer parte de mis sueños y apoyarme simepre en alcanzar mis metas.
Gracias a todos, por brindarme un momento en sus vidas y por acompañarme en este tiempo para alcanzar este logro tan importante.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 10
CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL ... 13
1.1. Identificación del Problema. ... 13
1.2. Pregunta de Investigación ... 18 1.3. Objetivos ... 18 1.3.1 Objetivo General ... 18 1.3.2 Objetivos Específicos... 18 1.4 Justificación ... 19 1.4.1 Justificación Teórica. ... 19 1.4.2 Justificación Metodológica. ... 20 1.4.3 Justificación Social ... 20
1.4.4 Justificación del Investigador ... 20
1.4.5 Metodología de trabajo. ... 21
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ... 23
2.1. Perfil Gerencial ... 23
2.2. Desempeño Financiero en las Empresas. ... 31
2.3. Relación entre el perfil gerencial y el desempeño financiero. ... 44
2.4 Caracterización del Sector Petroquímico - Plástico de las PyMEs en Cartagena. ... 47
2.4.1 Tejido Empresarial de Cartagena de Indias. ... 47
2.4.2 PyMEs en Cartagena. ... 52
2.4.3 El Sector Petroquímico-plástico de Cartagena. ... 54
CAPÍTULO 3. ANALISIS DE LA INFLUENCIA QUE EJERCE EL PERFIL GERENCIAL SOBRE EL DESEMPEÑO FINANCIERO EN LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR PETROQUÍMICO-PLÁSTICO EN CARTAGENA DE INDIAS EN EL PERIODO 2011-2015. ... 59
3.1. Determinación de la muestra. ... 59
3.1.1. Conformación de la muestra. ... 60
3.2. Diseño Del Instrumento. ... 63
3.3.1 Evaluación de desempeño financiero. ... 67
3.3.2 Análisis perfil gerencial. ... 80
3.3.3 Análisis relación perfil gerencial y desempeño financiero. ... 90
CAPITULO 4. PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PERFIL GERENCIAL EN LAS PYMES DEL SECTOR PETROQUIMICO PLASTICO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA ... 99
4.1. Diseño del perfil gerencial para las PYMES ... 99
4.2. Plan para el fortalecimiento del perfil gerencial en PYMES ... 101
CONCLUSIONES ... 103
BIBLIOGRAFIA ... 105
ANEXO 1... 110
LISTADO DE FIGURAS Figura 1: Diseño metodológico de la Investigación. ... 22
Figura 2: Indicadores financieros y de gestión. ... 40
Figura 3 : Aporte por sectores productivos Bolívar 2016. ... 51
LISTADO DE GRÁFICOS Grafico 1: Evolución del PIB de Bolívar y Colombia 2001- 2015 ... 49
Grafico 2: Distribución del PIB de Bolívar por sectores económicos 2015. ... 49
Grafico 3: Indicador de liquidez - Razón Corriente. ... 69
Grafico 4: Indicador de liquidez - Prueba Acida. ... 69
Grafico 5: Indicador de liquidez - Capital Neto de Trabajo. ... 69
Grafico 6: Indicador de Eficacia- Margen Bruto de Utilidad ... 71
Grafico 7: Indicador de Eficacia- Rentabilidad de Ventas. ... 71
Grafico 8: Indicador de Eficiencia- Rotación de Inventarios. ... 72
Grafico 9: Indicador de Eficiencia- Rotación de Activos. ... 73
Grafico 10: Indicador de Productividad- Índice Dupont. ... 74
Grafico 12: Indicador de Endeudamiento- Endeudamiento. ... 76
Grafico 11: Indicador de Endeudamiento- Autonomía. ... 77
Grafico 13: Indicador de Endeudamiento- Concentración deuda ... 77
Grafico 15: Indicador Diagnóstico financiero- KTNO. ... 79
Grafico 16: Características Población de Estudio. ... 81
Grafico 17 : Resultados general orientación al logro u objetivo. ... 83
Grafico 18: Resultados por empresa orientación al logro u objetivo... 83
Grafico 19: Resultados general Proactividad ... 83
Grafico 20: Resultados por empresa Productividad... 84
Grafico 21: Resultados generales Trabajo en equipo. ... 84
Grafico 22: Resultados por empresa Trabajo en equipo. ... 85
Grafico 23: Resultados generales Versatilidad en entornos culturales diferentes. ... 85
Grafico 24: Resultado por empresa Versatilidad en entornos culturales diferentes ... 86
Grafico 25: Resultados general Entendimiento u acciones estratégicas ... 86
Grafico 26: Resultado por empresa Entendimiento u acciones estratégica ... 87
Grafico 27: Resultado general Liderazgo. ... 87
Grafico 28: Resultado por empresa Liderazgo. ... 88
Grafico 29: Resultados generales Integridad Personal ... 88
Grafico 30: Resultado por empresa Integridad Personal ... 89
LISTADO DE TABLAS. Tabla 1: Cuadro comparativo casos de estudios de perfil gerencial. ... 29
Tabla 2: Indicadores de liquidez. ... 33
Tabla 3: Indicadores de eficacia. ... 34
Tabla 4: Indicadores de eficiencia. ... 35
Tabla 5: Indicadores de desempeño. ... 36
Tabla 6: Indicadores de productividad. ... 37
Tabla 7: Indicadores de endeudamiento. ... 38
Tabla 8: Indicadores de diagnóstico financiero. ... 39
Tabla 9: Indicadores financieros SIREM. ... 41
Tabla 10Indicadores Financieros INCP- SIREM. ... 42
Tabla 11: Indicadores Desempeño Financiero ... 44
Tabla 12: Número Empresas según su tamaño en la ciudad de Cartagena. ... 53
Tabla 13: Listado categorías de industrias Manufactureras Bolívar 2015. ... 55
Tabla 14: Sector Petroquímico plástico Bolívar 2011-2015. ... 57
Tabla 15: Numero de empresas Sector Petroquímico - Plástico en Bolívar. ... 59
Tabla 16: Listado empresas sector petroquímico- plástico de la ciudad de Cartagena. ... 60
RESUMEN.
En el contexto actual los procesos gerenciales en las organizaciones componen diferentes funciones y responsabilidades asociadas a la naturaleza misma de la organización, hoy en día la definición de las competencias asociadas al perfil gerencial van más allá de la formación académica y la experiencia, son importante otros aspectos como grado y tipo de liderazgo, desarrollo de inteligencia emocional, trabajo en equipo y comunicación, componentes que se vuelven determinantes en el desarrollo exitoso de los líderes y gerentes en las organizaciones, el grado de desarrollo de estas características y la manera en que estos gestionan los recursos disponibles y logran generar la articulación de los esfuerzos individuales de los equipos que ellos lideran para generar beneficios financieros, es el objetivo principal de los roles gerenciales en la organización.
El actual estudio aborda el análisis del perfil gerencial y su relación con el desempeño financiero de las PyMEs del sector petroquímico – plástico de la ciudad de Cartagena entre los años 2011 y 2015, partiendo de la definición de las competencias del perfil gerencial y los indicadores de desempeño financiero que serán evaluados en el estudio, luego analizando el contexto económico de desarrollo del sector petroquímico – plástico y las PyMEs de la cuidad, de manera tal que a través de la modelación de una encuesta se defina el perfil de los gerentes de este sector y se logre finalmente establecer una relación entre el desempeño en sus indicadores financiero con las características del perfil resultante
Como resultado del análisis de la relación entre el desempeño financiero y la evaluación de las competencias se propone un plan para el fortalecimiento del perfil gerencial identificado
para el sector, partiendo de la caracterización y propuesta de las competencias a evaluar y planteando estrategias que permitan el desarrollo de cada perfil.
PALABRAS CLAVES: Perfil gerencial, Competencias, Indicadores Financieros, PyMEs.
ABSTRACT
In the current context management processes in organizations make up different functions and responsibilities associated with the very nature of the organization, nowadays the definition of the competencies associated with the managerial profile go beyond academic training and experience, others are important aspects such as degree and type of leadership, development of emotional intelligence, teamwork and communication, components that become determinants in the successful development of leaders and managers in organizations, the degree of development of these characteristics and the way in which these manage the available resources and manage to articulate the individual efforts of the teams they lead to generate financial benefits, is the main objective of management roles in the organization.
The current study deals with the analysis of the managerial profile and its relation with the financial performance of the SMEs of the petrochemical - plastic sector of the city of Cartagena between 2011 and 2015, starting from the definition of the competencies of the managerial profile and the indicators of financial performance that will be evaluated in the study, then analyzing the economic context of development of the petrochemical - plastic sector and the SMEs of the city, in such a way that through the modeling of a survey the profile of the managers of this sector is
defined and it is finally possible to establish a relationship between the performance of its financial indicators and the characteristics of the resulting profile
As a result of the analysis of the relationship between financial performance and the evaluation of competences, a plan for strengthening the managerial profile identified for the sector is proposed, based on the characterization and proposal of the competencies to be evaluated and proposing strategies that allow the development of each profile.
INTRODUCCIÓN
“El éxito en la administración requiere aprender tan rápido como el mundo está cambiando” (Bennis, 2001). En el panorama actual lograr mantenerse vigentes en un mercado cada vez más exigente y cambiante, conservando indicadores financieros favorables de manera tal que se generen ganancias, es para las organizaciones el objetivo fundamental, para lo cual desarrollan estrategias en todas las áreas y niveles de la organización que les permitan alcanzar dicho objetivo, el desarrollo de perfiles idóneos a las tareas y responsabilidades es una de ellas, los procesos de identificación y desarrollo de competencias se convierten entonces en parte crucial en la carrera por mantener organizaciones sólidas y a su vez lo suficientemente flexibles para adaptarse a los cambios, son los gerentes o líderes los agentes principales en esta estrategia, es por esto que se requieren personas cada vez más integrales, no solamente con amplio conocimiento académico y vasta experiencia, si no también personas con un gran manejo de características emocionales y de gestión de equipo, que potencialicen y permitan alcanzar las metas y objetivos de las organizaciones.
Los gerentes deben desarrollar el conjunto de capacidades que les permita visualizar la mejor forma de gestionar los recursos económicos de manera tal que se alcancen las metas financieras, generando utilidades y participación en el mercado, al tiempo que se gestionan los equipos de trabajo y se encaminan a las personas hacia esos mismo objetivos, las organizaciones deben identificar cuáles son las características dentro del perfil de los gerentes y líderes que apalancan los resultados favorables, con el objetivo de desarrollar y estimular dichas competencias y de esta manera generar el impacto favorable sobre los resultados y metas trazadas.
Con el objetivo de analizar la relación entre el perfil gerencial y el desempeño financiero de las PyMEs del sector petroquímico – plástico de la ciudad de Cartagena entre los años 2011 y 2015, iniciamos en el capítulo 1 donde se desarrolla el marco contextual del estudio, a través de la identificación y explicación del problema, el planteamiento de las preguntas de investigación que permiten la formulación de los objetivos a desarrollar, la justificación de la realización del estudio y por último la definición de la metodología a implementar para dar respuesta a los objetivos planteados, seguido con el desarrollo del capítulo 2, el marco teórico para el estudio, en este capítulo se desarrolla todo el esquema conceptual alrededor de la temática de estudio, partiendo de la definición del perfil gerencial a evaluar, así como de los indicadores que describen el desempeño financiero de las empresas, para luego caracterizar el sector petroquímico – plástico y las PyMEs de la ciudad de Cartagena durante el periodo de estudio, todo esto nos permitirá sentar las bases para el desarrollo del estudio de análisis de relación entre las características del perfil gerencial y los resultados de desempeño financiero, que tendrá lugar en el capítulo 3, a través de la definición de la población a la cual se le aplicara el análisis de perfil, teniendo como base el desarrollo del instrumento para la identificación del grado de presencia de las competencias en la población seleccionada lo que permite esquematizar el perfil existente en los gerentes de las PyMEs del sector petroquímico – plástico de Cartagena y finalmente relacionar y analizar los resultados del perfil con los resultados y evaluación de los indicadores financieros definidos en el capítulo 1.
El capítulo 4, presenta los resultados del análisis realizado en el capítulo anterior, en el desarrollo y propuestas de estrategias a aplicar sobre el perfil de la población de estudio con base a su relación con el desempeño financiero y con el objetivo de mejorar los resultados en las
organizaciones y finalmente el capítulo 5 esquematiza las conclusiones y recomendaciones del caso.
CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL
Parte importante para entender el porqué de realizar una investigación para analizar el perfil de los gerentes de las Pymes del sector Petroquímico de la Ciudad de Cartagena y su impacto en el desempeño financiero de estas empresas, es necesario conocer los antecedentes que motivaron a llevar a cabo este desarrollo, así como entender la metodología para llevar a cabo la investigación y cuáles fueron los objetivos propuestos o lineamientos que de manera estructurada llevaron a la consecución y materialización de los resultado de este trabajo. Es por ello qué en este capítulo, presentaré la contextualización del trabajo, introduciéndolo al planteamiento del problema, la definición de los objetivos y la descripción de la metodología para su realización, de esta manera se familiarizará con el trabajo, su alcance y poder comparar al final el planteamiento inicial con los resultados obtenidos en los capítulos posteriores.
1.1. Identificación del Problema.
La región Caribe ha sido objeto de inversión en los últimos años, y aunque el nivel de desarrollo no es el mismo en todos los departamentos, su aporte a la economía nacional es cada vez más preponderante y el nivel de vida de sus habitantes mejora, desde luego con disparidades. Por consiguiente, se podría hablar de la consolidación como región Caribe como su principal reto para 2017 y en los años siguientes.
Respecto a la actividad manufacturera en general encontramos un reto en fortalecer la actividad exportadora teniendo en cuenta las ventajas de localización de la región. Entre ellas se visualiza la cadena petroquímica, con alta potencialidad luego de la entrada en operación de Reficar, así como otros sectores de la economía como agroindustria, logística, sector náutico y astillero, salud, entre otros.
Actualmente la cadena petroquímica representa 36,5% de la producción industrial y 16,2% de las exportaciones industriales en Colombia, por lo tanto, no hay duda de que el sector petroquímico colombiano es uno de los más importantes de América Latina y se presenta como uno de los más claros ejemplos de cadenas globales de valor. Además, podría ser un gran detonante de crecimiento y desarrollo en la región, si se aprovechan todas las oportunidades de diversificación y sofisticación que esta cadena presenta a nivel local en la ciudad de Cartagena.
El inicio de la industria petroquímica en la ciudad de Cartagena data desde 1957 con la inauguración de la refinería de Cartagena, después de dos años de trabajo en su construcción y como complemento de la refinería existente en Barrancabermeja, que no alcanzaba a cubrir las demandas nacionales del combustible. Este suceso marco un hito en el desarrollo industrial de la ciudad y dio inicio a la consolidación del clúster petroquímico, aportando al crecimiento de la ciudad y generando mayor dinamismo en su economía. (Documento de trabajo sobre económica regional, Banco de la República).
La Refinería de Cartagena se encuentra ubicada en el sector de Mamonal, donde además de la cercanía a la ciudad, se aprovechaba el acceso a un puerto de aguas profundas, además se concentra hoy día el 70% del sector petroquímico de la región (Bahía de Cartagena y Canal del Dique: Ecosistemas Estratégicos) consolidándolo como el de mayor inversión en la ciudad, altamente mecanizado, con capacidad innovadora y que representa el 36,5 % de la producción industrial del país, el 16,2 % de las exportaciones industriales y responde por el 4,2 % del empleo industrial. (Impulso a clúster de industria petroquímica).
El plan de regional de competitividad Cartagena y Bolívar 2008 -2032 elaborado por la Comisión Regional de Competitividad, lanzado en el año 2010, definió como su primer objetivo estratégico, consolidar la industria petroquímica como líder en Latinoamérica y el Caribe en diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente. Dentro de este plan se muestra que esta actividad económica tiene todo el potencial de soportar el crecimiento de la ciudad y el departamento. Es así como en el mes de agosto de 2009 se realiza el lanzamiento del clúster Petroquímico - Plástico de Cartagena y Bolívar, iniciativa apoyada por ECOPETROL y el Ministerio de Minas y Energía, este clúster inicio con una docena de empresas del sector privado e instituciones que tienen como objetivo potenciar la industria local, consolidando el comercio exterior desde la ciudad; la estrategia de desarrollo de este clúster gira alrededor de tres grandes ejes: conexión a mercados y tendencias globales; desarrollo de cadenas de valor; y entorno competitivo y liderazgo compartido.
El sector Petroquímico-Plástico de Cartagena comprende una amplia variedad de industrias que efectúan actividades de explotación de gas y refinación de crudo, producción de materias primas petroquímicas básicas (olefinas y aromáticos), producción de insumos intermedios (polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno y resinas, entre otros), y producción de bienes transformados y finales de plástico. Lo conforman alrededor de 37 empresas nacionales y extranjeras como Mexichem, Dow Química y Propilco, entre otras, dedicadas a refinar y proveer materias primas y de bienes finales transformados. Este clúster también es el de mayor inversión en infraestructura y nuevos proyectos, como lo demuestra el proyecto de Ampliación de la Refinería de Cartagena, con una inversión de 8 mil millones de pesos se hizo posible transformar crudo en gasolina, combustible de aviación (Jet fuel), diésel de bajo y ultra bajo azufre, nafta, propileno, etileno, butano, propano, arotar y coque de petróleo y aumentar la producción de 80.000
a 165.000 barriles diarios. La intención es que este nuevo proyecto aporte el 2,7 % al crecimiento de la industria manufacturera.
Con la disponibilidad de estas materias primas se hace posible que nuevas empresas se ubiquen en el sector y fortalezcan la competitividad y crecimiento del clúster. Gracias al auge del sector petroquímico también tomaron impulso diversos sectores que actúan como proveedores, tales como metalmecánico, transporte, equipos, reciclaje, logística y mantenimiento, desarrollando empresas PYMES de soporte que sustentan el polo productivo de Mamonal. Es por ello, que con el sector petroquímico sirviendo de locomotora, se identifica en la ciudad de Cartagena un incremento en un grupo de empresas para brindar servicios de mantenimiento preventivo, correctivo, enfocado en reparaciones menores como montaje, tubería, tanque, instalaciones civiles y en algunos casos ofertando servicios especializados, ingeniería especializada, montaje y estructura.
Sin embargo, a pesar de que el sector presenta grandes oportunidades para las empresas pertenecientes a este, no todas logran aprovechar y participar de los negocios y las rentas del mismo, al final se percibe un Pareto donde el 20% de las empresas que pertenecen a este sector, que representan las grandes empresas, se llevan más del 80% de los ingresos generados y el mayor número de empresas del sector identificadas como PYMES tienen una pequeña participación o repartición de estos ingresos. Por otro lado, las estructuras organizacionales de estas empresas y su forma de dirección y gestión difieren de las PYMES, puede que existan rasgos en los perfiles de los gerentes que sean los que jalonen y motiven a que estas obtengan mejores resultados y mayores ingresos.
En los estudios previos revisados como antecedentes de esta investigación, se exponen diferentes trabajos que buscan medir la relación que existe en los perfiles gerenciales y como estos pueden impactar el desempeño de las organizaciones, lo que da lugar a la oportunidad de buscar una metodología que permita entender para poder mejorar el perfil gerencial a través de la potencialización de sus competencias, conocimientos, habilidades y destrezas en los gerentes de las PYMES del sector Petroquímico-Plástico de Cartagena y de esta manera ayudarlos a que incrementen la rentabilidad de sus empresas dentro de uno de los sectores más competitivos y con mayor valor en ingresos por ventas ($5,83 billones de pesos) de la ciudad de Cartagena.
Siendo el Sector Petroquímico-Plástico el de mayor ingresos por ventas dentro de las cinco apuestas productivas de la ciudad de Cartagena, porque solo las grandes empresas logran obtener indicadores exitosos en su desempeño financiero y permanecen en el tiempo siendo dirigidas por profesionales con perfiles gerenciales dotados de alto conocimiento y caracterizados por ser líderes, emprendedores, con habilidades interpersonales, buena comunicación, mientras que se desconoce el perfil de los gerentes de las PYMES pertenecientes a este sector, visualizando la oportunidad de asociar los resultados de la gestión y el desempeño financiero a las características personales, competencias, habilidades y destrezas que estos posean para dirigir la operación de las empresas. Es por ello que el presente estudio busca establecer la relación que existe entre el perfil gerencial, asociado a las competencias, conocimientos y habilidades de los líderes de las Pequeñas y Medianas Empresas - PYMES del Sector Petroquímico-Plástico de la ciudad de Cartagena de Indias viéndolo principalmente como una oportunidad para entender la forma como estas empresas están siendo direccionadas, analizando sus resultados y su influencia sobre el desempeño financiero a partir de la gestión de sus líderes.
1.2. Pregunta de Investigación
¿Cuál es el perfil gerencial y como se relaciona este con el desempeño financiero de las empresas PYME pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico en Cartagena en el periodo 2011-2015?
1.3. Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Determinar el perfil gerencial requerido por las PYMES del sector Petroquímico-Plástico de la ciudad de Cartagena de Indias, mediante el análisis de su relación e influencia para incrementar el desempeño financiero para los periodos 2011-2015.
1.3.2 Objetivos Específicos
Establecer la relación entre los factores que componen el perfil gerencial y los indicadores que determinan el desempeño financiero en las empresas.
Analizar la influencia que ejerce el perfil gerencial sobre el desempeño financiero en las PYMES pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico en Cartagena de Indias.
Proponer estrategias que fortalezcan el perfil gerencial y mejoren el desempeño financiero de las PYMES del sector Petroquímico-Plástico.
1.4 Justificación
El sector petroquímico es la locomotora que jalona la competitividad del departamento de Bolivar aportando al 26.3 % del Producto Interno Bruto del departamento (Balance tecnológico del sector petroquímico, p.17) también conforma un clúster característico de la ciudad, agrupa casi el 70 % de la industria petroquímica de la región y es la industria que lidera el comercio exterior desde los puertos de Cartagena.
Un gerente del sector petroquímico debe estar a la vanguardia de los cambios tecnológicos, debe lograr los objetivos propuestos, desarrollar la capacidad de innovación y asegurar la rentabilidad y desempeño financiero para garantizar la sostenibilidad de su empresa.
Con este trabajo se busca identificar el perfil gerencial que debe cumplir un gerente de una pequeña o mediana empresa que esté vinculado al sector petroquímico de la ciudad de Cartagena, se trata de identificar la relación entre este perfil y los indicadores financieros logrados por la organización, para definir un plan de mejoramiento del perfil gerencial que incremente los indicadores financieros de las empresas del sector.
1.4.1 Justificación Teórica.
En la revisión de los estudios previos se verificó que no existe un perfil gerencial integral que permita validar la relación existente con el desempeño financiero.
1.4.2 Justificación Metodológica.
La metodología se soporta en un estudio de tipo descriptivo y empírico, que permite la aplicación de instrumentos y cálculos económicos, que en primera instancia se logre definir el perfil gerencial como un conjunto con competencias, conocimientos, habilidades y destrezas que debe tener el gerente y posteriormente calcular los indicadores que determinen el desempeño financiero de las PYMES. Se argumenta el ejercicio por la novedad del modelo basado en 3 fases: F1. Entendimiento del contexto y conceptualización del estudio de Perfil Gerencial y Desempeño Financiero, F2. Diseño, aplicación y análisis de instrumentos para determinar el Perfil Gerencial y cálculo de indicadores para el Desempeño Financiero y F3. Propuesta de valor para fortalecer el perfil gerencial de las PYMES con miras al incremento del desempeño financiero.
1.4.3 Justificación Social
El aporte social de la investigación se evidencia en el análisis de las competencias y diseño del perfil gerencial de los líderes de PYMES del Sector Petroquímico-Plástico de Cartagena con miras a que conozcan sus principales características, habilidades y destrezas y su influencia sobre el desempeño financiero que permita mejorar sus competencias y tomar decisiones acertadas hacia el incremento de los resultados de la empresa.
1.4.4 Justificación del Investigador
Se adquiere y genera nuevo conocimiento como complemento a los diferentes estudios donde se presenta el análisis de los perfiles gerenciales en diferentes sectores y regiones, exponiendo la relación y la influencia sobre el desempeño financiero de las organizaciones.
1.4.5 Metodología de trabajo.
El presente trabajo de investigación es tipo descriptivo, considerando que busca determinar el perfil gerencial de las PYMES pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico de la ciudad de Cartagena, de igual manera es de carácter empírica teniendo en cuenta que es aplicable a un grupo de empresas en un sector determinado de la economía de la Ciudad de Cartagena.
Se utilizan instrumentos tipo encuestas para entrevistar a los gerentes de las PYMES con miras a obtener la información y analizar los perfiles gerenciales. A continuación, se detallan las fases a trabajar para el desarrollo del trabajo de investigación:
F1. Entendimiento del contexto y conceptualización del estudio de Perfil Gerencial y
Desempeño Financiero
Revisión bibliográfica para la construcción del marco teórico del perfil gerencial y el desempeño financiero.
Revisión de informes de competitividad y estadísticas económicas de la ciudad Cartagena para caracterizar el sector Petroquímico-Plástico.
F2. Diseño, aplicación y análisis de instrumentos para determinar el Perfil Gerencial y
cálculo de indicadores para el Desempeño Financiero
Diseño y aplicación el instrumento para entrevista a los gerentes de las PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Tabulación y análisis de los resultados de las entrevistas para la descripción del perfil gerencial.
Calculo de indicadores para la medición del desempeño financiero de las PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Establecimiento de la relación e influencia del perfil gerencial sobre el desempeño financiero de las PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
F3. Propuesta de valor para fortalecer el perfil gerencial de las PYMES con miras al
incremento del desempeño financiero.
Diseño del perfil gerencial apuesta para incrementar el desempeño financiero de las PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Descripción del plan para el fortalecimiento de las competencias del perfil gerencial de las PYMES pertenecientes el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Figura 1: Diseño metodológico de la Investigación.
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Para abordar la temática de estudio a continuación se conceptualizan los aspectos sobre los cuales se relaciona la aplicación del instrumento y su análisis posterior, el perfil gerencial, el desempeño financiero, su relación y la caracterización del sector petroquímico plástico en la ciudad de Cartagena.
2.1. Perfil Gerencial
Para Porter (2006), “La gerencia es el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”, en palabra de otros autores, como Crosby (1988), quien define la gerencia como, “El arte de hacer que las cosas ocurran” o Krygier (1988), como “Un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización”, se puede decir que la tarea de gerenciar está relacionada directamente con la consecución de objetivos, el gerente debe lograr gestionar los recursos haciendo posible el crecimiento de la organización, alineando conocimientos, recursos físicos y recursos intelectuales, propios y de su equipo de trabajo, para lograr que la organización se mantenga en el tiempo y genere beneficio para inversionistas y trabajadores, para conseguirlo el gerente debe tener y/o desarrollar unas características que les permita alcanzar dicho objetivo, por lo que se hace necesario mencionar el concepto de competencias como esquema conceptual que permitirá identificar aquellas cualidades personales y profesionales que determinan el desempeño en el ejercicio de un rol, (Pulido y Príncipe, 2002).
El modelo de competencias atribuido a David McClelland en 1973 en el campo de la psicología en el que desarrolla la necesidad de determinar predictores del desempeño de las personas en cualquier tipo de organización, es así que surge la gestión de competencias en el marco de la gestión de los recursos humanos, y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al
desempeño laboral exitoso de individuos en determinados contextos (Cuesta, 2005) a partir de esto se desarrolla el concepto especifico utilizado para la definición de competencia laboral, sin embargo, este ha sido estudiado desde varias perspectivas que hacen confusa su interpretación y aplicación, y haciendo difícil definir un concepto único, citando algunos autores:
Boyatzis, (1982), define competencia como “Las características subyacentes de un individuo, que está causalmente relacionada a un desempeño efectivo o superior en un trabajo”.
Spencer & Spencer, (1993),” Competencia es una característica subyacente en un individuo, que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo tiempo”
Reis, (1994), menciona “Es la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto”.
Levy-Leboyer, (1997), establece, “Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”.
Hoffmann (1999), expande la definición de Boyatzin en 1982, al incluir motivos, rasgos, habilidades, aspectos de la autoimagen o del rol social, o un cuerpo de conocimientos que la persona utiliza.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha definido el concepto de competencia como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por
poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos: competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
Cuesta (2005), integra los aportes de la teoría inicial de McClelland y Boyatzis, define las competencias como “Características subyacentes a las personas, asociadas a la experiencia, que están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en una determinada cultura organizacional, se considera la competencia como la capacidad demostrada que puede convertirse o no en un avance efectivo”.
Se podría concluir que las competencias laborales representan, pues, la unión entre características individuales de conocimientos, atributos de personalidad y experiencia, que determinan el éxito de un individuo en determinado rol, para el caso de estudio las características del perfil de un gerente que garantizan el resultado exitoso de las organizaciones que estos dirigen.
Para el caso de la presente investigación se citarán tres trabajos como referencia donde se trataron la definición de las competencias a nivel gerencial:
Caso 1: En el estudio realizado por Pulido y Príncipe en 2002, denominado “Perfil de Competencias Gerenciales: El Caso Peruano” se clasifican las siguientes competencias:
Orientación hacia el logro: La orientación hacia el logro es una preocupación que lleva alcanzar un estándar de excelencia interno o externo; es decir, este estándar puede ser el desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para mejorar); una medida objetiva (orientación hacia los resultados); el desempeño de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo o la organización (sistema de mejoramiento continuo).
Proactividad. Es la preferencia y predisposición para tomar acción. Es hacer más de lo que es exigido o esperado, más allá de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a los problemas, hacer cosas que mejorarán o realzarán los resultados del trabajo y evitarán problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades.
Capacidad de gestión frente al cambio. Esta está relacionada con la iniciativa, la tolerancia a la frustración, flexibilidad de pensamiento, visión de futuro y proactividad al planear y ejecutar acciones que se orienten hacia la consecución de las metas organizacionales en un entorno variable, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organización a diferentes niveles.
Pericia Técnico – profesional. La pericia técnica es la experticia que logra una persona en el desarrollo paralelo de sus conocimientos, capacidad de entender los problemas y su experiencia para resolver problemas.
Construcción de relaciones interpersonales. La construcción de relaciones es trabajar para crear o mantener una relación amistosa y cálida. Implica capacidades para crear redes de contactos con gente que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas relacionadas con el trabajo.
Comprensión Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de una diversidad de personas, aun cuando se tenga una percepción diferente y hasta contraria de ellas.
Otorgar Poder (empoderar). Compartir información, pedir participativamente las ideas de los compañeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentación de coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados y premiar las mejorías en el desempeño
Facilitar la Formación de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una meta común: establecer metas y roles con claridad.
Versatilidad en entornos culturales diferentes. La habilidad de adaptarse rápidamente a entornos diferentes y ser productivo en cualquier espacio cultural utilizando la información disponible en cualquier espacio que se requiera.
Caso 2: El estudio de competencia en el área gerencial de la mediana y grande empresa del sector manufacturero de la cuidad de Manizales, presentado por Luis López, María Grisales y Álvaro Luna, en el año 2010, dentro del cual se identificaron las siguientes competencias:
Comunicación: Capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás, promoviendo la comunicación en ambos sentidos, de manera informal, formal e incluso a nivel de negociación.
Planeación y administración: Comprende qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo, y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan.
Trabajo en equipo: Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente, determina objetivos y genera un ambiente de apoyo.
Acciones estratégicas: Entender la misión y los valores generales de la organización y asegurarse de que las acciones propias y de quienes uno dirige están alineadas.
Competencias para la globalización: Realizar la labor administrativa de una organización recurriendo a recursos humanos, financieros de información y materiales de diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas.
Caso 3: El trabajo de Iliana Páez en 2005, donde cita el proyecto realizado por el Ministerio de Industria y Comercio de Colombia, en el 2003, denominado “Educación gerencial para la competitividad”, presenta la identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Para este trabajo se analizó el desempeño de los gerentes de treinta y seis empresas, entre pequeñas, medianas y grandes, calificadas de exitosas por su desempeño financiero entre los años 1995 y 2001 y como resultado plantea las siguientes competencias:
Entendimiento estratégico: Posee una visión de la empresa y unos objetivos a largo plazo, examina con frecuencia cuáles son las oportunidades de negocio y las amenazas que tiene su empresa y tiene definido con claridad cuál es su negocio y sabe con claridad cómo cumplir ese objetivo.
Liderazgo: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando alinear los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución de los objetivos de la organización.
Trabajo en equipo: Analiza detenidamente las funciones de un puesto de trabajo y las características de la persona, antes de designarla a ese puesto, procura conocer las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos, genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal, les hace un reconocimiento a las personas por sus acciones, propuestas, resultados, y motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores. Se esmera por capacitar a sus colaboradores y tiene en ejecución programas de desarrollo profesional de su personal
Orientación a objetivos: Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar objetivos, establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos, persevera hasta alcanzar sus metas, propone objetivos ambiciosos.
Proactividad: Toma la iniciativa para adaptarse al cambio, se anticipa a las situaciones que afectan el devenir de la empresa, aprende constantemente de la experiencia para seguir innovando, toma la iniciativa para introducir innovaciones
Integridad personal: Es congruente con sus hechos, enseña a partir del ejemplo, es honesto y respetuoso.
Para la construcción del perfil gerencial a aplicar en este estudio, se establece un cuadro comparativo, entre los tres estudios seleccionados con el objetivo de identificar las competencias que coinciden en su aplicación y utilización en los estudios y así poder determinar aquellas que por estos antecedentes se apliquen más al caso de estudio.
Tabla 1: Cuadro comparativo casos de estudios de perfil gerencial. Caso de estudio Competencias diferenciadas Competencias compartidas
Caso 1 1. Capacidad de gestión
frente al cambio. 2. Pericia Técnico – profesional. 3. Construcción de relaciones interpersonales. 4. Comprensión Interpersonal. 5. Otorgar Poder (empoderar).
1. Orientación hacia el logro y/u objetivos (Caso 1 y 3). 2. Proactividad (Caso 1 y 3). 3. Trabajo en equipo (Todos los
casos, en el caso dos de menciona como formación de equipos).
4. Versatilidad en entornos culturales diferentes. (Caso 1 y 2, se denomina también competencias para la globalización) 5. Entendimiento u acciones estratégicas. (Caso 2 y 3) Caso 2 1. Comunicación. 2. Planeación y administración. Caso 3 1. Liderazgo. 2. Integridad personal.
Se identifican 5 competencias compartidas entre los estudios seleccionados, orientación hacia el logro, proactividad, trabajo en equipo, versatilidad en entornos culturales diferentes y entendimiento estratégico, serían las 5 primeras competencias seleccionadas para evaluar en el presente estudio. Por otra parte, se toman las competencias no compartidas en el caso 3, liderazgo e integridad personal, teniendo en cuenta la afinidad del mencionado caso de estudio con el propio, razones definida por:
Ser el único estudio de los tres que relaciona de forma directa el desempeño financiero y las características del perfil de los gerentes.
Ser el estudio más reciente que relaciona variables financieras con las variables relacionadas al perfil, estudio aplicado a los resultados entre los años 1995 y 2001.
La confiabilidad sobre los resultados del estudio de la institución autoridad en este tipo de información el Ministerio de Industria y Comercio de Colombia.
Estudio aplicado se centra sobre una población de características similares a la población de estudio seleccionada para el presente estudio, pequeñas y medianas empresas en Colombia.
Así los aspectos del perfil gerencial considerados para el presente trabajo de investigación quedan establecidos:
1. Orientación hacia el logro y/u objetivos: Fija los objetivos, analiza y controla y hace seguimiento de los resultados y propone objetivos ambiciosos.
2. Proactividad: Toma la iniciativa, se anticipa a las situaciones, prevé y previene los problemas, aprende constantemente de la experiencia para seguir innovando.
3. Trabajo en equipo: Analiza características personales y de rol para asignar funciones, procura conocer las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos, genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal, reconoce el buen desempeño, motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores y se esmera por capacitar a sus colaboradores.
4. Versatilidad en entornos culturales diferentes: Se adapta a entornos diferentes y es productivo en cualquier espacio cultural utilizando la información disponible en cualquier espacio que se requiera.
5. Entendimiento u acciones estratégicas: Posee una visión de la empresa y unos objetivos a largo plazo, examina con frecuencia oportunidades y amenazas y tiene definido con claridad el objetivo del negocio y sabe cómo cumplirlo.
6. Liderazgo: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando alinear los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución de los objetivos de la organización.
7. Integridad Personal: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando alinear los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución de los objetivos de la organización.
2.2. Desempeño Financiero en las Empresas.
El concepto desempeño financiero, entendido como la medida de crecimiento y desarrollo económico de una empresa, que permite determinar el éxito, o el fracaso de ésta, ha sido abordado desde distintos puntos de vista en la literatura económica. Actualmente existe variedad de estudios y teorías que buscan explicar el desempeño financiero de una empresa teniendo en cuenta sus estados financieros, dentro de este contexto se encuentran los modelos tradicionales que utilizan
indicadores de liquidez, eficiencia, productividad y endeudamiento para realizar el diagnóstico económico - financiero, también los modelos econométricos de análisis discriminante para predecir fracaso empresarial de Altman en 1968 y Beaver en 1967, los modelos de análisis de probabilidad condicional de Logit y Probit de Olshon en 1980 y los modelos de supervivencia de empresas de Wilcox en 1976 y Santomero y Vinso en 1977, estos modelos, en general de evaluación de quiebras o fracasos empresariales, estiman en función de indicadores, normalmente cuantitativos, la futura evolución de la firma, distinguiendo entre empresas sanas y fracasadas. (García, Negrete y Díaz, 2003).
La medición del desempeño de una organización desde la rentabilidad de los activos empresariales como el margen que se obtiene de la relación de los beneficios con las ventas, son las medidas objetivas más utilizadas, dado que permiten determinar el éxito de las organizaciones (Cressy, 1996). En su afirmación, Cressy menciona la utilización de lo que denomina una relación, haciendo mención de indicadores financieros como la forma objetiva más utilizada en razón de medir el desempeño financiero de las empresas, a su vez es el análisis del estado financiero el resultado del uso de diferentes indicadores como liquidez, rentabilidad, participación de mercado, entre otros.
Por otro lado, García et al. (2003), describen el análisis financiero como el estudio que se hace de la información que proporciona la contabilidad mediante los estados financieros y toda la información disponible para tratar de determinar la situación financiera de una empresa, que permite diagnosticar la salud financiera de la empresa teniendo en cuenta lo que las autoras llaman signos vitales (liquidez, rentabilidad y endeudamiento), con el fin de determinar su estado y a su vez contribuye a identificar desde el punto de vista de un inversionista o un participante en el
proyecto los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto, y en consecuencia, la rentabilidad generada por el mismo.
Son entonces, los indicadores financieros la materia prima que permite analizar el desempeño financiero de las empresas, a través de éstos, es posible establecer un panorama acerca del estado de actual y comparaciones que permitan vislumbrar la evolución a lo largo del tiempo de sus resultados. En la literatura actual, hay gran cantidad de indicadores que se utilizan en el análisis financiero de las empresas, sin embargo, para el presente estudio se describirá la clasificación hecha por el Instituto Nacional de Contadores Públicos de Colombia - INCP, en la publicación de “Principales indicadores financieros y de gestión” realizado en el año 2013, la cual, presenta los indicadores financieros, clasificados en 7 grandes grupos:
Los indicadores de liquidez: miden la capacidad para pagar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que estas se vencen, se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a la habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
Tabla 2: Indicadores de liquidez.
Indicador Formula Interpretación
Razón Corriente
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo. Al dividir el activo corriente entre el pasivo corriente, sabremos cuantos activos corrientes tendremos para cubrir o respaldar esos pasivos exigibles a corto plazo.
Prueba Acida 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir,
básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones
temporales y algún otro activo de fácil liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.
Capital Neto de
trabajo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑡𝑒
Muestra el valor que le quedaría a la empresa, después de haber pagado sus pasivos de corto plazo,
permitiendo a la gerencia tomar decisiones de inversión temporal. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de eficacia: miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el modelo de operación, miden el logro de los resultados propuestos, nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer y los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente y del proceso, para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
Tabla 3: Indicadores de eficacia.
Indicador Formula Interpretación
Margen bruto de utilidad
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑥 100
Por cada peso vendido, cuánto se genera para cubrir los gastos operacionales y no operacionales.
Rentabilidad sobre Ventas
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑥 100
Es la relación que existe de las utilidades después de ingresos y egresos no operacionales e
impuestos, que pueden contribuir o restar capacidad para producir rentabilidad sobre las ventas. Rentabilidad sobre
Activos
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo para ello una relación entre los
beneficios netos y los activos totales de la sociedad.
Rentabilidad sobre Patrimonio
Refleja el rendimiento tanto de los aportes como del superávit
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
acumulado, el cual debe compararse con la tasa de oportunidad que cada accionista tiene para evaluar sus inversiones.
Utilidad por acción 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑁𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
Es otra medida para conocer la eficacia de la administración y entregar a los asociados,
herramientas para sus decisiones de aumentar la participación o realizarla.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos– INCP (2013)
Los indicadores de eficiencia: establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtención de los resultados del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados. Están directamente relacionados con la productividad.
Tabla 4: Indicadores de eficiencia.
Indicador Formula Interpretación
Rotación de Inventarios
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Representa las veces que los costos en inventarios se convierten en efectivo o se colocan a crédito.
Inventario en Existencia
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 365 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
Mide el número de días de inventarios disponibles para la venta. A menor número de días, mayor eficiencia en la
administración de los inventarios. Rotación de
cartera
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Mide el número de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio, durante un periodo de tiempo.
Periodo de cobro
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 365 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
Mide la frecuencia con que se recauda la cartera.
Rotación de activos
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Es un indicador de productividad. Mide cuántos pesos genera cada peso invertido en activo total Rotación de
Proveedores
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Muestra cuántas veces se paga a los proveedores durante un ejercicio. Si la rotación es alta se está haciendo buen uso de los excedentes de efectivo. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de desempeño: miden las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Tabla 5: Indicadores de desempeño.
Indicador Formula Interpretación
Índice de participación de mercado 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑥 100 Refleja la participación de la empresa en la satisfacción de la demanda de determinado producto. Índice de crecimiento de ventas 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑥 100
Debe ser coherente con el crecimiento de los activos y con el crecimiento en volumen y precios. Índice de desarrollo de nuevos productos 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 1
Este indicador muestra en las empresas industriales, el porcentaje de nuevos productos que está
sacando al mercado, tanto por sus políticas de diversificación como por las de investigación y desarrollo. Índice de deserción de clientes 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 1 Mide la imagen de la empresa ante los clientes. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de productividad: asociados a la mayor producción por cada hombre dentro de la empresa y al manejo razonable de la eficiencia y la eficacia.
Tabla 6: Indicadores de productividad.
Indicador Formula Interpretación
Índice Dupont
El sistema DUPONT reúne el margen neto de utilidades, la rotación de los activos totales de
la empresa y de su apalancamiento financiero
Es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con otro de actividad con el propósito de determinar si un rendimiento de inversión es procedente del uso eficiente de los recursos para generar ventas o del margen neto de utilidad que dichas ventas produzcan. Rendimiento de la Inversión 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 x 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙= Utilidad Neta Activo total
Alto Margen de utilidad y baja rotación: La empresa no gana por eficiencia sino porque maneja un alto margen de utilidad.
Alto margen de utilidad y alta rotación: Sería ideal para empresas de mucha competitividad.
Bajo margen de utilidad y alta rotación: La eficiencia es la que da los rendimientos en el mercado. Bajo margen de utilidad y baja rotación: La situación es peligrosa. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Para revisar los componentes del índice de Dupont se descompone la utilidad neta en todos los elementos del estado de resultados para determinar cuáles son los factores que están incidiendo en la mayor o menor utilidad neta, y así corregir las causas. De igual forma, se deben descomponer los activos totales en corrientes, fijos y otros; para conocer donde está la causa, si por sobredimensionamiento de la inversión o por volúmenes bajos de ventas. Estas variables son las responsables del crecimiento económico de una empresa, el cual puede resultar de obtener recursos o bienes por el buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos por
una buena rotación de estos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.
Los indicadores de endeudamiento: miden en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera, se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Tabla 7: Indicadores de endeudamiento.
Indicador Formula Interpretación
Endeudamiento 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100
Por cada peso invertido en activos, cuánto está financiado por terceros y qué garantía está presentando la empresa a los acreedores.
Autonomía 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Mide el grado de compromiso del patrimonio de los asociados con respecto al de los acreedores, como también el grado de riesgo de cada una de las partes que financian las operaciones.
Concentración de endeudamiento
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟/𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠
Se interpreta diciendo que en la medida que se concentra la deuda en el pasivo corriente con un resultado mayor que uno (1) se atenta contra la liquidez, y si la concentración es menor que uno (1) se presenta mayor solvencia y el manejo del endeudamiento es a más largo plazo. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de diagnóstico financiero: es un conjunto de indicadores qué, a diferencia de los indicadores de análisis financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas del balance general sino además de cuentas del estado de resultados, flujo de caja y de otras fuentes externos de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis
midan, en términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.
Tabla 8: Indicadores de diagnóstico financiero.
Indicador Formula Interpretación
EVA 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 −
(𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)
Se puede afirmar que una empresa crea valor solamente cuando el rendimiento de su capital es mayor a su costo de oportunidad o tasa de
rendimiento que los accionistas podrían ganar en otro negocio de similar riesgo. De otra manera, una empresa tiene EVA o genera valor sí cubre los costos de producción o ventas, gastos operacionales y costo de capital y le sobra algo.
Contribución
marginal (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 ) 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 −
Es considerado también como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.
Margen de contribución
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Determina por cada peso que se efectúe en ventas, que de ello se deja para cubrir los costos y gastos fijos
Punto de equilibrio
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛
Representa el nivel de actividad que permite, gracias al margen realizado (diferencia entre el nivel de ventas y los gastos variables que se derivan
implícitamente de este volumen de negocios) poder pagar todas las demás cargas del ejercicio, es decir, los gastos fijos.
EBITDA
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 + 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 +𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Determina las ganancias o la utilidad obtenida por una empresa o proyecto, sin tener en cuenta los gastos
financieros, los impuestos y demás gastos contables que no implican salida de dinero en
efectivo, como las depreciaciones y las amortizaciones. En otras palabras, determina la
capacidad de generar caja en la empresa. WACC ((𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜) 𝑥 𝑇𝐼𝑂 − 1 𝑥 𝐼𝑚𝑝) + ((𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ) 𝑥 𝑇𝐼𝑂)
Mínima rentabilidad que debería generar un activo o lo que le cuesta a una empresa financiar sus activos
Estructura financiera 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Proporción de los activos que están siendo financiados con deuda de terceros o con capital propio.
KTNO
𝐶 𝑥 𝐶 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑥𝑃 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
El capital de trabajo neto operativo determina de una manera más acorde con el flujo de operación de la
organización, el capital necesario para operar. Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
En resumen, el INCP describe en total 31 indicadores financieros en 7 grupos, como se muestra en la figura 2.
Figura 2: Indicadores financieros y de gestión.
Fuente: Elaboración propia con base en la información del INCP.
Indicadores de liquidez • 1. Razon corriente. • 2. Prueba acida. • 3. Capital neto de trabajo Indicadores de Eficacia. • 4. Margen bruto de utilidad. • 5.Rentabilidad sobre ventas. • 6.Rentabilidad sobre activos. • 7.Rentabilidad sobre el patrimonio. • 8.Utilidad por acción. Indicadores de Eficiencia • 9. Rotación de inventarios • 10. Inventario en existencia • 11. Rotación de cartera • 12. Periodo de cobro • 13. Rotación de activos. • 14. Rotación de proveedores Indicadores de Desempeño • 15. Indice de participación de Mercado. • 16. Indice de crecimiento de ventas. • 17. Indice de desarrollo de nuevos productos. • 18. Indice de deserción de clientes Indicadores de Productividad • 19. Indice Dupont • 20. Rendimiento a la inversión. Indicadores de endeudamiento • 21.Endeudamiento • 22.Autonomia • 23.Concentracion de endeudamiento. Indicadores de diagnóstico financiero • 24. EVA • 25.Contribucio n marginal. • 26. Margen de contribución. • 27. Punto de equilibrio. • 28. EBITDA. • 29. WACC • 30. Estructura Financiera • 31. KTNO
Con el objetivo de concentrar el presente trabajo en indicadores concluyentes, se cita de igual forma la selección que realiza la Superintendencia de Sociedades para la presentación de informes en el Sistema de Información y Reporte Empresarial - SIREM - donde distinguen 22 indicadores, presentados en la tabla 9 y se cruzan con la clasificación hecha por el INCP, y con los indicadores que resulten coincidir en estas clasificaciones caracterizaremos el estudio del sector petroquímico plástico en la ciudad de Cartagena, durante el periodo comprendido entre el 2011 y el 2015, se muestran los indicadores en la tabla 11.
Tabla 9: Indicadores financieros SIREM.
INDICADOR NOMBRE UNIDAD FORMULA
Endeudamiento. 1. Apalancamiento. veces Pasivo Total / Patrimonio Tota Endeudamiento. 2. Concentración del
Pasivo en el Corto Plazo
% (Pasivo Corriente / Pasivo Total) x 100
Endeudamiento. 3. Concentración Endeudamiento Financiero
% (Total Obligaciones Financieras CP y LP / Pasivo Total) x 100
Endeudamiento. 4. Endeudamiento con el Sector Financiero
% (Total Obligaciones Financieras CP y LP / Activo Total) x 100
Endeudamiento. 5. Endeudamiento en el Corto Plazo con Proveedores
% (Proveedores CP / Total Activo Corriente) x 100
Endeudamiento. 6. Razón de Endeudamiento
% Pasivo Total / Activo Total Endeudamiento. 7. Razón de Cobertura
de Intereses
veces Utilidad Operacional / Intereses Rentabilidad 8. Margen Bruto % (Utilidad Bruta / Ingresos
Operacionales) x 100 Rentabilidad 9. Margen Neto % (Utilidad Neta / Ingresos
Operacionales) x 100 Rentabilidad 10. Margen No Operacional % ((Ingresos No Operacionales – Gastos No Operacionales) / Ingresos Operacionales) x 100 Rentabilidad 11. Margen Operacional
% (Utilidad Operacional / Ingresos Operacionales) x 100
Rentabilidad 12. Retorno sobre los Activos (ROA)
% (Utilidad antes de Impuestos / Activo Total Promedio) x 100*
