Simulación: el sujeto acepta en forma pública los valores pero, en reali dad, no adhiere a ellos en forma privada La actitud aquí se relaciona más

con evitar un castigo o ganar un premio que con el valor que representa. Un ejemplo de estas tres situaciones podría ser el del joven cuyo profesor de música le propone formar parte del coro. Él acepta; seis meses después sigue en el coro. No se puede afirmar en teoría si lo hace porque se identifica con los va- lores de la música coral del profesor o si lo hace por propia convicción. En la práctica no siempre es fácil distinguir entre uno y otro. Por último, si lo está ha- ciendo porque quiere ganar el premio nacional de coros y afirma que lo hace porque le gusta la música coral, está simulando.

La conformidad puede ser atacada y modelada. En distintas experiencias se ha comprobado que la aparición reiterada de aseveraciones falsas hizo variar las actitudes de personas que estaban conformes con su opinión anterior. Joseph Goebbels decía que una mentira repetida suficiente cantidad de veces es acepta- da como verdad, procedimiento que ha sido utilizado por numerosos regímenes

y sociedades, algunas de ellas democráticas, y también por organizaciones. Para aceptar esto hay que comenzar por aceptar el hecho de que las personas no quie- ren verse identificadas como diferentes, sino que prefieren identificarse como formando parte de las organizaciones. Así, la persistencia de la minoría influye en la mayoría haciendo que las personas cambien sus opiniones.

Además, hay un desfase entre lo que las personas dicen y lo que hacen. El caso de una encuesta hecha en Francia sobre las tareas hogareñas es interesante. El 43% de los hombres estimaba que había que ser iguales/pares con sus parejas y el 36% que había que ayudar en la casa. Pero, analizando lo hecho el día ante- rior, sólo un 14% había tendido la cama, un 17% había limpiado y un 20% ha- bía cocinado, mientras que esas actividades las habían hecho las mujeres entre el 80% y el 90% de los casos.1

O sea que el mantenimiento de la conformidad con las opiniones, cuando no están internalizadas o cuanto menos uno se identifique con ellas, es de difícil per- manencia y realidad.

Por su parte, la obediencia está basada en el castigo o el deseo de recompen- sa. La conformidad y la obediencia tienen consecuencias positivas y negativas en la acción. Quien se conforma, seguramente consigue trabajar en un grupo que lo acepte, pero, por el deseo de pertenecer, puede estar renunciando sus propias creencias. La obediencia ayuda a que quien manda aumente su autoestima y quien obedece sienta el reconocimiento del grupo. Pero también es causa de malestar y de rebeldía. Es decir que tanto el hecho de estar conforme porque los tres ele- mentos mencionados se dan de tal manera que la persona se encuentra satisfe- cha por ellos, como el hecho de obedecer o no, no son por sí mismos positivos o negativos. Lo que puede parecer positivo en función del grupo –la conformidad y la obediencia–, puede resultar negativo para el individuo o para el mismo grupo.

Quien cumple con todo lo que debe no cambia nada; quien no cumple con algunas cosas es quien produce cambios; el cambio, pues, está en manos de quienes de alguna manera se rebelan frente al sistema social establecido. No hay creatividad a partir de la conformidad.

La disconformidad con relación a un tema no significa que no seamos con- formistas respecto de los demás. Pero para poder cambiar un tema hay que tener la actitud de no estar conforme con él.

Volveremos sobre la cuestión al tratar acerca de los grupos.

5.3 Rotación

La rotación es un fenómeno que da indicios sobre qué está ocurriendo con las personas en la organización.

En RR.HH. llamamos rotación al movimiento de ingreso y egreso de perso-

nas en la empresa. Los ingresos son producto de la decisión de la empresa, mien- tras que los egresos pueden ocurrir por decisión de ésta, del empleado o por muerte.

La medición de la rotación permite realizar un análisis de lo que está suce- diendo y llegar a conclusiones que abran la posibilidad de tomar acciones efecti- vas para reducirla porque, en realidad, la rotación alta de personal no es aconse- jable para la estabilidad y continuidad de una empresa.

A través de un índice se puede seguir la evolución de esa rotación y ver en qué medida está creciendo o no. En cualquier caso, el análisis de la evolución permite llegar a conclusiones útiles. En el apéndice al final de este capítulo se po- drán encontrar las fórmulas para desarrollar un índice sobre rotación.

Las fórmulas se pueden adaptar para analizar sólo los ingresos, en cuyo ca- so se eliminan los egresos, o viceversa. También es posible analizar las rotaciones de distintos sectores tomando en cuenta los movimientos ocurridos en ellos. En este caso habrá que considerar, además, los ingresos y egresos de personas pro- venientes de otros sectores de la empresa.

El índice ideal es cero. Es decir, no hubo ningún movimiento.

Los movimientos se deben, como dijimos, a decisiones de la empresa y a de- cisiones de terceros. Respecto de las primeras nos resultará fácil determinar las causas. Por ejemplo, los despidos podrán ser analizados y ver:

1. si realmente el caso justificaba la decisión tomada; 2. si no hay una cierta tendencia a favor del despido;

3. si no se está haciendo mal la selección y esto termina en la ineficacia de los empleados.

Según lo detectado, será posible tomar o recomendar acciones al respecto. En cuanto a las decisiones de los empleados, podremos intentar llegar a al- guna conclusión haciendo una entrevista de salida. Mediante ésta será posible hallar otros elementos que, de todas maneras, deben ser considerados en el con- texto de salida específico de esa persona. Algunos de esos datos pueden ser:

■ opinión sobre el jefe, ■ ambiente de trabajo, ■ condiciones de trabajo, ■ nivel de exigencia, ■ nivel de salario, ■ beneficios sociales, ■ políticas de la empresa,

■ características del grupo de trabajo, ■ proceso de trabajo,

Esta entrevista de salida fracasa muchas veces porque:

■ El empleado saliente no quiere dar datos que mejoren la situación. ■ No quiere comprometerse acusando a alguien.

■ Está equivocado respecto de la razón por la que se va.

■ No encuentra un ámbito facilitador donde descubrir su intimidad.

Respecto de la muerte, es posible analizar en qué medida la empresa pudo tener que ver con este hecho debido a condiciones de trabajo que la provocaran o facilitaran. En este punto, cabe analizar lo siguiente:

■ Condiciones higiénicas que producen intoxicación en el mediano plazo

(casos de trabajo con carbón, pintura, etcétera).

■ Alto estrés ocasionado por las exigencias de la tarea o por el maltrato del jefe.

Por último, la rotación tiene un costo. Este costo está conformado por algunos elementos de más fácil detección que otros. Así, por ejemplo, se puede fijar con fa- cilidad el costo del monto de salida del empleado por indemnización, revisión mé- dica o acuerdos especiales, el costo de una persona temporaria para sustituir al que se fue durante el periodo de selección o los costos de selección, ingreso y entrena- miento del nuevo empleado. En cambio, es más difícil establecer la producción que no se ha hecho, el atraso en la tarea de la oficina, los efectos en la actitud del perso- nal, los defectos de producción o de proceso administrativo, el tiempo dedicado por el supervisor para cubrir el espacio vacante, los accidentes por falta de conocimien- to del puesto y así otros que se pueden suponer pero no determinar objetivamente. Se dice que la rotación de personal puede ser ventajosa cuando produce mo- dificaciones positivas, pero, en general, es un proceso negativo con costos no determinados que afecta claramente a quienes lo sufren.

5.4 Ausentismo

El ausentismo es un fenómeno que aporta datos sobre qué puede estar ocu- rriendo con los individuos en la empresa. Es un elemento que se debe a una gran va- riedad de causas. Algunas son parte del contrato de trabajo, tales como vacaciones, licencia por maternidad, permisos por estudio o de otro tipo, estipulados por ley o contrato colectivo de trabajo. Otras, en cambio, pueden emanar del trabajo o no te- ner que ver con él, como enfermedad, accidente, problemas familiares, dificultades de transporte, problemas de fuerza mayor, trámites. Las fórmulas para el cálculo del índice de ausentismo se encuentran en el apéndice al final de este capítulo.

Estos índices se pueden llevar en forma diaria, semanal o mensual. En ge- neral, la tendencia es a llevar un índice diario para jornalizados y uno mensual para personal de oficina.

Los índices de ausentismo nos indican cómo varían las dificultades de nues- tros empleados y nos permiten analizar qué las originan. De esta manera pode- mos hacer correcciones. Pueden estar relacionadas con las condiciones de traba- jo, con la motivación del personal, con remuneraciones que llevan a los trabajadores a hacer tareas extras, con un deficiente control médico o con las causas específicas que surjan en el lugar y el momento .

Si podemos detectar correctamente estas causas, estaremos en condiciones de corregir la situación y mejorar la asistencia de los empleados. Su ausencia siempre produce dificultades en los procesos de trabajo y en las relaciones entre el personal y con los supervisores.

5.5 Disciplina

La gerencia hace uso de la disciplina para mantener los estándares organiza- cionales vigentes. La disciplina puede ser preventiva, cuando trata de anticiparse a alguna falta, o correctiva, cuando se trata de punir una falta cometida.

Por otra parte, la disciplina puede ser positiva, cuando trata de lograr el resul- tado convenciendo a la persona, o negativa, cuando actúa como acto externo de pu- nición. En cada cultura no sólo se siguen lineamientos que pueden ser diferentes en- tre ellas, sino que su aplicación tiene características y repercusiones distintas.

Para considerar el tema, hay que profundizar la distinción entre la discipli- na preventiva y la disciplina correctiva. La primera busca que las personas respe- ten los estándares de comportamiento de la organización. Para esto hay que mantener un buen proceso de comunicación de las normas y de los valores de la empresa, ya que la intención final es alcanzar la autodisciplina, con lo cual el mis- mo individuo es quien se regula y, por lo tanto, no se requiere llegar a la etapa co- rrectiva. El propósito de la segunda es corregir, mediante las llamadas medidas dis- ciplinarias, alguna falta del empleado. Para llegar a este punto es importante que estén claras las siguientes cuestiones:

1. El empleado fue comunicado acerca de las normas atinentes al tema en cuestión.

2. El hecho ha sido constatado claramente. 3. Las razones del hecho han sido establecidas. 4. Estos puntos han sido tratados con el empleado.

La intención es que el empleado corrija su accionar, que otros empleados to- men conciencia de que ese accionar tiene consecuencias y que se mantengan los estándares organizacionales.

La disciplina correctiva suele aplicarse de manera progresiva. Salvo casos de falta mayor, como puede ser el robo, se utiliza una escala que, en general, comprende los siguientes pasos:

1. Apercibimiento verbal, del que se deja constancia en el legajo y que el em- pleado debe firmar.

2. Apercibimiento escrito, a través de una nota de la que el empleado se no- tifica firmándola al pie.

3. Suspensión sin pago por uno a tres días. 4. Suspensión sin pago por cinco a quince días. 5. Despido.

Sin embargo, esta forma de disciplina produce reacciones negativas, ya que la persona sancionada se considera perseguida y siente rabia, lo que puede dar lugar a actos mayores, o sus compañeros pueden creer que ha sido sancionada injustamente o con demasiada severidad, o que el supervisor es muy rígido y de- mandante, todo lo cual no ayuda a la relación futura en el grupo.

Por eso, algunas empresas hacen hincapié en la disciplina preventiva, insis- tiendo en que los supervisores sean cuidadosos en la comunicación y el seguimien- to de aquellas personalidades más complicadas que puedan caer en actos de in- disciplina. Aquí el problema es que algunos supervisores se manejen con exceso y conviertan la intención de ayuda en persecución.

En la búsqueda de una solución a este problema, algunas empresas han aplica- do la disciplina positiva con el propósito de lograr el efecto de la autodisciplina. En la disciplina positiva no se aplican medidas, salvo el despido. Cuando un empleado comete alguna falta y, luego de seguir los pasos señalados acerca del conocimiento de la prohibición y de la investigación del hecho, el supervisor se reúne con él y tra- tan el problema, la intención es que el empleado advierta la falta y se proponga co- rregirla. Si se produjera una nueva falta, el supervisor consideraría otra vez el tema con el empleado y dejarían constancia por escrito de lo tratado y del plan delinea- do para que la situación no se repita. Ahora bien, si vuelve a ocurrir una falta hay dos caminos. Algunas empresas definen que ese es el punto de despido. Otras con- sideran que hay que hacer una nueva reunión, de la que se deja constancia escrita, y que tras ésta el empleado se tome un día libre, pago por la empresa, para analizar lo que le está pasando y cómo va a corregirlo. Después de esto, si el empleado incurre en otra falta, hay acuerdo general en que se produzca el despido.

Esta aproximación evita todos los daños señalados antes respecto de la dis- ciplina correctiva. En su lugar, se busca que el empleado llegue a la autodiscipli- na por convicción, que es la mejor solución posible para la relación. Sin embar- go, algunas personas consideran que esta forma de aproximación es poco útil y cara. Es cara porque requiere que el supervisor tenga algún entrenamiento para llevar a cabo el trabajo de asesoramiento, que no es coaching realmente ya que se trata de una sola reunión; por otra parte, mantener reuniones con cada uno de los empleados que cometen faltas puede llevar mucho tiempo.

En cualquiera de los casos, los robos, la agresión física a un supervisor y el sabotaje de las operaciones de la empresa son considerados causas de despido inmediato. Sin embargo, el sabotaje debe ser algo más que un error y hemos

conocido casos de agresión física en que se ha transferido al empleado a otro sector en vista del comportamiento del supervisor, siendo ambos advertidos de que debían corregir su conducta.

Algunas situaciones son de difícil manejo, tales como el ausentismo o las lle- gadas tarde reiteradas, los problemas de rendimiento, los actos de insubordina- ción y el consumo de alcohol o de drogas. Por ejemplo, respecto de esto último, hay que distinguir entre quien lo hace fuera de la empresa y quien lo hace den- tro. El primer caso puede ser totalmente inocuo y no perjudicar el trabajo; si afectara el desempeño del empleado, éste podrá ser asesorado y dirigido a un grupo de recuperación. Si consume alcohol o se droga en la empresa durante su jornada laboral, en la mayoría de los casos se considera una falta de disciplina, para la cual se aplican los procesos ya descriptos. Si la invitación a formar parte de los grupos de recuperación no fuera atendida y persistieran los problemas de trabajo, éstos podrán ser tratados como faltas de disciplina.

Una nueva forma de faltar a la disciplina es el blogger. El blogger es un em- pleado que usa el e-mail de la empresa para dar su opinión sobre la misma. Cla- ro que estas opiniones no siempre son del agrado de los directivos. Ante estas circunstancias, algunas empresas han optado por el despido directo. Sin embar- go, el tema debería ser considerado en forma menos radical, ya que en muchos casos no significa un insulto a la empresa, sino, eventualmente, una crítica. La lí- nea a partir de la cual el blogger se convierte en causa de despido es casi imposible de establecer y, por el momento, quedará al arbitrio de los directivos que deban juzgar el caso particular.

El manejo de la disciplina también tiene que contemplar el elemento tiempo. No es razonable que alguien reciba hoy un llamado de atención verbal por haber cometido una falta y una carta de admonición cuando incurre en una nueva fal- ta cinco años después. Hay una cuestión de tiempo, que no significa establecer una prescripción, sino considerar que una persona puede cometer un error o tener un mal momento en más de una época de su vida. Está en el buen criterio de la ge- rencia no hacer un uso sistemático de la suma de castigos o de reuniones de aná- lisis y sí, en cambio, dejar de lado lo que ha ocurrido hace algún tiempo. Lo con- trario producirá más reacción y daño en la relación, ya que la persona se sentirá perseguida, y en realidad tendrá razón.

5.6 El control

El tema de la disciplina se relaciona estrechamente con el del control. Los controles establecen parámetros de actitud respecto de la disciplina y también respecto de la confianza en el empleado.

El control más tradicional es el de entrada y salida, o reloj-control. Esto permi- te conocer el cumplimiento del horario y si se han hecho horas extra. También da pie a una extensa burocracia de inspección del control, su resumen y su aplicación

a la liquidación de sueldos y jornales. En general, el personal administrativo no está sujeto a éste, aunque lo estuvo. A fines del siglo XIXtodo el mundo fichaba

el reloj-control. Luego, se exceptuó a los gerentes. Posteriormente, también al personal de alto nivel inmediato y, por último, a todos los integrantes del sector administrativo, aunque en algunas empresas el personal de más bajo nivel en la escala aún tiene que fichar en el reloj.

La realidad es que se puede vivir perfectamente sin el reloj de control. El su- pervisor es quien tiene que controlar si falta personal para trabajar, lo cual de he- cho hace, ya que si no hay gente no se puede producir, así que debe completar los equipos si alguien no está al inicio de la jornada. El supervisor puede infor- mar con facilidad acerca de las ausencias, de las horas extra y de las llegadas tar- de, no sólo a través de la computadora sino también por planilla. Esto agiliza enormemente el proceso administrativo y ahorra personal. Pero existe la idea de que, si no se ejerce control, las personas no cumplirán. Esto no es así y lo he po- dido comprobar en experiencias donde el personal operario dejó de fichar y lo único que ocurrió fue que se ahorró en gastos y se elevó enormemente la moti- vación de las personas y su consideración hacia la empresa. Respetaban más los procesos y las normas, porque se sentían respetados. Desde luego, esto implica una razonable relación previa que permita dar ese paso.

El reloj ha sido sustituido también por tarjetas conectadas a un sistema de computación y, en circunstancias más complejas, por pantallas que detectan las