Sistemas de Costos en Salud

Durante años las instituciones que prestan servicios de salud no han otorgado una importancia mayor al cálculo de los costos de sus servicios, afortunadamente eso hoy está cambiando. Cuando se plantea el desafió de aplicar un sistema de costos en una organización se debe tener claro entre otros puntos como el tipo de empresa a la cual se está aplicando, es por ello que para el caso de instituciones médicas se encuentran características que las hacen particularmente distintas a otras organizaciones, estas son:

 Empresas de servicios.

 Los productos que se prestan son intangibles ya que el producto final de la atención no se podrá materializar.

 Los productos son heterogéneos, es decir un mismo servicio puede ser diferente y tener resultados diferentes según el paciente al cual se esté tratando.

 Es difícil hallar una unidad de medida.

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Las instituciones de Salud presentan características similares a la hora de aplicar sistemas de costos, son las siguientes:

 Los costos se calculan aplicando sistemas de costos por procesos o distribución de costos en cascada.

 Los sistemas informáticos fueron diseñados para obtener información general de gastos por centro de costos y no fueron diseñados para obtener información de costos.

 La información muchas veces no se controla previamente ni es validada.

 No existe una cultura de costos entre funcionarios lo cual es un problema muy importante, ya que son ellos mismos los que recogen información y datos de costos.

 La información aportada por un sistema de costos es tomada en cuenta de forma genérica y no como base. Por ello muchas veces cuando se necesita conocer el costo de algún departamento o unidad se realiza un estudio específico de costos sin tomar en cuenta la información proporcionada por el sistema de costos.

 La mayoría de las instituciones manejan un sistema contable que está básicamente orientado a producir los informes contables tradicionales.

Al plantear un sistema de costeo, se debe buscar una herramienta que proporcione información que permita una toma de decisiones y a su vez arroje resultados positivos, por lo mismo, se aprecia que en las instituciones de salud ello no se estaría logrando debido a que los sistemas de costos aplicados no son los adecuados o en caso de serlo están siendo mal utilizados. Estudios tales como el realizado por Montico (2003) tienen como objetivo plantear una propuesta de costos para las instituciones de asistencia médica. Para ello han definido obtener un COSTO POR PACIENTE/ PATOLOGIA, se define así porque el gasto del paciente dependerá exclusivamente

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del tratamiento de su enfermedad o patología, por lo tanto eso tendrá que reflejar el sistema de costos.

La metodología utilizada en este estudio fue separar los costos en dos grupos:

1) Costos variables, que son aquellos necesarios para la producción y que varían directamente en función del volumen. Para este estudio encontramos todos aquellos gastos que se originan por la atención al paciente como serian materiales, medicamentos, honorarios específicos, entre otros.

2) Costos fijos, son aquellos cuya cantidad no puede ser modificada en el corto plazo y que soportan volúmenes diferentes de producción. Para este estudio serian el costo por día de una cama, costo de utilización del block quirúrgico, entre otros. Para calcular los costos variables se utilizó un sistema de costos por órdenes de producción, es decir al atender al paciente se asemejaría el emitir una orden de producción donde se registran los insumos que se van consumiendo. Para el cálculo de los costos fijos se aplicó un sistema de costos por proceso ya que este permitiría obtener el costo promedio de utilización de los servicios. Para asignar los costos indirectos se aplicó un sistema de costeo en base a actividades. Por tanto el sistema propuesto se convierte en una combinación de metodologías.

Para cualquier sistema de costos que se decida aplicar en salud este debe tener como base algunos conceptos ya que de no ser así lo que se construya no será beneficioso. Por tanto una institución de Salud necesita un Sistema de Costos que Apoye a la Gestión y no un Sistema contable tal como lo plantea Rivas (2002), el cual hace hincapié en la idea que en un Sistema de Salud es fundamental que participen los diversos miembros en la definición de estrategias además de ser fundamental la equidad, para que se logre ello se debe considerar la eficacia y la eficiencia en el sistema.

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El ABC en las empresas de servicios: un entorno complejo para la determinación del coste de los productos y servicios

En general, las empresas de servicios son candidatos ideales para la aplicación de un sistema ABC, incluso más que las empresas industriales. En primer lugar, porque virtualmente todos sus costes son indirectos y parecen ser fijos. Las empresas industriales podían, por lo menos, seguir la pista de las partidas importantes (materiales y mano de obra directa) de coste hasta los productos individuales. Las empresas de servicios tienen desde pocos materiales directos a ninguno en absoluto, y gran parte de su personal proporciona un soporte indirecto y no directo a los productos y los clientes. Probablemente a causa de su aislamiento de las intensas fuerzas competitivas, la mayoría de empresas de servicios no despliegan grandes cantidades de ingenieros industriales para estudiar las operaciones que involucran mano de obra directa para aquellos empleados que si proporcionan servicios directos a los productos y clientes. En consecuencia, las empresas de servicios no tenían una referencia para la medición de costes directos sobre la que erigir sistemas para la asignación de costes indirectos a los productos y clientes.

La gran proporción de costes, aparentemente fijos, en las empresas de servicio se da porque, a diferencia de las empresas industriales, no tienen costes de materiales, fuente primaria de costes variables a corto plazo. Las empresas de servicios han de tener todos sus recursos por adelantado. Los recursos permiten prestar servicios a los clientes durante cada período. Las fluctuaciones en la demanda de las actividades realizadas durante el período por estos recursos, por parte de los productos y clientes individuales, no influye en el coste a corto plazo de proporcionar los recursos. En la etapa de propuesta de un proyecto ABC, el ejecutivo de un banco preguntó por qué el banco necesitaba desarrollar un sistema ABC para la asignación de costes a los productos y clientes. ¿Las decisiones no deberían estar basadas en los costes marginales? El asesor del

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ABC preguntó a su vez: ¿Cuáles piensa usted que son sus costes marginales de atender una transacción extra o un cliente extra? La respuesta, por supuesto, es que el coste marginal (cono se ha definido convencionalmente, el incremento en el coste resultante de una transacción o cliente adicionales) es esencialmente cero. Por ejemplo, una transacción en un cajero automático exige el consumo de un pequeño pedazo de papel para imprimir el recibo, pero ningún gasto adicional. Si un banco capta un cliente adicional puede ser necesario enviar un extracto por correo mensualmente, lo que implica el coste del papel, un sobre y un sello pero poco más. Llevar un pasajero extra en un avión requiere una lata extra de refresco y una bolsita de cacahuetes y un incremento muy pequeño de consumo de combustible, pero nada más. Tratar a un paciente más en un hospital o centro de atención sanitaria puede implicar un gasto adicional de productos farmacéuticos y vendas. Pero para una empresa de telecomunicaciones, atender una llamada telefónica más de un cliente, o una transferencia de datos más, no implica ningún gasto adicional. Por lo tanto, si las empresas de servicios tuvieran que tomar decisiones sobre los productos y clientes basadas en los costes marginales a corto plazo, proporcionarían una gama completa de todos los productos y servicios a todos los clientes a unos precios que podrían llegar a cero. Pero entonces, por supuesto, las empresas quedarían expuestas a la no recuperación de los costes de todos los recursos (fijos) que permitieron que se prestara el servicio al cliente.

Sólo si se incorpora totalmente las ideas del cálculo de costes en base a la capacidad, las empresas de servicios serán capaces de medir y gestionar sus estructuras de coste, ofertas de servicio y las relaciones con los clientes.

Para las empresas de servicios, existe una separación casi completa entre las decisiones en materia de asunción de costes y las decisiones por parte de los clientes que generan ingresos. Las

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primeras involucran la contratación de recursos para prestar servicios; por ejemplo, para:

 añadir una nueva ciudad a la ruta de una línea aérea,

 construir otra vía férrea o adquirir locomotoras adicionales y vagones de carga para un ferrocarril,

 alquilar médicos adicionales o añadir capacidad de quirófano para un hospital,

 ampliar la red de una empresa de telecomunicaciones y

 construir una sucursal adicional o puntos de venta al por menor para un banco o un detallista.

Las decisiones del consumidor que generan ingresos incluyen:

 la cuantía de los saldos mensuales de las cuentas corrientes,

 la duración de las llamadas de larga distancia realizadas,

 el número de millas que ha volado como pasajero o

 el número y tipo de tratamientos de atención sanitaria solicitados.

En las empresas industriales, los costes asociados con la satisfacción de las necesidades del cliente y los ingresos asociados con la venta de productos están vinculados a través de los costes directos de los materiales de un producto y los costes de mano de obra directa y la energía para producirlo. Las empresas de servicios no tienen esta clase de conexiones directas. Todos los vínculos entre los costes de los recursos y su utilización por los clientes y productos han de ser deducidos y estimados, un proceso idéntico a la forma en que el ABC vincula los recursos indirectos de fabricación a los productos.