4. DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA
4.1.5. SISTEMAS DE DOCUMENTACIÓN
En cuanto al sistema de procesamiento de información de Kellogg Colombia S.A., vemos presente en varios flujos como Presupuesto (Flujo G), Compra material prima, empaque y embalaje (Flujo K), Planeación importación producto terminado
(Flujo L), Planeación producción (Flujo AM) y Planeación de clientes y canales (Flujo T), dificultades relacionadas con la documentación y el manejo que cada empleado le da a la información. Se presentan casos como los siguientes:
• Cada área organiza la información diferente.
• La inasistencia de un empleado clave para el proceso genera cuellos de botella en el flujo pues sus compañeros no conocen las tareas a desempeñar. Falta documentar los procesos para elaborar un Back up.
• El cuarto de almacenamiento de información no se encuentra debidamente organizado. A.Z ubicadas debajo de los escritorios de los empleados.
• El Shared no cuenta con actualizaciones periódicas de la información allí publicada, lo cual genera demoras en la búsqueda de información.
Todas las anteriores oportunidades de mejora pueden tratarse con elementos KISS de corta inversión en dinero, pero alta dedicación e inversión en tiempo como:
• Elaborar formatos estándares de almacenamiento de información por área.
• Establecer acuerdos de compromiso o políticas para lograr la actualización y publicación de la información en el Shared,
Entre los principales beneficios obtenidos con la aplicación de acciones tan sencillas como las anteriores, se puede obtener grandes resultados como importantes reducciones en costos, mayor organización y control de la información, mejor aprovechamiento del tiempo, seguridad y agilidad en el acceso a las informaciones, aumento de productividad y eficiencia, optimización del desempeño del negocio, organización e integración de las informaciones, aumento de la velocidad, calidad y relevancia en la toma de decisiones, impulso de oportunidades de crecimiento, mejora de la gestión de los procesos empresariales, entre muchos beneficios más.
Otro método para hacer documentar y que además se aplica a otros procesos y actividades de la compañía es la elaboración de “checklists” estos permiten documentar el deber ser del proceso para que no se omitan detalles en el cual se estipula quienes son los involucrados y que actividades detalladas hacen cada uno, al igual que los recursos de los que debe disponer para hacer apropiadamente la tarea. Esto se asemeja a algo que es importante llevar, la documentación de todo lo realizado, el Kellogg Colombia mantienen un disco público donde los colegas tienen acceso ilimitado para estar al tanto de la información. Lo importante y la relevancia de ellos convergen en que cada uno debe mantener sus documentos al día y actualizados de forma que quienes disponen de esto puedan trabajar con la información oportuna para realizar su labor correctamente.
4.1.6. Alineación Organizacional
Finalmente se encuentra el tema de alineación organizacional. Como punto de partida se analizó de manera general la forma en la que México, la casa matriz Kellogg en Latinoamérica, maneja el tema de elaboración de presupuestos y de alineación organizacional con este último. Se encuentra que la multinacional funciona bajo la herramienta del Sales & Operacional Planning o más conocido como MRP 1 y 2 para elaborar su forecast. Ya en Colombia, se analiza como ésta organización adopta la herramienta pero a pesar de sus esfuerzos, la compañía no ha logrado integrar la herramienta en su totalidad. Gracias a la segunda fase del presente trabajo, se obtuvo la información actual de cómo la compañía Colombiana desarrollaba y adaptaba la plataforma S&OP y como resultado se encontraron algunas falencias en:
• La estructura de las reuniones del S&OP.
• La no presencia de un Demand Planner.
En primer lugar, las reuniones deben seguir una periodicidad preestablecida (reuniones semanales, mensuales, bimestrales y anuales) en la cual se enfatice en hacer seguimiento y control al desarrollo de los objetivos organizacionales. Además, debe contar con la asistencia de las personas claves como Mercadeo, Supply, Ventas y Producción, pero también de las demás áreas de la organización con el fin de involucrarlos a todos y generar ese sentido de pertenencia en todos
para que su troughtput en el proceso sea el óptimo al igual que su compromiso y desempeño.
Por otro lado, en las anteriores reuniones se debe contar con la presencia de un Demand Planner, la cual no existía en el momento. Esta persona es la encargada de lograr esa negociación entre las áreas, lograr que sus intereses estén alineados, vigilar el desarrollo de la organización, velar por él y realizar los ajustes donde es apropiado teniendo en cuenta existencias de recursos y prioridades demanda, buscando siempre comportamientos actuales a los planes de ventas, producción e inventarios. Es de suma importancia que esta persona cuente con habilidades personales como las de liderazgo, que conozca a profundidad la compañía en términos de recursos, capacidades, gente entre más. Además de contar con el empoderamiento y autonomía como para tomar las decisiones respectivas de acuerdo a las restricciones y capacidades de la compañía. Por este motivo es que esta figura debe conocer a la perfección el funcionamiento de todos los procesos de la compañía, en especial y, al detalle, aquellos que pertenecen a las áreas de logística, producción, ventas y mercadeo. Estas acciones son de corto plazo y de fácil implementación.
5. CONCLUSIONES
1) Se levantaron los 41 procesos claves de la compañía, permitiendo obtener un estudio panorámico del proceso de Planeación de la Demanda de Kellogg Colombia.
2) A través del análisis de los flujogramas y los respectivos discursos de los dueños de proceso se categorizaron las oportunidades de mejora, que son acciones o actividades que no se realizan apropiadamente y por tanto retrasan o no siguen el flujo del proceso convirtiéndolos en cuellos de botella en los siguientes 6 temas: Gente, cultura y comunicación, Políticas organizacionales, Tecnología de información, Infraestructura, Sistemas de documentación y Alineación organizacional.
3) Se tomaron acciones simples que pudiesen dar una solución a las oportunidades de mejora o cuando menos que pudiesen mejorar la situación dentro de la compañía y se explicaron las razones por las cuales es importante tomar estas medidas.
6. BIBLIOGRAFÍA
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, Colombia: McGraw Hill, 2002.
• EVANS, James R. La Administración y el control de la Calidad. México: Soluciones Empresariales, 2000.
• GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. La Meta: Un proceso de mejora continua. Monterrey, México: Ediciones Monterrey Nuevo León, 1996.
• JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard.
Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson Education, 2007.
• KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administración
de operaciones, procesos y cadena de valor. Naucalpan de Juárez: Pearson Education, 2008.
• SUMMERS, Donna. Administración de la calidad: Planificación estratégica. Pearson, Prentice Hall, 2006.
ANEXO 1
ANEXO 3
PROCESOS ESPACIOS DE MEJORA INVITACION A MEJORAR
Forecast Seguimiento de marketing Planeación de volumen Planeación de oferta Planeación de innovaciones Planeación de promociones y licenciados
• Los empleados no saben con exactitud sus labores y las labores de sus compañeros. Lo anterior produce que:
-Los empleados no sepan a quién recurrir para solucionar inquietudes. - Demora en la realización de actividades de poca importancia.
-Desconocimiento de la causa por la cual desempeñan una labor determinada.
• Los empleados manejan inadecuadamente la herramienta SAP. Lo anterior hace que los empleados ingresen información incorrecta y se generen problemas.
Desarrollar un mejor proceso de inducción a los empleados, tanto a la organización como al cargo.
Programas de capacitación sobre la herramienta SAP
Presupuesto
• Los procesos no están documentados para tener un Backup.
• Los procesos no están claros, no se sabe exactamente las labores de los compañeros de trabajo (dueños de los procesos)
Desarrollar un levantamiento de procesos por aéreas de la organización.
Actualización de los procesos ingresados a la herramienta SAP.
Realizar una inducción más completa y eficiente a los empleados nuevos.
Contratación de una persona (Kellogg o Outsourcing) que desempeñe el cargo de desarrollador con el fin de que elabore macros para agilizar, optimizar y hacer solicitudes de mejora de los procesos.
Selección de proveedor y cotización de ofertas Compras de materia prima, empaque y embalaje Compra de innovaciones Compra de ofertas • Las variaciones en el proceso deberían ser una excepción, no una regla.
• No se aprovecha adecuadamente la herramienta SAP para el tema de inventarios. Existe la necesidad de levantar paralelamente a información en Excel, provocando desconfianza, no alineamiento, desactualización de la información por las variables constantes.
• La no asistencia de un empleado clave del proceso produce problemas y atrasos puesto que nadie sabe ni reemplaza sus funciones.
Generar políticas de
congelamiento de periodos en el calendario.
Inclusión de módulos
especiales en SAP para lograr el correcto manejo de la información de inventarios.
Capacitación para todos los empleados pertenecientes a una misma área, con el fin de que todos conozcan el
proceso, los involucrados y las tareas de todos.
Compras de servicios públicos
• Riesgos técnicos
• Riesgos de calidad del servicio • Riesgos de obsolescencia tecnológica • Altos costos de funcionamiento del servicio Mejoramiento continuo y constante del nivel de servicio
Búsqueda de proveedores que ofrezcan el servicio a un menor costo
Negociar el costo del servicio con los proveedores actuales Contratar todas las
conexiones a nivel nacional con un mismo proveedor
• Reflejo de una gran dependencia de Kellogg Colombia con la casa matriz (México), sobre todo con la elaboración de códigos.
Llevar a cabo negociaciones que permitan otorgarle a Kellogg Colombia mayor autonomía.
Planeación de la producción Planeación de importación de producto terminado Nivel de inventarios • Existencia de re-procesos en las actividades de programación de producción y MRP. • Necesidad de un sistema que consolide la información y la
estandarice. Cada área organiza su información de manera diferente.
• El contenido de la
información de SAP no es completa ni detallada.
• Incumplimiento con las fechas de entrega de los productos importados de México
• SAP no maneja fechas de vencimiento de los
productos, generando re procesos, debido a la utilización de la herramienta Excel.
• Cada área organiza la información de diferente forma.
•
Actualización del Job
Description para identificar las labores actuales de cada cargo.
Implementación del antiguo sistema DYBER y creación de formatos para estandarizar la información y agilizar los procesos.
Complementar la herramienta SAP con módulos adicionales que suministren la información detallada necesaria.
Elaboración de políticas de cumplimiento y estricto
seguimiento y cumplimiento de las mismas.
Sería ideal para la compañía que se pudieran adquirir los módulos faltantes de SAP para agilizar los procesos, evitando reprocesos.
Ejecución de la producción
• Carencia de módulos SAP para la integración de las aéreas de la organización
• La reunión de análisis de reporte de variaciones no es tan frecuente como debería ser.
Inclusión de módulos SAP para la integración de las aéreas de la organización (Ej. Modulo APO)
Reunión de análisis de reporte de variaciones más frecuente y no solamente al final de la corrida de cada producto.
Importaciones Exportaciones
actividades se han incrementado y han aumentado su
complejidad. Mucha carga laboral que causa “Corre Corre”. • La infraestructura física de la compañía es muy pequeña y no da espacio a la contratación de personal adicional.
• No se cuenta con todos los módulos SAP.
• Desactualización del Job Description de los
empleados.
• El nivel del practicantes no es el adecuado por el nivel de responsabilidad que maneja
• El cargo del practicante de comercio exterior no esta diseñado para un
practicante debido a que se cometen muchos errores
• El inhouse asume funciones que
corresponden a otros puestos (jefe y practicante de comercio exterior) debido a que no hay organización ni definición de de tareas
• Jefe de comercio exterior realiza muchas tareas operativas y no exige lo suficiente al practicante. No ejecuta tareas de
y libere de cargas a los puestos ya existentes. Subir en nivel de los practicantes.
Hacer un benchmarking con compañías que tengan el mismo perfil.
Actualización del Job Descriptions.
Mejorar el nivel del practicante o asignar un puesto fijo con dichas tareas
Reclutar al inhouse, que lleva más de 5 años trabajando con la compañía, de planta y como empleado Kellogg
acuerdo a su cargo (investigaciones aduaneras, de mercado, etc.) Planeación de clientes y canales Ejecución del proceso de campo Plan de inversión • Alteración de la secuencia de las actividades. Lo anterior puede producir problemas en los resultados.
• Cuando existe una vacante, el nuevo
empleado no conoce bien sus actividades a
desempeñar, lo cual produce re-procesos y costos para la compañía.
Generar políticas de estricto cumplimiento del orden del proceso. Si deben presentarse excepciones, es necesario crear normas que exijan correcciones en el menor tiempo posible.
Un buen proceso de inducción acompañado de una
capacitación del empleado nuevo por el jefe inmediato.
Trade Marketing
• Existen procesos innecesarios que se enfocan en detalles muy “quisquillosos” para la aprobación del producto según los lineamientos de la casa matriz.
• CABASNET se muestra como un sistema poco amigable dada su complejidad para el
manejo de archivos. No se puede tener información puntual a la mano porque la herramienta maneja archivos grandes y pesados difíciles de maniobrar.
• No existe un cargo que se encargue de hacer el seguimiento a la facturación para la ofertación.
Hacer levantamiento de procesos e identificar los problemas del mismo con el fin de optimizar y agilizar las funciones.
SAP
Asignar la tarea de
seguimiento de la facturación a algún miembro del área o crear un cargo nuevo.
• Falta de comunicación con la información de
rotaciones cause re- procesos
• Dada la gran experiencia de la trainee de
promociones e
innovaciones de mercado, se presentan ocasiones en las que carece el trabajo en equipo por su desconfianza para con los novatos.
cada proceso sus actividades y mejorar la comunicación entre el equipo de trabajo. Implementar una capacitación más eficaz en los empleados nuevos para que se apropien del cargo y ejerzan las
actividades con conocimiento.
Gestión de almacenamiento Servicio al cliente
• Inadecuada administración del inventario de barras por su corta duración.
• Debilidad en la política de abastecimiento de
intermercado (problema con México).
• El Área Comercial busca generar ventas por
volumen y no por rotación.
• Diferentes intereses entre las áreas de Logística y Ventas.
• Falta de unificación de indicadores de las áreas que permita el flujo de la cadena de valor.
Creación de políticas estrictas de cumplimiento
Campaña de sensibilización para lograr la co-
responsabilidad entre las áreas.
Mejorar la comunicación entre las áreas y compenetrar objetivos.
Continuar el proceso de mejora de indicadores con México para la optimización de los procesos.
• La asistente de inventarios del operador logístico no ingresa los STO’s a tiempo, ni da reporte al analista de inventario y transporte de que ya llegaron.
Implementación de la
herramienta SISLOG por parte del Operador Logístico.
Gestión de inventario Gestión de inventario producto terminado Gestión de despachos Recibo de mercancía • Falta de alineamiento entre el sistema del operador logístico y Kellogg.
• La bodega es pequeña y la empresa no puede crecer por ello.
• Falta de motivación con la marca por parte de la cuadrilla.
• El Operador Logístico no cuenta con reportes periódicos claramente definidos. • No hay comunicación directa al Operador Logístico de códigos nuevos de producto e instructivos.
• Los ingresos de STO´s a SAP debería hacerlo el Operador Logístico.
• No haya citas de cargue ni de descargue
Implementación de una interface entre los dos sistemas de información de inventarios.
Ampliar la infraestructura o cambiar de Operador Logístico.
Capacitación para el jefe de cuadrilla del Operador Logístico para el recibo de mercancía.
Pactar citas de cargue y descargue entre el operador logístico y la planta de Kellogg
• Existen variaciones en las fechas de llegada de las innovaciones,
promociones y ofertas (incumplimiento de las fechas en la
programación). Lo anterior afecta los negociaciones trimestrales con los clientes y las órdenes de compra. En algunos casos se generan costos por el pago inevitable de las
Creación de políticas que exijan un estricto cumplimiento en las entregas.
Ordenes para ofertas Averias UTT Averias DTT
• Incumplimiento con las fechas de entrega de los productos importados de México
• Problemas con el software para ingresar la
información en la bitácora (QTek). Necesidad de un re-proceso con una bitácora manual. Se generan atrasos e incumplimiento en los reportes de la información de las bitácoras. • Carencia de equipos de cómputo para los coordinadores y los vendedores junior dado la no aprobación del
departamento de
Tecnología de Información y México.
• Desorganización en las políticas del proceso de averías o invendibles que dificultan las
negociaciones con los clientes.
• Existe una evidente diferencia de intereses entre las aéreas que causa una mala
sincronización entre las mismas, poco
alineamiento y trabajo en equipo. Lo anterior hace que unos hagan el trabajo de otros u actividades que no le corresponden. Aumento del porcentaje de averías en las ventas
cumplimiento y estricto
seguimiento y cumplimiento de las mismas.
El departamento de IT debe atender con más compromiso los requerimientos de las demás aéreas.
El departamento de IT debe analizar y tomar en cuenta las necesidades primarias y requerimientos de las aéreas. Establecer negociaciones con México.
Definir procedimiento y formalizar criterios de averías para facilitar las negociaciones con los clientes.
Reforzar el principio de co- responsabilidad. Establecer los mismos indicadores de desempeño (PMP) para las aéreas relacionadas.
Programa de sensibilización con las personas para crear conciencia sobre las
responsabilidades y el compromiso.
ANEXO 8
1 ORGANIZATIONAL PRINCIPLES
DEMAND
1.1. Demand & Supply Planning to report in the same unit. ¨ This unit to report at a point, which allows true optimisation of company operations and resources to meet customer service targets. ¨ A key success factor is the presence of a process team champion,
1.2 The Demand Planner is the main interface to Marketing, Sales, Key Account Managers, Trade Marketing.
1,3 Depending on the organisational complexity of production, sales, marketing, market/export structure and number of communication links, staff of the D&SP unit could be:
- Specialist Demand Planner and/or
- Integrated (multi-skilled) Demand / Supply Plann
1,4 Where Markets have many large business divisions there may be need to assign Demand & Supply Planners to individual business divisions. One Planner should not have to manage more than 500 SKU’s
1,5 A corporate competence ownership of Demand Planning should be put in place to sustain professionalism and competence.
2 BEST PRACTICES – DEMAND PLANNING
2.1. Demand Plans must be established / reviewed weekly using a mixed horizon with weekly buckets for first 4 months and monthly buckets for rest of horizon throughout tactical planning process.
Use of Nestle Common Rounded Calendar (M185).
2.2. A formal “learning log” is maintained so that lessons learned are not lost over time. A formal “learning log” is a register of major events affecting demand, e.g. major promotions, stock- outs, strikes, natural disaster, etc.
2.3. The Demand Planner is responsible for calculating a Base Demand Plan. Marketing and Sales are responsible for adding event uplifts. The Consensus Demand Plan will be
achieved by planning interactively between Marketing/Sales and the Demand Planner. They are jointly responsible for the accuracy of the demand Plan.
2.4. A monitoring system to review the gap between the Annual Target and current demand plans:
a) If significant gap, the Divisional General Manager will be responsible for resolution (typically authorizing Marketing to adjust spending for advertising or promotions). b) Actions taken will be recorded in the learning log.
2.5. Demand can be considered along different dimensions like Sales structure, customer / key account structure, distribution network structure and product structure. Define the appropriate dimension and level of aggregation for demand planning, taking into account