Mejoramiento de los procesos de planeación de la demanda de "Kellogg de Colombia"

Bogotá, D.C., 31 de Agosto de 2009

Trabajo de Grado Señores

BIBLIOTECA GENERAL Cuidad

Estimados Señores:

Los suscritos Maria Alejandra Monroy Méndez, con C.C. No. 1.019.024.393 de Bogotá, Catalina Montoya Rubio, con C.C. No. 42.165.575 de Pereira, autores del trabajo de grado titulado Mejoramiento de los Procesos de Planeación de la Demanda de “Kellogg de Colombia presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Administrador de Empresas; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor.

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE “KELLOGG DE COLOMBIA”

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos Monroy Méndez

Montoya Rubio

Maria Alejandra Catalina

DIRECTOR TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Romero Carlos

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos Nombres Completos Arias

Barbosa

Gonzalo Guillermo

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas

FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA: Carrera _X__ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ___

NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARIA CASTILLO

NÚMERO DE PÁGINAS 127 INCLUYENDO ANEXOS

TIPO DE ILUSTRACIONES:

­ Tablas, gráficos y diagramas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento:NINGUNO

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): NINGUNO

PREMIO O DISTINCIÓN(En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): NINGUNO

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos

descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la

Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Planeación Demanda

Kellogg Procesos Restricciones

Demand Planning

Kellogg Processes Constraints

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):

ESPAÑOL: Mediante el análisis de los procesos de Kellogg de Colombia, esta

tesis establece los cuellos de botella y las restricciones con el fin de proponiendo

así mejoras y establecer sistemas de control para la sostenibilidad de las mismas

que sigan la filosofía KISS (Keep It Simple Simple). Estas oportunidades de

documentación y Alineación organizacional; llevando así a pequeños cambios que

generarán un mayor impacto en proceso de planeación de demanda.

INGLÉS: Through the analysis of the processes of Kellogg from Colombia, this

project establishes the bottlenecks and constraints with the purpose of making

proposals and establishing control systems to support them which can follow the

KISS philosophy (Keep It Simple Simple). These improvement opportunities are

divided en: People, culture, and organizational communication, Organizational

politics, Information technology, Physical structure, Documentation systems, and

Organizational Alignments; this leads to small changes with a big impact in the

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE

“KELLOGG DE COLOMBIA”

MARIA ALEJANDRA MONROY MÉNDEZ

CATALINA MONTOYA RUBIO

Proyecto de Grado

Carlos Romero

Ingeniero Industrial

Profesor Facultad de Ingeniería

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 4

1. OBJETIVOS 7

1.1. OBJETIVO GENERAL 7

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7

2. MARCO TEÓRICO 8

2.1. MRP Y PLANEACIÓN DE DEMANDA 8

2.2. CICLO PHVA 10

2.3. TEORÍA DE RESTRICCIONES Y CUELLOS DE BOTELLA 11

2.4. PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP) 15

2.5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 18

3. JUSTIFICACIÓN 20

4. DESARROLLO DEL PROYECTO 21

4.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA 22

4.1.1. GENTE, CULTURA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 23

4.1.2. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES 24

4.1.3. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 26

4.1.4. INFRAECTRUCTURA 28

5. CONCLUSIONES 35

INTRODUCCIÓN

Kellogg es y ha sido reconocida mundialmente como la compañía líder en la

fabricación y comercialización de cereales listos para consumir de alto valor

nutritivo. Con sede en Battle Creek Michigan, Kellogg tiene una herencia de más

de 100 años de experiencia en excelencia alimenticia. Su historia se remonta a

1906, cuando Hill Keith Kellogg funda la Compañía “The Battle Creek Toasted

Corn Flakes Co.”Actualmente Kellogg cuenta con casi 40 plantas en el mundo, y

sus productos son comercializados en más 160 países.

En 1959 se promueve la apertura de una planta en nuestro país y el 10 de

noviembre se constituye KELLOGG DE COLOMBIA S.A. Inicialmente, la

operación Kellogg Company en Colombia se llevo a cabo con una subsidiaria

localizada en Medellín en sociedad con Noel, una empresa nacional paisa que

contaba con las capacidades y técnicas requeridas por Kellogg para la producción

y, con una cadena de distribución nacional de productos alimenticios que ya

marchaba con éxito.

Ya una vez constituida la empresa el reto fue muy grande. En Colombia el

mercado objetivo consumía cereales en volúmenes inferiores comparado a otros

de consumo al desayuno que tradicionalmente se limitaban al café o chocolate y

huevo con pan o arepa.

Pasa el tiempo y 11 años después Kellogg considera conveniente y necesario

independizarse de Noel e instalarse en sus propias oficinas, tener su propia

fábrica y sus propias bodegas, lo que condujo a reformar los estatutos de la

sociedad en 1970, cambiando el domicilio de Medellín a Bogotá. Así se procedió

a comprar el terreno donde hoy se encuentra instalada la planta de Kellogg cerca

de la carrera 68, se importó la maquinaria y equipo requerido para los productos

que iban a producir. Se formó la fuerza de ventas propias, se compró una flota de

camionetas para la distribución y poco a poco se conformó el equipo humano, el

cual ha sido siempre el activo más importante de la Compañía.

Gracias al empuje de sus empleados quienes lograron mantener el optimismo de

la casa matriz americana en Colombia y a las diferentes estrategias agresivas, se

logró consolidar a Kellogg de Colombia como una compañía muy rentable y líder

en el mercado de cereales a nivel nacional con más del 60% de las ventas de la

categoría.

El presente trabajo busca mirar de cerca como la organización ha mantenido el

liderazgo en su categoría durante los últimos 50 años, a través de un análisis

exhaustivo de su estrategia actual de planeación de la demanda. Se busca mirar

suplir la demanda del consumidor y satisfacer sus necesidades. Para ello, se mira

primero el Way of Working del gobierno corporativo comparado con la herramienta

del Sales and Operational Planning (S&OP) para entender el mecanismo por el

cual se genera el input o planeación estratégica a seguir para lograr el

alineamiento total de la compañía y, luego se analiza en detalle la cadena de valor

por áreas y los procesos que la componen, con el fin de entender su

funcionamiento, hallar oportunidades de mejora o cuellos de botella que permitan

optimizar el proceso de planeación de la demanda y lograr ese output o meta que

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Mediante el análisis de los procesos de Kellogg de Colombia, establecer los

cuellos de botella y las restricciones con el fin de proponer mejoras y establecer

sistemas de control para la sostenibilidad de las mismas.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Levantar los 40 principales procesos de la compañía siguiendo la cadena

de valor, el cual incluye flijogramas y la definición de objetivos de los

procesos en Kellogg de Colombia.

• Identificar las oportunidades y los cuellos de botella existentes en los

procesos.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 MRP (PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL) Y

PLANEACIÓN DE DEMANDA

El MRP es un sistema de planificación de compras y manufactura, cuya idea

original fue dirigida por Joseph Orlicjy en la década de los 60. La importancia de

este sistema reside en que planea la producción de la demanda independiente en

la medida en que esta se une con la satisfacción de la demanda dependiente. Al

enfatizar en esta relación de las demandas reduce el nivel de inventarios en el

sistema. El MRP trabaja con base en tiempos y cantidades y tiene 5 funciones

básicas:

1. Cálculo de requerimientos netos: Determina lo que en realidad requiere

producir y comprar el sistema con el fin de satisfacer la demanda en el

tiempo que se requiere manteniendo un inventario de seguridad.

2. Definición de tamaño de lote: Organizar y agrupar los requerimientos en

lotes económicamente eficientes para la planta o proveedor. Se puede

definir por distintos métodos.

3. Desfase en el tiempo: Partiendo de la fecha de entrega, desfasar el tiempo

4. Explosión de materiales: Se realiza una lista de materiales de los productos

terminados, a través de ella se relacionan los componentes de un artículo

en un orden de ensamble lógico para generar el producto terminado.

5. Iteración: Repetición de los 4 pasos anteriores hasta obtener los

requerimientos de cada producto y componente.

Los outputs de el MRP se resumen en tres documentos: las ordenes planeadas

(pedidos o requerimientos), noticias de cambio (cambios en las especificaciones) y

noticias de excepción (indica cuando hay requerimientos que no se pueden

cumplir).

Las principales desventajas del MRP son los siguientes:

• El MRP asume que no hay restricción de capacidad de producción, es

decir, considera que la empresa tiene capacidad infinita

• Asume que los leadtimes son constantes y no presentan variabilidad

• Es sencillo generar cambios drásticos con variables muy pequeñas en los

requerimientos brutos.

Dentro de la cadena de abastecimiento, la planeación de la demanda representa

un eslabón de suma importancia ya que requiere de mucha precisión el ser el

punto donde deben converger y a la vez de donde deben surgir lainformación de

vendedores, concursos a clientes, términos de pago y lo que genere impacto en el

comportamiento de la demanda futura.

Cuando la planeación de la demanda integre todos estos elementos, comenzará el

flujo de la cadena de abastecimiento donde todos los procesos se encuentren

coordinados para satisfacer la demanda esperada. En la Figura 1 se puede ver

como se realizan los procesos de la cadena de abastecimiento cuando el método

que se utiliza es el de generar inventarios el cual requiere conocer cual es el punto

óptimo de inventarios para satisfacer las necesidades del cliente.

Figura 1: Modelo de creación de inventarios (Make to Stock) 1

       Cliente Proveedores Planeación de Planeación de la Demanda la Demanda Planeación de Planeación de Distribución Distribución Planeación de Planeación de Producción Producción Planeación de Planeación de Abastecimiento Abastecimiento Planeación Características Principales:

• Falta de visibilidad de desplazamiento • Alta volatilidad en la demanda • Tiempo de Ciclo Largo Características Principales:

Características Principales:

•

• Falta de visibilidad de desplazamientoFalta de visibilidad de desplazamiento

•

• Alta volatilidad en la demandaAlta volatilidad en la demanda

•

• Tiempo de Ciclo LargoTiempo de Ciclo Largo

Ejecución Materia Prima y

Materia Prima y Material de Material de Empaque Empaque Elaboración de Elaboración de Producto Producto Ubicación de Ubicación de producto en producto en almacenes almacenes Surtir Surtir pedidos pedidos de de Clientes Clientes Pe d id o Cliente Proveedores Planeación de Planeación de la Demanda la Demanda Planeación de Planeación de Distribución Distribución Planeación de Planeación de Producción Producción Planeación de Planeación de Abastecimiento Abastecimiento Planeación Cliente Cliente Proveedores Planeación de Planeación de la Demanda la Demanda Planeación de Planeación de Distribución Distribución Planeación de Planeación de Producción Producción Planeación de Planeación de Abastecimiento Abastecimiento Planeación Características Principales:

• Falta de visibilidad de desplazamiento • Alta volatilidad en la demanda • Tiempo de Ciclo Largo Características Principales:

Características Principales:

•

• Falta de visibilidad de desplazamientoFalta de visibilidad de desplazamiento

•

• Alta volatilidad en la demandaAlta volatilidad en la demanda

•

• Tiempo de Ciclo LargoTiempo de Ciclo Largo

Ejecución Materia Prima y

Materia Prima y Material de Material de Empaque Empaque Elaboración de Elaboración de Producto Producto Ubicación de Ubicación de producto en producto en almacenes almacenes Surtir Surtir pedidos pedidos de de Clientes Clientes Pe d id o Ejecución Materia Prima y

2.2 CICLO PHVA

Creado por Walter Shewhart, el ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) sirve

para mantener control del proceso de planeación efectivamente. Como su nombre

lo indica consta una planeación de una tarea o actividad, la realización de la

misma, verificar si los resultados son los esperados y tomar acciones a partir de

estos hechos para reiniciar el ciclo. Es un proceso cíclico debido a que debe

realizarse una y otra vez de forma de asegurar la calidad de la actividad que se

esté llevando a cabo. Por esta misma razón este ciclo trabaja en conjunto con los

indicadores de gestión.

La etapa de planear busca estudiar la situación actual, reunir información y

detectar oportunidades de mejora, consiste además de definir los insumos,

resultados, clientes y proveedores, comprender y desarrollar expectativas del

cliente, determinar las causas y efectos. En la etapa de hacer el plan se pone a

prueba. La tercera etapa determina si durante el periodo de prueba se han

encontrado oportunidades adicionales, propone nuevas soluciones y se evalúan.

Por último, el plan final se pone en ´practica y las mejoras se convierten en

normas. Esta etapa por lo general lleva a la planeación, lo cual hace de esto un

2.3 TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) Y CUELLOS DE BOTELLA

En toda organización existen restricciones que limitan la productividad y eficiencia

de los procesos, de no existir, sería una empresa con capacidad ilimitada. Las

restricciones impiden que la compañía progrese a la consecución de sus metas

que implican mayores ventas a un menor costo. La teoría de restricciones, que fue

desarrollada por Eli Goldratt hace tres décadas, busca mejorar a corto plazo la

planificación de la capacidad identificando los cuellos de botella y aumenta

utilidades mayores que muchas de las teorías de contabilidad de costos. Una

restricción puede ser de varios tipos:

a) Físicas: Como la capacidad de maquinas, mano de obra, estaciones de

trabajo, espacio, calidad o escasez de materiales

b) De mercado : Cuando la demanda es menor a la capacidad productiva

c) Administrativas: En forma de políticas, indicadores de medición o modos de

pensar que crean restricciones que entorpecen el flujo de trabajo

Las restricciones están estrechamente relacionadas con el termino cuello de

botella, sin embargo éste último hace referencia a un recurso que tiene cierta

restricción en su capacidad, es decir, es un proceso con capacidad menor y tasa

de producción (tiempo de producción) mayor. Así que esto limita la productividad

que no se genere esta insatisfacción, es de suma importancia que las

organizaciones realicen ajustes para superar dichas restricciones y para identificar

y gestionar propiamente todos y cada uno de los cuellos de botella. Es importante

saber que hay que asegurar que los cuellos de botella tengan todos los recursos

necesarios para mantenerse ocupado. Para que todo lo anterior se pueda llevar a

cabo con éxito es importante medir la capacidad de los procesos, teniendo en

cuenta que ninguna medición es aplicable en todas las situaciones. A continuación

se mencionan los tipos de mediciones de capacidad:

a) Basadas en producción: Cuando se aplican a procesos individuales o la

empresa provee una cantidad pequeña de servicios y productos

estándares.

b) Basadas en los insumos: Se basan en procesos flexibles de bajo volumen.

La tasa promedio de producción y la capacidad deben medirse en los

mismos términos (tiempo, clientes, unidades o dinero) Para utilizar esta

medición es importante definir primero la capacidad máxima (nivel mas alto

de producción que puede sostener razonablemente durante un largo

periodo con honorarios de trabajo realistas para los empleados y con el

equipo que ya está instalado) para conocer si en necesario agregar o

c) De desempeño: Este tipo de medición se relaciona con su impacto en los

indicadores financieros. A continuación se definen:

2

El proceso de aplicación de la TOC implica varios pasos que deben retomarse

cuantas veces sea necesario para generar las mejoras esperadas. Estos pasos

son los siguientes:

a) Identificar el o los cuellos de botella del sistema

b) Explotar el o los cuellos de botella: Creando programas que maximicen la

producción de estos cuellos de botella.

c) Subordinar todas las demás decisiones del paso 2: Recursos que nos son

cuellos de botella pero que deben apoyar a los mismos y que no deben

producir más de lo que el cuello de botella maneja.

2

d) Elevar el o los cuellos de botella: Si el cuello de botella se mantiene aún

después de las mejoras de los pasos 1, 2 y 3, entonces será necesario

ampliar la capacidad del cuello.

e) No permitir que la inercia se imponga: Será necesario que todo el proceso

se repita para que no se generen nuevos cuellos de botella o restricciones

en el proceso debido a las mejorías.

La capacidad aumenta si se invierte en equipo nuevo, se amplían las instalaciones

o aumentando los turno ó a través de reingeniería o mejoramiento de procesos.

Por otro lado, existen ciertas condiciones o puntos clave de la teoría de

restricciones que deben tenerse en cuenta para la correcta implementación de la

misma, estos principios se citan a continuación:3

a) La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la

capacidad.

b) La maximización de la producción y eficiencia de cada recurso no maximiza

la productividad de todo el sistema.

c) Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir

que queden ociosos y frente a los puntos de ensamblaje y envío para

       3

proteger los programas de los clientes. Debe evitarse generar inventarios

en cualquier otra parte.

d) El trabajo se debe incluir en el proceso en la frecuencia en que los cuellos

de botella lo necesiten. Los flujos de los cuellos de botella deben ser igual a

los flujos de la demanda del mercado. Se debe ajustar todo al recurso más

lento para minimizar el inventario y gastos de operación.

e) Es diferente activar un nuevo recurso a utilizar un recurso cuello de botella.

f) Toda inversión de capital debe ser vista desde el impacto en inventarios,

producción y gastos de operación.

El troughput es la cantidad de producto terminado que se puede generar en

un periodo de tiempo teniendo en cuenta los requerimientos de materiales,

sus capacidades y restricciones. El objetivo principal de una compañía

debería ser siempre el maximizar su troughput minimizando los recursos

requeridos o puente de donde se obtienen los recursos.

2.3 PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

La teoría de planeación de ventas y operaciones busca trazar los lineamientos

sobre como gestionar los recursos de la organización con el fin de conseguir un

equilibrio entre la oferta y la demanda teniendo claras mis restricciones y

(en caso de empresas de servicio) o en la producción (empresas manufactureras).

Es importante saber que este plan afecta e involucra a todas y cada una de las

áreas funcionales de la empresa. Cada una de ella aporta algo para que no se

olviden procesos que pueden tener gran importancia en el impacto final.

El plan de ventas y operaciones tienen una incidencia en la compañía viéndola

como un proceso holístico pero a la vez se centra en acciones generales. Por este

motivo, se puede decir que no se enfoca mucho en detalles. Uno de los principales

propósitos de esta teoría es la agregación donde organizan como van a agrupar

los servicios, productos, mano de obra o tiempo de forma que puedan tomar una

idea global de la organización basándose en los aspectos más importantes. En la

figura 1 se ilustra claramente como de los planes de negocio y estrategias surge la

planificación de ventas y operaciones y de las mismas se pueden obtener el input

para planificar y programar la utilización de recursos.

Figura 2: Relación del plan de ventas y operaciones con otros planes 4

Como se muestra en la figura el último nivel de la planeación es la programación,

esta al contrario de la planificación de ventas y operaciones no se fija en el marco

general sino que este si viene al detalle con tiempos e involucrados. Dentro de los

programas que se generan se encuentran los de empleados, de instalaciones, de

clientes, de producción y compra de materiales. En ocasiones el plan de ventas y

operaciones no satisfacen los objetivos y estrategias que establece la alta

dirección, es entonces cuando se hace necesario realizar ajustes y revisiones

periódicas.

Los inputs generadores de la planeación de ventas y operaciones como ya se ha

dicho vienen de todos departamentos y vienen en forma de información acerca de

materiales, operaciones, recursos humanos, finanzas, ingeniería, distribución y

mercadeo.

La planeación de ventas y operaciones tiene diversos objetivos los cuales llevan a

un equilibrio entre la demanda y la oferta. Estos objetivos son los siguientes:

• Minimizar los costos y maximizar las utilidades

• Maximizar el servicio al cliente y la utilización de planta y equipo

• Minimizar la inversión en inventario

4

• Minimizar los cambios en las tasas de producción y en los niveles de la

fuerza de trabajo

En cuanto a las acciones que se tomen se pueden clasificar en dos tipos:

alternativas reactivas y dinámicas. Sin embargo el proceso de planificar las ventas

y operaciones es el siguiente:

Figura 3: Relación del plan de ventas y operaciones con otros planes 5

5

3. JUSTIFICACIÓN

Este apartado quiere manifestar las razones teóricas por las cuales se elaboró el

presente trabajo y así mismo indicar cuáles son los aprendizajes y beneficios que

recibe la organización con los resultados del proyecto. Dada la situación economía

actual, los cambiantes gustos de los consumidores y a groso modo, las tendencias

cambiantes e inciertas del entorno, Kellogg de Colombia decidió detenerse un

momento a pensar en cómo se encontraba la organización en relación con las

exigencias del medio, cuáles eran sus fortalezas y debilidades, cuáles eran sus

recursos y capacidades para entender cuál era la estrategia que estaba adoptando

para enfrentar la demanda del momento. De allí se desprende la necesidad de

realizar un estudio a nivel interno que le permitiera a Kellogg conocer como se

estaban desarrollando cada uno de sus procesos, como estaba funcionando esa

sinergia entre ellos para poder lograr ese cumplimiento del objetivo social, o más

bien, la satisfacción de las necesidades del mercado con la venta de cereales

listos para consumir. Como resultado nace el proyecto de optimización del proceso

de planeación de la demanda de Kellogg Colombia bajo el nombre de proyecto Da

4. DESARROLLO DEL PROYECTO

Para el desarrollo del presente trabajo, primero se seleccionaron los 41 procesos

principales que componen la cadena de valor de Kellogg Colombia con la ayuda

de un equipo de trabajo de la empresa, entre ellos, los directivos.

 Figura 4: Cadena de Valor Kellogg Colombia S.A

Comienza la primera etapa del proceso donde se procede a levantar cada uno de

los procesos correspondientes a las áreas de Mercadeo, Ventas, Logística,

responsables directos de los procesos. En estas entrevistas se buscó obtener

información relacionada con las acciones principales que componen cada proceso,

especificar quienes realizaban dichas acciones, su periodicidad y ya una vez

construido el flujo grama de información, determinar el objetivo general del

proceso dentro de la cadena de valor.

Finalmente, se pedía al dueño de proceso de manera informal que diera sus

comentarios acerca de las fortalezas y las oportunidades de mejora del proceso

que percibiera según los temas 1, 2, 3, 4, (tecnológicos, humanos,

organizacionales y de procesos) previamente seleccionados.

De allí resulta entonces lo que llamamos a lo largo del trabajo como El Discurso de

la Gente. Este no es más que las opiniones subjetivas de los empleados Kellogg,

las cuales reflejan tanto intereses personales como realidades de la empresa.

Luego de culminar la primera etapa de recopilación de información comienza la

segunda fase en donde se procede a analizar la información obtenida con ayuda

de nuestros conocimientos adquiridos durante la carrera como administradoras de

empresas. Se analizan los procesos con el fin de identificar en ellos las principales

oportunidades de mejora, re procesos o cuellos de botella que afecten el proceso

per se y por ende la cadena de valor en su totalidad. Paralelo a este análisis, se

valida la información obtenida con los discursos de la gente, se eliminan aquellos

comentarios que no son del todo relevantes y se conservan los más crónicos.

Luego se relacionan El resultado de este cruce permite visualizar las

oportunidades de mejora Estos últimos se categorizan nuevamente en seis temas

para un mejor manejo de la información: Gente, Cultura y Comunicación

Organizacional, Políticas Organizacionales, Tecnología e Información,

Infraestructura, Sistemas de Documentación y Alineación Organizacional.

Finalmente, en la tercera y última fase del proyecto, se procede a tomar acciones

de mejora para superar los cuellos de botella ya identificados en la segunda etapa

con ayuda de conceptos teóricos que permiten relacionar el Ser con el Deber Ser

de los procesos de la compañía. Se habla de Sinergia, de la matriz DOFA, de

MRP 1 y 2 como herramientas de análisis. Por último se toman los elementos a

corregir y se les atribuye las respectivas soluciones bajo el enfoque KISS (Keep It

Simple Simple) que en su mayoría sean alcanzables y a corto plazo. Todo lo

anterior da en sí un importante valor agregado a la organización Kellogg de

Colombia S.A. para que conozca el verdadero funcionamiento de su cadena de

valor y como puede optimizar sus recursos para obtener los mejores resultados en

términos de cumplimiento a sus stakeholders: accionistas, casa matriz,

proveedores, mejorar el nivel de servicio con sus clientes y consumidores, entre

otros.

4.1.1 Gente, Cultura y Comunicación Organizacional

Alinear la definición y comprensión de las funciones de los cargos y sus

responsabilidades con otros es una de las oportunidades de mejora que se

encontraban en Kellogg de Colombia. Esto se refleja en que los empleados no

tienen claras sus funciones, lo cual genera reprocesos y aumento de la carga

laboral para algunos cargos, debido a que al conocer sus tareas y las de los

demás les es difícil delimitar el alcance de cada labor. Para que esto no se

presente se recomienda hacer una inducción y un empalme acorde a cada puesto

de trabajo. Otro punto clave es actualizar las descripciones de cargo para que

quede estipulado cuales son las tareas de cada cargo, su alcance, su input y su

cargas laborales no solo de la parte operativa, sino también de los procesos

administrativos. Por último, mejorar la calidad de los practicantes es una opción

que no había estudiado por la compañía, muchos de ellos son tecnólogos siendo

que sus responsabilidades son superiores en algunas ocasiones a su formación,

su experiencia y sus capacidades. Estas acciones repercutirán en que los

empleados se sentirán más motivados de esta manera ellos conocerán además

las labores de otros tendrán claridad sobre a quien recurrir en ciertos casos y al

aligerar las cargas algunos cargos puede generar mayor tiempo personal para el

colega y esto a su vez generará menores índices de rotación y mejorará a su vez

su motivación. El empleado, asimismo, realizará mejor y con mayor facilidad sus

labores, si conoce con detalle cada una de las operaciones que las forman y los

requisitos necesarios para hacerlas bien.

Se recomienda por su parte, que para que estas acciones surjan con mayor

practicidad, se instaure una campaña de “Cultura del Servicio” que no solo aplique

al servicio al cliente externo de forma que analicen al detalle sus necesidades, sus

quejas y reclamos sino que a su vez se aplique para el cliente interno de la

organización estableciendo que lo que cada uno hace repercute sobre las

acciones de otro u otros individuos en la empresa. Así que si cada persona es

consciente de cual es input y su output y para qué lo utiliza el siguiente eslabón en

4.1.2 Políticas Organizacionales

En procesos como Planeación de la importación de producto Terminado (Flujo L)

y Ordenes (Flujo AA), se encuentran grandes oportunidades de mejora referentes

a dilemas y demoras en tiempos de entrega de productos y servicios con México.

Tal y como lo expresa el discurso de la gente, hay un Incumplimiento con las

fechas de entrega de los productos importados que afecta enormemente el

cumplimiento de las entregas a los clientes, las negociaciones con éstos, entre

otras repercusiones. Para ello, se busca crear un acuerdo a nivel de servicio

donde se expongan los inconvenientes, las propuestas para solucionarlos, se

genera un acuerdo y se pactan políticas de cumplimiento (fechas, sanciones,

garantías, etc.). De esta manera se generará los siguientes beneficios para

Kellogg:

1. Consigue una mejor comunicación con los Departamentos o cargos

involucrados en el proceso de importación de mercancía de la casa matriz.

2. Obtiene un mejor conocimiento de lo que cada uno ha de hacer y recibir.

3. Obtiene un mejor conocimiento de lo que puede demandar y cómo y en que

tiempo se va a recibir.

4. Se establece un sistema de seguimiento de control que permite certificar

que los planes previstos se van realizando y conocer las desviaciones que

Otro método para hacer que estos tiempos se mantengan y que además se aplica

a otros procesos y actividades de la compañía es la elaboración de “checklists”

estos permiten documentar el deber ser del proceso para que no se omitan

detalles en el cual se estipula quienes son los involucrados y que actividades

detalladas hacen cada uno, al igual que los recursos de los que debe disponer

para hacer apropiadamente la tarea. Esto se asemeja a algo que es importante

llevar, la documentación de todo lo realizado, el Kellogg Colombia mantienen un

disco público donde los colegas tienen acceso ilimitado para estar al tanto de la

información. Lo importante y la relevancia de ellos convergen en que cada uno

debe mantener sus documentos al día y actualizados de forma que quienes

disponen de esto puedan trabajar con la información oportuna para realizar su

labor correctamente.

4.1.3. Tecnología de Información

Para lo referente a tecnología de información se encontraron principalmente dos

temas a tratar: la inadecuada utilización de la herramienta SAP y la

desactualización de las herramientas tecnológicas de trabajo.

En primer lugar, se encontraron cuellos de botella representados en re-procesos

como la creación de archivos paralelos a SAP en Excel y Kardex. Éstos

reprocesos, presentes en flujos tan importantes como el de la planeación de la

importación de producto terminado (Flujo L), la planeación de la producción (Flujo

no solo significan demoras en el desarrollo del proceso, aumentos en la

probabilidad de cometer errores humanos y carga laboral sino una falta de

aprovechamiento evidente de la plataforma SAP. Hasta el momento, la empresa

Kellogg de Colombia no contaba con herramientas SAP que permitieran llevar un

control confiable y detallado de la información sobre el inventario. Para el caso de

la importación de producto terminado como las barras y los cereales extruidos, el

producto llega con fechas específicas de vencimiento que deben ser tratadas y

controladas cuidadosamente en Colombia para evitar vencimientos prematuros,

desperdicio de material, dinero, tiempo, trabajo y el incumplimiento con los clientes

como se manifestó anteriormente en el apartado Políticas Organizacionales. Así

mismo, el personal relacionado con la planta de producción y la parte de supply no

tenía fácil acceso a la información. Ésta se encontraba centralizada y exclusiva

para producción ya que la implementación o instalación de SAP no fue la

adecuada. Todo lo anterior refleja entonces una carencia en algunos módulos del

sistema SAP, especialmente los módulos de APO Supply Planning y APO Detail

Schedulling. Una de las posibles soluciones a largo plazo para la compañía sería

realizar una inversión para incluir los dos módulos APO cuyas funciones y

beneficios serían:

• APO Supply Planning: Permite integrar e involucrar a toda el área

facilitando el acceso de todos a la información y mejorando la

• APO Detail Schedulling: Permite llevar el control detallado de los

inventarios, documentando información relacionada con la fechas de

vencimiento del producto (Ver Anexo 3).

A corto plazo, una de las recomendaciones es trabajar en la desinstalación de la

actual plataforma SAP e instalarla de nuevo con las mejoras de funcionamiento

requeridas y buscar el momento oportuno para realizar una gran inversión a largo

plazo para complementar la herramienta con los módulos necesarios.

Por otro lado, se encontraron otros aspectos tecnológicos relacionados con las

herramientas de trabajo que solo requieren tomar acciones sencillas a corto plazo.

Los empleados de planta cuentan con equipos que ya tienen varios años de uso y

poca capacidad de almacenamiento de información, lo cual provoca saturaciones

del sistema que resultan poco amigables a nivel funcional. Para los empleados

externos o representantes de ventas, las Q-Tek no son lo suficientemente

efectivas ya que no poseen una conexión inalámbrica con la empresa que permita

reportar las ventas de manera directa a los interesados, sino que requiere tabular

posteriormente los pedidos, ocasionando demoras, re-procesos y pérdidas de

información. Para ello se busca desarrollar una red de ventas que permita tener

acceso inmediato a la información para logara en sí un mayor seguimiento y

minimizar los tiempos de respuesta, mayor flexibilización y reacción ante algún

cambiar los equipos de cómputo y realizar inversiones en actualizaciones del

mismo.

4.1.4. Infraestructura

La estructura física de Kellogg Colombia es otro de los temas a tratar. Kellogg

llego a al país hace más de 50 años y siempre ha conservado la misma ubicación

e instalaciones de hoy. Efectivamente se han hecho cambios pero no significativos

ni proporcionales a lo que la compañía ha crecido en los últimos años como la

empresa líder en Cereales listo para consumir en Colombia. Como ejemplo se

encuentra el caso de algunos empleados no directos o In-House de la compañía,

pues trabajan en un espacio reducido y sus condiciones ambientales son mínimas.

Encontramos principalmente el caso de la Sala Aviatur en donde trabajan 5

personas en un espacio de aproximadamente 2 x 4 mts. y la sala Cornelio donde

trabajan 2 empleados directos (el Jefe de mantenimiento y la Nutricionista) y 6

estudiantes en practica que se alternaban el espacio y los equipos por turnos (Ver

Anexo 3). Es un espacio pequeño en donde las personas no trabajan

cómodamente, falta aire, hace calor, no hay espacio para transitar y hace mucho

ruido produciendo desmotivación en los empleados, bajas en rendimiento y

De igual manera, mientras el primer nivel de la compañía sufre con problemas de

espacio, el segundo nivel goza de numerosas y amplias oficinas desocupadas

(Ver anexo 4). Lo anterior no solo ocurre en las instalaciones de la calle 17 sino

que también ocurre en las oficinas del edificio de la carrera 69 donde hasta el

momento solo trabajaban los empleados del canal DTT. Allí se encuentra un

amplio espacio donde se pueden ubicar varias oficinas sin necesidad de invertir

grandes sumas de dinero pues ya se contaba con esas instalaciones hace uno par

de años.

Las acciones sugeridas a tomar son simples y de baja inversión, pues se requiere

la reubicación de algunos empleados dentro de las instalaciones Kellogg con el

único fin de optimizar el espacio y los recursos ya existentes, aprovechar la

compra reciente de la bodega de ubicada en la carrera 69 y brindar o mejorar las

condiciones ambientales de trabajo del capital humanos con el fin de, no solo

cumplir con las normas mínimas de trabajo, sino de mantener el personal

motivado y mejore su desempeño.

4.1.5. Sistemas de Documentación

En cuanto al sistema de procesamiento de información de Kellogg Colombia S.A.,

vemos presente en varios flujos como Presupuesto (Flujo G), Compra material

(Flujo L), Planeación producción (Flujo AM) y Planeación de clientes y canales

(Flujo T), dificultades relacionadas con la documentación y el manejo que cada

empleado le da a la información. Se presentan casos como los siguientes:

• Cada área organiza la información diferente.

• La inasistencia de un empleado clave para el proceso genera cuellos de

botella en el flujo pues sus compañeros no conocen las tareas a

desempeñar. Falta documentar los procesos para elaborar un Back up.

• El cuarto de almacenamiento de información no se encuentra debidamente

organizado. A.Z ubicadas debajo de los escritorios de los empleados.

• El Shared no cuenta con actualizaciones periódicas de la información allí

publicada, lo cual genera demoras en la búsqueda de información.

Todas las anteriores oportunidades de mejora pueden tratarse con elementos

KISS de corta inversión en dinero, pero alta dedicación e inversión en tiempo

como:

• Elaborar formatos estándares de almacenamiento de información por área.

• Establecer acuerdos de compromiso o políticas para lograr la actualización

y publicación de la información en el Shared,

Entre los principales beneficios obtenidos con la aplicación de acciones tan

sencillas como las anteriores, se puede obtener grandes resultados como

importantes reducciones en costos, mayor organización y control de la

información, mejor aprovechamiento del tiempo, seguridad y agilidad en el acceso

a las informaciones, aumento de productividad y eficiencia, optimización del

desempeño del negocio, organización e integración de las informaciones, aumento

de la velocidad, calidad y relevancia en la toma de decisiones, impulso de

oportunidades de crecimiento, mejora de la gestión de los procesos empresariales,

entre muchos beneficios más.

Otro método para hacer documentar y que además se aplica a otros procesos y

actividades de la compañía es la elaboración de “checklists” estos permiten

documentar el deber ser del proceso para que no se omitan detalles en el cual se

estipula quienes son los involucrados y que actividades detalladas hacen cada

uno, al igual que los recursos de los que debe disponer para hacer

apropiadamente la tarea. Esto se asemeja a algo que es importante llevar, la

documentación de todo lo realizado, el Kellogg Colombia mantienen un disco

público donde los colegas tienen acceso ilimitado para estar al tanto de la

información. Lo importante y la relevancia de ellos convergen en que cada uno

debe mantener sus documentos al día y actualizados de forma que quienes

disponen de esto puedan trabajar con la información oportuna para realizar su

4.1.6. Alineación Organizacional

Finalmente se encuentra el tema de alineación organizacional. Como punto de

partida se analizó de manera general la forma en la que México, la casa matriz

Kellogg en Latinoamérica, maneja el tema de elaboración de presupuestos y de

alineación organizacional con este último. Se encuentra que la multinacional

funciona bajo la herramienta del Sales & Operacional Planning o más conocido

como MRP 1 y 2 para elaborar su forecast. Ya en Colombia, se analiza como ésta

organización adopta la herramienta pero a pesar de sus esfuerzos, la compañía no

ha logrado integrar la herramienta en su totalidad. Gracias a la segunda fase del

presente trabajo, se obtuvo la información actual de cómo la compañía

Colombiana desarrollaba y adaptaba la plataforma S&OP y como resultado se

encontraron algunas falencias en:

• La estructura de las reuniones del S&OP.

• La no presencia de un Demand Planner.

En primer lugar, las reuniones deben seguir una periodicidad preestablecida

(reuniones semanales, mensuales, bimestrales y anuales) en la cual se enfatice

en hacer seguimiento y control al desarrollo de los objetivos organizacionales.

Además, debe contar con la asistencia de las personas claves como Mercadeo,

Supply, Ventas y Producción, pero también de las demás áreas de la organización

para que su troughtput en el proceso sea el óptimo al igual que su compromiso y

desempeño.

Por otro lado, en las anteriores reuniones se debe contar con la presencia de un

Demand Planner, la cual no existía en el momento. Esta persona es la encargada

de lograr esa negociación entre las áreas, lograr que sus intereses estén

alineados, vigilar el desarrollo de la organización, velar por él y realizar los ajustes

donde es apropiado teniendo en cuenta existencias de recursos y prioridades

demanda, buscando siempre comportamientos actuales a los planes de ventas,

producción e inventarios. Es de suma importancia que esta persona cuente con

habilidades personales como las de liderazgo, que conozca a profundidad la

compañía en términos de recursos, capacidades, gente entre más. Además de

contar con el empoderamiento y autonomía como para tomar las decisiones

respectivas de acuerdo a las restricciones y capacidades de la compañía. Por este

motivo es que esta figura debe conocer a la perfección el funcionamiento de todos

los procesos de la compañía, en especial y, al detalle, aquellos que pertenecen a

las áreas de logística, producción, ventas y mercadeo. Estas acciones son de

5. CONCLUSIONES

1) Se levantaron los 41 procesos claves de la compañía, permitiendo obtener un

estudio panorámico del proceso de Planeación de la Demanda de Kellogg

Colombia.

2) A través del análisis de los flujogramas y los respectivos discursos de los

dueños de proceso se categorizaron las oportunidades de mejora, que son

acciones o actividades que no se realizan apropiadamente y por tanto retrasan o

no siguen el flujo del proceso convirtiéndolos en cuellos de botella en los

siguientes 6 temas: Gente, cultura y comunicación, Políticas organizacionales,

Tecnología de información, Infraestructura, Sistemas de documentación y

Alineación organizacional.

3) Se tomaron acciones simples que pudiesen dar una solución a las

oportunidades de mejora o cuando menos que pudiesen mejorar la situación

dentro de la compañía y se explicaron las razones por las cuales es importante

6. BIBLIOGRAFÍA

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá,

Colombia: McGraw Hill, 2002.

• EVANS, James R. La Administración y el control de la Calidad. México:

Soluciones Empresariales, 2000.

• GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. La Meta: Un proceso de mejora

continua. Monterrey, México: Ediciones Monterrey Nuevo León, 1996.

• JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard.

Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson Education, 2007.

• KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administración

de operaciones, procesos y cadena de valor. Naucalpan de Juárez:

Pearson Education, 2008. 

• SUMMERS, Donna. Administración de la calidad: Planificación

estratégica. Pearson, Prentice Hall, 2006. 

ANEXO 1

PLAN DE INVERSiÓN

(FORECAST)

Flujo A

Objetivo: Invertir en el reforzamienlo de marcas con el fin de aumentar las ventas

Participantes: Gerentes de marca, oulsourcing, director de marketing, finanzas, mercadeo, México, producción ventas y TMK

Encargados: Catalina Montuya y Alejandra Monroy

Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

NOOltlre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto

SEGUIMIENTO INVERSiÓN

DE MARKETING

Flujo B

MARIA CLARA GARCíA

Objetivo: Permitir que los gerentes, los asistentes de marca y México

confirmen sus gastos con el fin de que se mantenga el presupuesto

establecido

Participantes: Asistente servicios TMK, asistente planeación financiera, gerentes y asistentes de marca, México.

a , ;, t e ntes de marca y " , ¡, t e nte de ,e rvidos

de marketing

Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Ge re nte, y a, ;,t e nte, de marca

Asi , t e nte de ", rvidos de marketing

Ge re nte, y a , ;, t e ntes de

NOOltJre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto

Cruce de la IIlformaaon que se encuentra en SAP (lIlformaclOn real) con la IIlformaclOn del A&P a t.aves

del cuadro de chequeo

PLANEACIÓN

DEL VOLUMEN

Flujo C

MARIA CLARA GARCíA-IVANOVA PATlÑO

Objetivo: Proyectar ventas de la compañía teniendo en cuanta los ingresos, realizando seguimiento al plan de ventas con el fin de lograr

rentabilidad

Participantes: Mercadeo, ventas, finanzas, directores de mercadeo,

gerentes de marcas, director marketing en México. Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy

PLANEACIÓN DE OFERTAS

Flujo D

MARIA CLARA GARCíA

Objetivo: Generar rotación de producto e incrementar las ventas

Participantes: Gerentes de canal, representantes de ventas, jefe

de planeación de producción, asistente de servicios TMK, directora de marketing, México, jefe de ingeniería industrial y

OAE, jefe de administración de ventas. Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy

Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

PLANEACIÓN

DE INNOVACIONES

Flujo E

FELIPE OSPINA

Objetivo: Implementar estrategias de desarrollo de producto con el fin de aumentar el monto de ventas

Participantes: Calidad, ventas, gerente de marca, gerente

general, producción, compras, finanzas, mercadeo.

Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

PLANEACIÓN

DE PROMOCIONES Y LICENCIADOS

Flujo F

FELIPE OSPINA

Objetivo: Aumentar las ventas a través de estrategias promocionales y licenciados

Participantes: Mercadeo, proveedor, finanzas, compras, Jefe de compras, logística, TMK, calidad y planta.

Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Finanzas Mercadeo

ｲＭＭＭＭＭｾ Ｌｾ ｾ ｾ Ｍ ｾ ｾ Ｌ Ｍ Ｎｾ ＭＭ ＾ｯ ＭＭＭＭＭＭｾ ｾ ｾ ｍ Ｍ ｾｾ ｾＭ Ｎｭ ｾ Ｎ ｾｭＮ Ｍ ｭ Ｍ ｯ ＭｲｾｾＭＭｲＭｾＭＭｾＭＭＬ＠

PRESUPUESTO

Flujo G

PAULA ZAPATA

Objetivo: Establecer el Estado de Perdidas y Ganancias.

Participantes: Director financiero, planeación de finanzas, México,

COE, MKT, TMK, RRHH, IT, gerente de admón. y costos. Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy

Fecha de levantamiento: Septiembre 11 de 2008

TMK, RRHH, IT, G. admoo.ycostos

(planta y distribución)

Planeadón Finanzas

SELECCiÓN PROVEEDOR Y

COTIZACiÓN OFERTA

Flujo I

Claudia Panqueva

Objetivo: Seleccionar al proveedor con la mejor oferta y con las especificaciones requeridas de calidad y del área solicitante. Participantes: TMK, Mercadeo, Compras, Calidad, Proveedor, Jefe

de compras, lASFC y Tesorería.

NOOltJre del l'foce,o Fecha de levantamiento Selección I'fow.edor yooti,ación de oferta, - I OctutJre 16/2008

COMPRA

DE SERVICIOS PÚBLICOS

Flujo

J

GONZALO ARIAS

Objetivo: Proveer la infraestructura de servicios públicos requerida para el cumplimiento de los niveles de servicios esperados de

n

n,

Colombia

Se realiza el procedlrlllento de control de cambIOs (,dent,f,cacK>rl,

propuesta, anal"" de riesgos, evaluac,ony costeo)

Proveedores Rie scos:

Gerente de IT ·Técnicos (Interrupc ión e inc apac idad d e prestar servicio) ·Cali dad del servicio (Incumpl imie nto d e caracteristicas tK nicas) ·Obsole sce ncia tecnolÓCica (Servicio ya no e s suficiente )

infraestructura

Compras

NomtJre del l"oce,o """ha de levantam;ento Coml"ade ,ervicKls JlÚtJlioos - J OctutJre 23/2008

Compras

Encargados Cata li"" y Alejaoora

COMPRA MATERIA PRIMA, EMPAQUE

Y EMBALAJE

Flujo K

Claudia Panqueva

Objelivo: ｓ｡ｴｩｳｴ｡ｾｲ＠ la necesidad de materia prima de acuerdo a las innovaciones y seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mayor calidad, en el tiempo justo

para disponer de los materiales necesarios para el proceso de producción. Participantes: Planeador de producción, gerente de planta, jefe de compras,

prima prim"

Nombre del proceso

ｂｯ､･ｧｾ＠ de mate ri a

prima

Jefe de compras

fecha do> levantamiento

COOl¡:.ra di! INteria prlrl'Y, em¡»QUI! yemIYiaje - K Octubre 16/2008

PLANEACIÓN

IMPORTACiÓN

PRODUCTO TERMINADO

FLUJO L

GABRIEL CABRERA

Objetivo: Mantener el abastecimiento de produciD terminado de la compañía para satisfacer los requerimientos de la misma,

manteniendo niveles de inventario razonable.

Participantes: Jefe de planeación de la producción, A.nalista de inventario y transporte, Coordinador de distribución y Servicio

al Cliente, Pars exportador y Comex pars exportador

Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy Fecha de levantamiento: Octubre 21 de 2008

ytrartSporte y Jefe de

Servicio ,,1 Cliente e

inventarios

Nombre del proceso Fechil de levantamiento Octubre 21 I 2008

NIVEL DE

INVENTARIOS

FLUJO M

GABRIEL CABRERA

Objetivo: Garantizar un abastecimiento para la compañía, manteniendo niveles de inventario razonable. Participantes: Jefe de planeación de la producción, Jefe de Compras, Gerente de Aseguramiento de calidad, Analista de

inventarIOs y transporte.

Jefede plarM!adón de La producción,. Jefe de compras,

Gerl!<ltede ｡ｳ･ｧ ｾ ｡ｭｩ･ｮｴ ｯ＠

de Ca lida d y Allili<ta de Inventar io ylfal'lSporte

Nombre del proceso

Nivel de Invoentarios -M Octubre 21 /2008

COMPRA

lefede plarM!adón de La

producd6n, ａｲｷｬｾ ｴ ［ﾡ＠de Invoenlario ytra rtSporte y Coorcllllioo.. de dimlbuclón

y Servicio .1 cliente

INNOVACIONES

FLUJO N

Claudia Panqueva

Objetivo: Satisfacer la necesidad de materia prima de acuerdo a las innovaciones y seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mejor

calidad, en el tiempo justo para cumplir con los requerimientos de la compañía.

Participantes: Compras, Mercadeo, Ventas, Calidad, Jefe de compras, Gerente de Compras, Finanzas, Jefe de ingeniería industrial y OAE Y

Jefe de costos.

Ve nta s M e rcadeo

NomtJre del proceso Compra inoovacKlnes -N

Fecha de levantamiento OctutJre 16/ 2008

prima, e mpaque y e mbalaj e

COMPRA

Encarg ados Cata linayAlejaoora

DE OFERTAS (REGALOS)

Flujo O

Claudia Panqueva

l.on",lio

®

Objetivo: Seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mejor calidad, en el tiempo justo para cumplir los requerimientos del área

solicitante.

Participantes: Jefe de compras, proveedor, TMK, almacén, finanzas,jefe de importaciones y exportaciones.

'M'

Finanzas

ｅｮｴｲ･ｧｾ＠ de ｦｾ｣ｴｵｲｾ＠ a

Cuentas por pagar

Jefe de

Compras

Nombre del proceso

Com¡>ra deotertas -O

Proveedor

Entreg .. de la orden de compra a Jefe de

･ｾｰｯｲｴｩｬ｣ｬｯｮ･ｳ＠ e

ｉｭｰｯｲｴ｡ｃＢｊｏｮｾｳ＠

Jefe de Importaciones y

Al macén

PLANEACIÓN DE PRODUCCION

FLUJO AM

Gabriel Cabrera

Objetivo: Planear lo que la planta de producción debe fabricar bajo

los requerimientos y prioridades de la demanda.

Participantes: Planeador de producción.

Encargados: Carlos Morimitsu y Diana Urrea

ｐｬ｡ｮ･｡｣［ｯｯ､･ｾ＠ Jl'odocdón -AM

Planeador de

f'foducd:>n

SepHemITe 4/ 2008 GatJr;e1 CatJrera f'foducdoo

Cada Martes

Se debe tene r un horizonte:ie 8

4deberíanestar

EJECUCiÓN

DE LA PRODUCCiÓN

FLUJO P

Alejandra de \faldenebro.

Objetivo: Tener un control de la planta de producción y que se este produciendo lo planeado, lodo esto hacerlo de la manera más eficiente y eficaz.

Participantes: Planeador de producción, gerente de producción, ¡cos, supervisor de planta, analistas de finanzas y coordinador de inventarios y bodega.

Encargados: Carlos Morimilsu y Diana Urrea.

Fecha de levantamiento: Septiembre 4 de 2008

Gerente de producción Diaria

Fedll de levan1imienlo 5ept"""bre 4 /2OOB

Semanal ｪｮｶ ＢｮｴｾｲﾡＢＬｹ＠ bodega

IMPORTACiÓN

PRODUCTO TERMINADO

Flujo

Q

Héctor Benavides

Objeth'O: Garantizar la llegada de la carga de producto terminado evitando al máximo los sobrecostos.

Participantes: Planeador de producción, gerente de planta, operador logístico, SIA, jefe de importaciones y exportaciones, Sociedad portuaria, agente

aduanero, tesorería.

ｍ ｡ ｮ､ｾｲｭｵ ･ Ｌｴｲ ｡Ｌ ､ ･＠

todoal Colhdad

Operador Iog;';t ico

Polo)

Gestlóncle la ca lklad

Encargados: Catalina Montuya y Alejandra Monroy

Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

IMPORTACiÓN

INSERTOS

Flujo R

Héctor Benavides

Objetivo: Garantizar la llegada de la carga de insertos evitando al máximo los

sobre costos.

Participantes: Jefe de compras, jefe de comercio exterior, treasury and collection chief, aduanas Avia, practicante de comercio exterior, mercadeo,

finanzas y proveedor.

Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monro}' Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Jefe de compras

. . A'

. tr'"fl.

IMPORTACiÓN MATERIA PRIMA \'

MATERIAL DE EMPAQUE

Flujo S

Héctor Benavides

Objetivo: Garantizar la llegada de la carga de materia prima y material de empaque evitando al máximo los sobrecostos.

Participantes: Planeador de producción, gerente de planta, operador logístico, SIA., jefe de importaciones y exportaciones, SOICiedad portuaria, agente

aduanero, tesorería.

IMPORTACIONES

Flujo AN

Freddy Munar

Objetivo: Garantizar el abastecimiento de productos importados logrando optimizar el tiempo de transito de dichos productos tratando de preveer los

problemas que se pueden presentar.

Participantes: Jefe de comercio exterior, practicante de comercio, asistente de comercio exterior. jefe de compras, proveedor.

Encargados: Alejandra Monroy y Catalina Montuya Fecha de levantamiento: Noviembre 6 de 2008

ｐｲＢｾｴｫＬＬ ｮ ｴ･＠ de

comercio exterior

-REAUZACIÓN DE MEC4NISMOS DE CONTROL PARA IMPORTACIONES Informe de importaciones actualización semanal

Informe de importaciones actualización mensual

Nombre ｾｉ＠ proceso

Importali(lne<¡ - AH

Informe de LKP's mensual

Asistente decomerdo exterior

FKha d@levantaml@nto

Noviembre 6 / 2008

Jefe de comercio e><terior

Informe de impuestos mensual

Asistente de comercio e><terior Jefe decomerdo exterior

Nombre del proceso

Jefe de comercio e><terior

Fecha de le\Iantam;.,nto

AsIstente de comercio

eMterior

Enc;¡rgados

Aleja"" Y Cata lina

e><terior Jefe de comercio e><terior

GESTION DE LA CALIDAD

Flujo AP

María Alexandra Romero

Objetivo: Seguimiento a los programas de calidad internos apoyando la operación continua de la planta de producción, ayudando a garantizar la

mejora de nuestros procesos y producto. Participantes: Operarios de calidad.

Encargados: Carlos Morimitsu y Diana Urrea

Fecha de levantamiento: Agosto 26 de 2008

Operarios de calidad

(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)

Trabajan 3 turnos: 6a m - 2 pm 2 pm - l O pm 10 pm - 6 am Turno adicional

• 8 am - 4 pm (Trabaja entre se mana y el domingo )

Nota: Todos los 4 operarios rotan y cada uno trabaja 2 domingos al mes.

Operarios de calidad

(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)

Fun ciones 2 veces por año:

Limpieza de trampas de grasa y desagües de la planta.

Visitas acueducto y DAMA para observar la planta de tratamiento de agua. (esto es eventual y su frecuencia es aproximada)

Fun ciones por año: Estudios ambientales de: - Ruido.

- Emisiones.

- Caracterizaciones de agua. - Caracterizaciones de calderas.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto Colabora dor Ge,HÓIlde", ca lfdad - AP Mar" Alexaoora Romero

Operario de calidad

(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial) Turnos Adicional

Fun cion es diarias:

Revisión y aprobación de corrugado de empaque. Aná lisis de granu lomet rías de arroz, ma íz y salvado. Análisis de materias primas secundarias.

Análisis fisicoquímicos.

Ingreso de resu ltadosfisicoquímicos y certificados de calidad. (Formato en Excel). Aprobación, rechazos e identificación de materias primas y materia l de empaque. Revisión de detectores de meta les y rejil las imántales .

Control de la cámarafotográfica. Revisión de contro l de plagas.

Entrega de suministros de aseo y limpieza. Ingresar datos al PES (LOTE de producción). Inspección de veh ículos.

Inspección de contenedores.

Nombre del Jlfoce,o Fecha de levantam;ento Ge,HÓIlde", calfdad - AP

Operario de calidad

(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial) Turnos Adicional

Funciones semanal:

Aseo por cambio de producto y alergen icos.

Funciones 2 veces por mes:

Auditorias internas de sanidad, seguridad y calidad.

Funciones Mensuales:

Programa OJO DE TIGRE.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto Colaborador Ge,HÓIlde", calfdad - AP Mar"Alexaoora Romero

Operario de calidad

(actividades dosificación y repesado de micro ingredientes en el

laboratorio)

Trabaja en turno:

7 am - 3 pm (Lunes a Viernes) 6 am - 2 pm (Sábado)

Nota: Domingos y festivos no trabaja.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;ento Ge,HÓIlde", calfdad - AP

Operario de calidad

(actividades dosificación y repesado de micro ingredientes en el

laboratorio)

Funciones diarias:

Micro pesado y dosificación de inventarios menores y mayores. Ingreso de muestras PES (revisión de producto)

Almacenamiento de contra muestras. Organización del laboratorio.

Funciones Semanales:

Preparación del desayuno buypack. (todos los miércoles).

Funciones mensuales:

Alistamiento y preparación de muestras envió USA.

PLANEACIÓN DE CLIENTES Y

Representantes de venta ",,,,,1

CANALES

Flujo T

Cesar i\vilán

Objetivo:

Participantes: Gerente de canal, representante de ventas, equipo multifuncional y ventas.

Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy Fecha de levantamiento: Septiembre 16 de 2008

Representantl!sde

ｾｮ ｴ ｡＠

ａｮｾＱ＠

Nombre tIeI ｰｲｯ｣ｾｯ＠

P\all@atl6n ｾｾｮｴ･ｳ＠ ycanales-T

Representantes de