Situación actual del establecimiento de objetivos de MM S.A.

Los objetivos de MM S.A. se establecen por departamento y son revisados de manera anual para mantener dentro de sus necesidades los

cambios del mercado y la tecnología (Fortaleza, ver numeral 2.6).

En MM S.A. los objetivos de casa matriz son cascadeados a todas sus subsidiarias en todo el mundo y reflejan la misión y visión de la

compañía global (Fortaleza, ver numeral 2.6). Las subsidiarias toman

estos objetivos como los principales del negocio en la localidad y los adapta a su entorno, de manera que se generan nuevos objetivos más específicos para cada área, realizados por cada Director de Área y Unidad. Estos servirán de bases para los funcionarios operativos y no operativos que trabajan en cada área. Es por este motivo que de cierta manera todos los empleados de MM S.A. están alineados con las intenciones de la Directiva de la compañía.

Los objetivos operativos de MM S.A. se enfocan principalmente en: incrementar las ventas, disminuir los gastos promocionales, estar entre las primeras farmacéuticas de preferencia para los médicos, realizar nuevos lanzamientos en el mercado, mantener un stock adecuado de inventario en el mercado, mejorar la distribución de las ventas en el mes, simplificar los procesos financieros, ingresar al cuadro básico de

medicamentos del país, proteger los activos de la compañía, entre muchos otros.

Para los objetivos de reportaje, MM S.A. maneja una serie de informes que se utilizan para fines internos y otros para fines externos. Por ejemplo, se utilizan reportes internos relacionados con la actividad de control interno, índices financieros, demanda, producción, etc. Para fines externos principalmente se utilizan Estados Financieros bajo las normas americanas US GAAP, reportes de planificación (Budget y Forecast), entre otros.

Para MM S.A. la entrega de reportes financieros externos le permite demostrar su desempeño a nivel global, lo que es fundamental para el Comité Ejecutivo en la toma de decisiones. De igual manera, los reportes externos sirven para que la empresa destaque sus logros obtenidos dentro del mercado, la región y el mundo; sin esta información relevante MM S.A. a nivel global no estaría en las condiciones de consolidar su situación económica, ni tomar las decisiones adecuadas acerca de dónde debe invertir para obtener los mejores resultados financieros como uno de los objetivos financieros de reportaje externo. En general estos objetivos estarán definidos por estándares a nivel mundial, políticas financieras corporativas y/o requerimientos legales de presentación de Estados Financieros (Fortaleza, ver numeral 2.6).

En MM S.A. el compliance es uno de los puntos más importantes a ser tomados en cuenta. Como base del compliance está el código de ética y conducta de MM S.A. el cual se debe cumplir de manera íntegra y estricta en todas las áreas. De esta manera, es preciso tomar en cuenta que los objetivos de compliance siempre estarán formando parte de

todos los objetivos operativos y de reportaje (Fortaleza, ver numeral

2.6).

Debido a que la información acerca de los objetivos generales, estrategias de la compañía y otros objetivos relacionados (operacionales, de reportaje, compliance) a nivel corporativo (todo el mundo) son estrictamente confidenciales, se tomó como punto referencial la misión de MM S.A. a nivel local; como objetivos estratégicos y relacionados los propuestos por el Departamento de Finanzas y el Área de Cuentas por Cobrar para dar un diagnóstico acerca del procedimiento que se utiliza para el establecimiento de objetivos a nivel general. Se tomará únicamente 1 objetivo estratégico y 1 objetivo relacionado como ejemplo de esta sección.

La misión de MM S.A. se ha establecido como sigue:

Brindar productos y servicios innovadores y diferenciados que salven y mejoren vidas, y que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, ser reconocidos como un excelente lugar para trabajar, y darles a nuestros inversionistas una tasa de rendimientos superior. (MM S.A., 2014).

Objetivo Estratégico, Estrategia de Dirección Financiera, KPI’s, Apetito al Riesgo, Niveles de Tolerancia de Riesgos:

• Mejoramiento de Procesos y Tecnología: Presentar una implementación exitosa de la facturación electrónica en MSD Ecuador. Además, mejorar considerablemente el apoyo que brinda Finanzas al área Comercial, automatizando los reportes

del área con ayuda de las herramientas corporativas. Estrategia:

No se mencionan estrategias específicas dentro del sistema de

objetivos; sin embargo, se han llevado a cabo las siguientes actividades: El Director Financiero ha dado prioridad del proyecto de facturación electrónica como una de las principales acciones que debe tomar el departamento financiero en 2014. Se han evaluado diferentes alternativas para su implementación oportunamente de acuerdo a los requerimientos tributarios del país y destinando el presupuesto necesario para que se lleve a cabo. Además, se ha entregado todo el apoyo necesario interna y externamente para desarrollar mejores maneras de sintetizar información financiera para la toma acertada de decisiones, esto incluye, soporte externo de terceros especializados en herramientas informáticas de acuerdo al presupuesto destinado.

KPI: No se menciona un indicador específico para evaluar el nivel de cumplimiento de este objetivo (ej. sobrepasa, cumple, dentro de lo aceptable, no cumplió).

A partir de la estrategia de Dirección Financiera, el área de Cuentas por Cobrar ha diseñado los siguientes objetivos relacionados:

• Estrategia; Priorización & Simplificación: Automatización de reportes de ventas para una mejor gestión por parte del área comercial ya sea internamente o con ayuda de terceros externos a la compañía. Fecha de evaluación: Diciembre 2014.

Estrategia: Actualizar la Política de Crédito, verificar la posibilidad de que un externo asesore a la compañía en la realización de procesos más automatizados, entrega de

mantenimiento de files de clientes al centro regional. Target:

Reporte de estados de cuenta al mes de mayo 2014; reporte de días de cartera con información completa de clientes, facturas, productos y otros; reporte de antigüedad de cartera con datos completos a julio 2014; reporte de ventas institucionales con Nota de Pedido Valorada (ver glosario); reporte de notas de crédito emitidas por el cumplimiento de la política comercial.

KPI: No se menciona un indicador específico para evaluar el nivel de cumplimiento de este objetivo (ej. sobrepasa, cumple, dentro de lo aceptable, no cumplió). El objetivo no ha sido clasificado como operacional, de reportaje o de compliance.

• Mejoramiento de Procesos y Tecnología: Desarrollar proyectos del área que soporten activamente las nuevas necesidades del

negocio con un mayor enfoque en el análisis. Fecha de

evaluación: Diciembre 2014. Target: Control y recuperación de

comprobantes de retención; manejo de files de clientes;

implementación de facturación electrónica. KPI: No se

menciona un indicador específico para evaluar el nivel de cumplimiento de este objetivo (ej. sobrepasa, cumple, dentro de lo aceptable, no cumplió). El objetivo no ha sido clasificado como operacional, de reportaje o de compliance.

De acuerdo a los objetivos y estrategias propuestas en los párrafos anteriores y los analizados en otras áreas se pueden identificar los

siguientes factores (Debilidad, ver numeral 2.6):

• No se utiliza el mismo idioma de clasificación de objetivos.

• Los objetivos de Cuentas por Cobrar han sido determinados en

base a las consideraciones del área, más no fundamentados en las estrategias de Dirección Financiera.

• Los objetivos de ambas partes no tienen KPI´s específicos que

permitan establecer niveles de evaluación y cumplimiento de objetivos.

• Las fechas de cumplimiento son muy flexibles y podrían afectar en la planificación para los propósitos propuestos.

• El objetivo estratégico si permite que la compañía pueda alcanzar

la misión.

• No se han determinado aspectos específicos en relación al apetito

al riesgo aunque de cierta manera las políticas y procedimientos de la compañía si establecen lineamientos claros para determinadas situaciones.

• No es posible determinar niveles de flexibilidad de objetivos si

las circunstancias del mercado cambian, es decir, los objetivos resultan ser muy rígidos al no mostrar niveles aceptables de cumplimiento.

• No hay un cuadro formato que una los objetivos de las diferentes

áreas que soportan a un negocio para visualizar los diferentes aspectos mencionados.

A pesar de lo antes expuesto se podría decir que los objetivos de cierta manera están alineados unos con otros, es decir, se soportan para su

alcance pero podrían funcionar de mejor manera si se aplican las técnicas mencionadas en el Sistema de Gestión de Riesgos que se ha venido detallando y que se mencionarán en el siguiente capítulo.