• No se han encontrado resultados

Supervise y fortalezca la conexión entre su desarrollo y el desarrollo del alumnado

LOS EDUCADORES TOTALES NO SON EDUCADORES PERFECTOS.

III. El contexto de la enseñanza

12. Supervise y fortalezca la conexión entre su desarrollo y el desarrollo del alumnado

En toda esta monografía, y en particular en nuestro análisis de la práctica reflexiva, vimos repetidas veces que el desarrollo docente y el desarrollo estudiantil se entrelazan. El desarrollo de los docentes y su adaptación del trabajo en equipo tendrán valor en definitiva si enseñan mejor a sus alumnos de una manera que los docentes mismos puedan comprobar. Como lo expresa Huberman (1990):

«La mayoría de los docentes obtiene más satisfacción profesional de recuperar a tres alumnos perezosos de bajo rendimiento al borde de la expulsión que de mejorar los rendimientos de las pruebas de aula en un medio de desviación estándar en seis meses» (pág. 29).No hay nada malo en mejorar los puntajes de las pruebas, pero los docentes que trabajan juntos e individualmente mirarán los cambios en la participación y el progreso de los alumnos.

El crecimiento profesional de los docentes al que nos referimos se relaciona íntimamente con la mejora visible de los establecimientos escolares para los alumnos Algunas escuelas -que enfrentan idénticos problemas con los mismos recursos- son mejores que otras (Mortimore et al.,1988). Una diferencia crucial es que las escuelas mejores prestan más atención a las experiencias y progresos de los alumnos, y tratan de verificar su calidad con una diversidad de medidas Estas escuelas más eficaces también trabajan más en equipo, pero son particularmente valiosas por su concentración explícita en el mejor aprendizaje de los alumnos.

En las escuelas eficaces, el docente colabora con sus colegas y con la administración y se preocupa por «evaluar lo importante» (Peters, 1987). Las formas de supervisión simples, directas y significativas llegan a ser una preocupación natural y regular de todos los docentes.

En el capítulo 3, vimos que el compromiso con el riesgo y la mejora creaba exigencias más elevadas de «eficacia» entre los docentes y, con estas, un mayor nivel de rendimiento del alumnado El desarrollo del alumnado surgía del desarrollo docente. En nuestro lineamiento 2, vimos que los docentes pueden recibir realimentaciones de los estudiantes de una manera mucho más sistemática por discusiones, evaluación formativa y compromiso en la innovación, y también con evaluaciones cualitativas y exámenes formales En este sentido, el desarrollo del alumno contribuye al desarrollo del maestro.

El desarrollo del docente y el desarrollo del alumno están en relación recíproca. Las escuelas que supervisan y promueven activamente la relación entre el bienestar y desarrollo del docente y del alumno descubren que uno y otro se benefician con un crecimiento simultáneo.

Lineamientos para el director

En esta monografía mencionamos con frecuencia la responsabilidad del docente en la mejora: la de conservar lo bueno y promover lo mejor. Por su presencia en el aula y su elevado número, los docentes son de hecho la clave del cambio. No hay mejora sin el docente. Hemos instado a los docentes a ser sensibles al cambio. Los hemos instado a introducir cambios por su cuenta. Y también a seguir adelante e insistir con el cambio en el ambiente más amplio de la escuela. Son vitales los esfuerzos individuales y colectivos de los docentes como iniciadores y promotores de la mejora. Pero donde el liderazgo y el ambiente escolar son hostiles de una manera notable y sistemática, sus esfuerzos tendrán un resultado escaso, efímero o inexistente, y pronto aprenderán a dejarlos de lado. Aquí es donde el rol del director parece decisivo.

En el capítulo 2, vimos que docentes deficientes son por lo general producto de escuelas deficientes. Las escuelas, señalamos, suelen tener los docentes que merecen. Los directores que controlan todas las decisiones, que coartan las iniciativas, que prefieren culpar antes que elogiar, que sólo ven problemas donde los otros ven posibilidades, son directores que generan docentes frustrados y desalentados. Puede no ser éticamente correcto que los docentes se den por vencidos y se retraigan frente a este negativismo o indiferencia de sus líderes, pero es humanamente comprensible, y será la respuesta de la mayoría.

Por eso es esencial el rol del director en dar sustento al profesionalismo interactivo y promoverlo. Esto incluirá ayudar a los docentes a comprender su propia situación y adquirir los conocimientos y medios para mejorar.

El libro Wliat’s Worth Fighting For In The Principalship? [Los objetivos por los cuales vale la pena luchar en la dirección] ofrece una serie de lineamientos que no repetiré aquí. En cambio, nos basaremos en las ideas expuestas en la presente monografía en el nivel más básico, los doce lineamientos para el docente se aplica los directores con doble efecto. Como director, usted puede sustituir la palabra docente por director y aplicarse los mismos lineamientos En segundo lugar, también puede utilizar los lineamientos cuando trabaja con

docentes. La cuestión operativa es hallar la manera de estimular y ayudar a los docentes de su escuela a tomar y poner en práctica aquellos doce lineamientos.

Al margen de eso, sugerimos ocho lineamientos para motivar las acciones necesarias. Como los anteriores, estos representan más una orientación que una norma. Los directores escoger una combinación de acciones apropiadas a las circunstancias en que se encuentran Los ocho lineamientos son:

1. Comprender la cultura

2. Valorar a sus docentes: promover su crecimiento profesional 3. Ser amplio con lo que se valora.

4. Comunicar lo que se valora.

5. Promover la colaboración, no el reclutamiento. 6. Proponer alternativas, no dar órdenes.

7. Utilizar los recursos burocráticos para facilitar no para obstaculizar 8. Conectarse con el medio externo.

LOS NOMBRAMIENTOS DE CORTO PLAZO, MUY FRECUENTES EN LO QUE CONCIERNE A LOS SUBDIRECTORES PUEDEN SUMAR PRESIONES SOBRE LOS LÍDERES PARA PRODUCIR CAMBIOS RÁPIDOS Y DEMOSTRAR CUALIDADES DE LIDERAZGO VISIBLES DE UNA MANERA QUE DEJE POCA OPORTUNIDAD DE COMPRENDER Y APRECIAR LA CULTURA ESCOLAR EXISTENTE.