TÉCNICAS EN RAZON DE CADA FACTOR En razón del puesto:

• Análisis de puesto • Evaluación de puestos • Gráficas y líneas de salarios • Encuestas de salarios

En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento de la remuneración compete a las obligaciones y responsabilidades que comprende el puesto de trabajo, esto se logra por medio del análisis Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logra mediante la valoración del puesto; después se determina técnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante la gráfica de salarios, con su correspondiente línea de salarios, que indica la posición de ajuste o corrección que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relación unos con otros. La estructura de la empresa, debe ajustarse técnicamente a la estructura que se da en la región que constituye el mercado de la mano de obra en que la empresa opera, se logra por medio de la encuesta de salarios; por último, con la estructura debidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicas adecuadas, lo cual se consigue con la clasificación de salarios.

En razón de la eficiencia:

• Incentivos: directos e indirectos • Calificación de meritos

• Normas de rendimiento • Ascensos y promociones • Aumentos de salario

Esta razón tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:

La forma más objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores que actúan en le mismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente calidad, cantidad o ahorro que el trabajador logre en su trabajo.

Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente mensurables, la calificación de méritos permite premiar los logros del trabajador por encima de lo mínimo normal exigible en el puesto.

Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estándares de realización, más que medir méritos, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.

Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no solo responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a quién debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificación de la elección realizada.

Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en forma meramente apreciativa no tienen carácter técnico, cuando se realizan mediante ciertas políticas, y dentro de las clases formadas, pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos últimos.

En razón de las necesidades del trabajador • Salarios mínimos legales y contractuales • Revisión de los contratos de trabajo • Escala móvil de salarios

• Seguridad social

• Subsidios familiares: directos e indirectos

La situación laboral, conlleva aspectos intrínsecos que apuntan a:

La fijación de salarios mínimos legales (generales y profesionales), así como los contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia del trabajador y su familia.

Los sistemas de revisión de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y por arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidades cambiantes de la situación económica.

La escala móvil de salarios, aunque quizá muy difícil de aplicar, ha sido otra de las técnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual manera existen algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al número de familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del sistema salarial.

• Participación de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente la forma de hacer partícipe a los trabajadores del esfuerzo realizado.

• Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a gratificaciones en dinero o bien en especie, como casa habitación, cafeterías, casinos etc. Que se dan cuando las posibilidades de la empresa le permite brindar al personal, además de salarios más justos y por encima del mercado laboral.

VALUACIÓN DE PUESTOS

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

Los sistemas más comunes son:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.

La Ley, precisa en el articulo 143.” a trabajo igual, salario igual”, el principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita. En

la vida industrial, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razón del salario que por él se paga.

Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser:

• Los favoritismos.

• La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores

• La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos

• La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo • La escasez de un determinado tipo de trabajadores

• La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto • La acumulación de cargas por una supervisión exigente

En los últimos tiempos, la desvirtuación corresponde a la fusión de algunos cargos por las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al trabajador sin que esto refleje un mejor ingreso y cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la estructura jerárquica.

La jerarquización de los salarios

La valuación de puestos por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.

Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando ésos a los promedios que se pagan en otras empresas.

La línea de salarios que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar de categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro.

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y salario. S u remuneración se establece sin base técnica, por pura apreciación subjetiva. La valuación de puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que debe señalarse al nuevo puesto

SISTEMA DE VALUACIÓN

Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:

método de gradación previa o clasificación;

método de alineamiento o de valuación por series; método de comparación de factores y

método de valuación por puntos.

Estos métodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.

Se pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero esta for- mado por los métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace suma- mente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuación empírica.

El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta ;de salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. La caracterización general del método indica que se clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos

2. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes: - Fijación previa de grados de trabajo

Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.

Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas sino mediante la simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestos de más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente.

Como ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

- Clasificación de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, puede hacerse aun sin especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.

Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podría colocar al mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.

3. Apreciación del método: sus principales ventajas son: • Es sencillo y rápido

• Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores

• Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.

• Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente definidos.

Las desventajas, consisten básicamente en:

• Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

• Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran

• No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.

• Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.

EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados

a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparación.

b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc. SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados

a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.

b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio.

TERCER GRADO: Puestos de criterio

a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos señalados.

EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Este método ordena los puestos de una empresa valiéndose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, respecto de los puestos básicos.

Integración del comité

EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA CUARTO GRADO: Puestos técnicos

a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc. QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos

a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepción más amplia.

b) Ejemplos: Gerente de línea, asistente del gerente etc. SEXTO GRADO: Puestos administrativos

a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones que dirigen.

b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador jefe, gerente de compras etc.

SÉPTIMO GRADO: Puestos Directivos

a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se establecen las políticas que ésta ha de seguir.

En todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve además para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un técnico asesor.

Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedio más cercano a la realidad.

El escoger unos puestos tipo o base, en este método, permite, que cuando se ha realizado el procedimiento, la posición de los mismos va a facilita la fijación de los demás; se inicia escogiendo el más bajo de los que se pretender evaluar y uno de los más altos, es importante que la selección se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario.

El número de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamaño de la empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organización, ya que se perderían las finalidades buscada al usarlos. Formación de las series

Los miembros del comité deberán ordenar los puestos, según su criterio, en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que según ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comité, una serie de tarjetas donde se encuentre la descripción de los cargos que se van ordenar; los miembros del comité ordenarán las tarjetas, iniciando con el primero y el último, esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penúltimo y así sucesivamente.

Combinación y promedio

Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comité, pregunta a cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una suma de los números obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.