2.3.1.2 LA TEORÍA DEL HOMBRE Z DE MASLOW

La aparición en las Ciencias de la Organización de la "Teoría Z" vino de la mano de William Ouchi en 1981, después de su estudio acerca de las or- ganizaciones japonesas. Su parecido con la teoría del mismo nombre de Maslow aplicada al individuo es alta. Ahora bien "la teoría Z de Maslow precedió en veinte años al bien conocido libro de Ouchi sobre las prácticas de

la empresa japonesa, certeramente titulado Teoría Z (1981). Para nuestra

sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi."

(Cox, R., en Maslow, A. 1991-390).

Parece, por los datos aportados por Cox, que fue el psicólogo de la motivación Abraham Maslow el autor pionero de la denominada Teoría Z. Su modelo toma como base explicativa su famosa jerarquía motivacional. El autor propugna que la motivación es función de las Necesidades humanas y que éstas pueden clasificarse jerárquicamente. De este modo, plantea la ex- istencia de una función evolutiva creciente a través de ciertas etapas o nive- les, por la cual pasamos todos los individuos, grupos o sociedades. Hasta que un nivel de necesidad inferior en jerarquía no esté cubierto, el nivel superior quedaría vedado (y, por tanto, no motivaría). A su vez, cuando una necesi- dad está cubierta deja de ser motivadora de comportamientos para dejar a la siguiente en la jerarquía dicha función.

En la tabla 2, aparecen los distintos niveles de necesidades aplicados al contexto organizacional.

TIPO DE NECESIDAD Ejemplo

Autorrealización - Incitación al compromiso total del trabajador

- El trabajo llega a tener una dimen- sión más expresiva en la vida del trabajador

SECUNDARIAS

Ego - Creación de trabajos con perspectivas de logros, auto- nomía, de responsabilidad y de control personal - El trabajo engrandece la identidad personal

- Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendi- miento (promociones, "empleado del mes", recompen- sas).

legas

- Facilidades sociales y deportivas

- Excursiones entre los miembros de la oficina y la fábrica

PRIMARIAS Seguridad - Planes de Salud y de Pensiones- Puesto seguro

- Énfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa

Fisiológicas - Sueldos y salarios

- Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo

Tabla 2: Cómo las organizaciones deben satisfacer las Necesidades de Maslow (tomado de Morgan, 1990, 33).

En un principio, Maslow identificó 5 niveles de necesidad que, a su vez, reunió en dos grupos: las Primarias y las Secundarias. Posteriormente, desarrolló su modelo y amplió los 5 niveles a 6. Dicha ampliación contem- plaba un nivel superior que denominó Trascendencia. Esta incorporación, que podemos ver en la tabla 3, proporcionaba la base para exponer su Teoría del Hombre Z.

El propio Bass (1990) hace referencia a esta propuesta cuando de- nomina a la teoría de la dirección de Maslow como “theory of eupsychian

mangement”. A nuestro entender, el Hombre Z de Maslow supondría el es-

labón siguiente a la teoría X e Y de McGregor del liderazgo. De este modo, teniendo en cuenta el nivel de necesidad en que se halla el líder y su mani- festación a nivel de estilo de liderazgo, podríamos sintetizar dicha relación tal como aparece en la tabla 3.

NECESIDADES ESTILO DE LIDERAZGO 6.- Trascendencia Secundarias Z 5.- Autorrealización Y 4.- Estima/Estatus X 3.- Sociales 2.- Seguridad Primarias 1.- Fisiológicas

Tabla 3. Adaptación propia a partir de Grandío (1996, 298): Jerarquía definitiva de Necesidades de Maslow (1971).

Como muestra la tabla 3, hemos estimado que existiría una corre- spondencia entre los tres tipos de personas descritos por Maslow y tres es- tilos de liderazgo. Los dos primeros corresponden al líder X e Y de McGre- gor, quien estableció su modelo partiendo de la citada pirámide. El tercero sería el líder Z, que Bass (1990) denomina Autorrealizado y que como señala Burns (1978) es potencialmente un líder transformacional.

Los estilos de liderazgo se describirían como sigue:

• Los líderes X: individuos que aún no habían alcanzado el nivel de las Necesidades de Autorrealización.

‚ El líder Y: sería el directivo centrado en las Necesidades de Autorreali- zación y que Maslow rebautizó como autorrealizadores "meramente sanos".

ƒ El líder Z: serían los Líderes Trascendentes y alcanzaban el nivel más allá del Y.

Maslow llegó a enumerar hasta 23 rasgos distintivos del líder Z re- specto al Y. Estos quedan reflejados a continuación en la tabla 4:

1.- Para los Z, las experiencias cumbres y mesetarias se convierten en lo más importante de su vida.

2.- Hablan fácil, natural, normal e inconscientemente el lenguaje del Ser (lenguaje-B), el lenguaje de los poetas, místicos, visionarios, personas profundamente religiosas ... etc.

3.- Perciben la realidad de forma unitiva o sagrada al mismo tiempo que la ven al nivel práctico o cotidiano. 4.- Están metamotivados mucho más consciente y deliberadamente, es decir, ven los valores del ser y les motivan más la belleza, la verdad, bondad, etc.

5.- Parece que se reconocieran e intimaran casi inmediatamente. 6.- Son más sensibles a la belleza.

7.- Son más holistas respecto al mundo. La humanidad es una y conceptos como el "interés nacional", la "religión de mis padres" o "diferentes grados de personas o de cociente intelectual" dejan de existir.

8.- Tendencia natural a la sinergia (intrapsíquica, interpersonal, intracultural, e internacional), en el sentido de tras- cender la dicotomía entre el egoísmo y la generosidad incluyendo a ambos bajo un concepto de orden superior. 9.- La trascendencia del ego se hace con mayor facilidad.

iste en potencia se realice.

12.- Son menos felices que los sanos, en el sentido de una especie de tristeza cósmica, debido quizás a que perci- ben lo que fácilmente "podría ser" y, desgraciadamente, no se lleva a cabo.

13.- Los conflictos debidos al inherente elitismo de toda doctrina de Autorrealización son resueltas perfectamente por la capacidad de vivir simultánea en los niveles B y D de la realidad.

14.- Exhiben una correlación positiva, y no a la inversa como es habitual, entre el incremento del conocimiento y el incremento del misterio y del asombro. La mayoría de la gente considera que el conocimiento científico disminuye el misterio y, por consiguiente, el miedo, puesto que para la mayoría, el misterio engendra temor.

15.- Tienen menos miedo de los "chiflados" y "majaretas" que los demás, por lo que es muy probable que sean buenos selectores de gente creadora, lo cual también los haría los mejores directores de personal, selectores o con- sejeros.

16.- Están más "reconciliados con el mal " al verlo desde una estadio más alto, fruto de su conocimiento más pro- fundo y, paradójicamente, más decididos a combatirlo.

17.- Se ven más como portadores de talento, instrumentos de lo transpersonal, lo cual produce una especie de de- sapego de sí mismo que a los no trascendentes puede parecer arrogancia, pomposidad o incluso paranoia. 18.- Tienden a ser más profundamente religiosos aunque desde un punto de vista convencional pueden parecer "antirreligiosos".

19.- Trascienden el Ego mientras que los Y son esencialmente "identidades fuertes", con un "Yo fuerte".

20.- Más experiencia de "talidad" que los demás: se quedan hipnotizados por los colores de un charco o el movimiento de una oruga.

21.- Mayor impulso a contemplar y examinar frente al común impulso de "hacer algo" al objeto.

22.- Son "postambivalentes" en el sentido de amor, aceptación y expresividad totales, incondicionales y sin conflic- tos, en lugar de la habitual mezcla de amor y odio que pasa por "amor", amistad, sexualidad, autoridad, poder, etc. 23.- Prefieren crecientemente ciertas clases de "metapaga" frente a la "paga" común.

Tabla 4. Fuente: Síntesis de Grandío, 1996 a partir de Maslow (1971, 335-349)

El autor apuntaba que estas cualidades de la Persona Z no sólo eran características de artistas, filósofos o místicos sino que encontró "tantos autorrealizadores trascendentes entre los hombres de negocios, industriales, directores, educadores y políticos como entre los «religiosos» de profesión,

los poetas, intelectuales y otros que se supone son autorrealizadores tras-

cendentes y así se les etiqueta oficialmente". (Maslow, A. 1971 p. 348). 2.3.1.3.- LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE NICHOLS

Para Nichols (1988) cabe hablar de ocho estilos de liderazgo como re- sultado de la combinación de tres dimensiones. Éstas contemplan la moti- vación, el poder y el grado de compromiso que rige las relaciones en aras a la satisfacción de las necesidades (Menguzzato y Renau, 1991). Estos facto- res serían:

•

• Mutualidad de intereses: oscilaría entre la persecución del interés del líder o compartir intereses con los seguidores.

‚

‚ Poder: fluctúa entre el reducido uso de poder y el autoritarismo.

ƒ Compromiso: en esta dimensión encontraríamos al líder que se com- promete con el resto del grupo, interesándose por sus necesidades e inten- tando satisfacerlas, y al líder que se relaciona con el grupo para intercambiar cosas de valor económico, psicológico, político, etc.

Como muestra la tabla 5, partiendo de las dimensiones anteriores los estilos de liderazgo que propone Nichols (1988) serían los siguientes:

INTERÉS PODER COMPROMISO ESTlLO LIDERAZGO

Mutualidad de in-

tereses Poder restringido Compromiso Transformador

Intercambio Transaccional

Poder ejercido Compromiso Autócrata Transforma- dor

Intercambio Autócrata Benevolente

Propio interés Poder restringido Compromiso Seductor

Intercambio Manipulador

Poder ejercido Compromiso Autócrata seductor

Intercambio Autócrata

Tabla 5. Tipos de Liderazgo de Nichols (Menguzzato y Renau, 1991, 338)

Como podemos ver en la tabla 5, el autor propone la existencia de un “Líder Transformador”. Este estilo describe al líder que hace suyos los intere- ses grupales, haciendo escaso uso del poder que le confiere su puesto en la organización y manteniendo una actitud de compromiso grupal que le llevar ha intentar fomentar el crecimiento del grupo. Como podemos ver esta de- scripción mantienen una gran similitud con el líder transformacional de Bass (1985), siendo dicha semejanza la que nos llevado a incluir este modelo en esta categoría.