“... lo verdadero, y aun lo científicamente verdadero, no es sino un caso particular de lo fantástico. Hay fantasías exactas. Más aún: sólo puede ser exacto lo fantástico. No hay modo de enten- der bien al hombre si no se repara en que la matemática brota de la misma raíz que la poesía, del don imaginativo”. Ortega y Gasset, 1940.
2.1.- INTRODUCCIÓN
Como se señaló al comienzo de este trabajo, nos interesa acercarnos a los modelos mentales que desarrolla el hombre de la calle para representase el liderazgo. Sin embargo, para alcanzar nuestro propósito no podemos olvi- dar la existencia de todo el cuerpo de conocimientos científicos que han ido desarrollándose sobre el liderazgo. Estas teorías científicas pasan a formar parte del trasfondo cultural (Moscovici y Hewstone, 1984), diluyéndose en el “conjunto de significados” que nutre a la persona en la elaboración de sus teorías sobre cualquier fenómeno social. Por ello, en este capítulo vamos a acercarnos al conocimiento sobre el liderazgo elaborado científicamente.
Gran parte de los trabajos realizados en ciencias sociales coinciden en subrayar la dificultad en delimitar el constructo del liderazgo. Es probable que por ello muchas de las publicaciones sobre el tema lo introducen con enunciados como: "Uno de los temas más estudiados es, posiblemente, el liderazgo...", para terminar con la coincidencia de la necesidad de aunar cri- terios acerca del fenómeno que nos ocupa.
A pesar de las discrepancias, existe unanimidad a la hora de reflejar el grupo1 como contexto en el que se desarrolla el fenómeno. Ciertamente,
parece impensable que pudiera darse la reciprocidad que dicho proceso conlleva en un contexto unipersonal. No obstante, hay que señalar, que di- cha reciprocidad es asimétrica, pues conlleva cierta dosis de poder que
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Cabe entender la existencia de un grupo aunque nos encontremos ante la sola presencia de dos personas. En este sentido, como vemos en Huici (1987), se pronuncian autores como Turner (1981a, 93) cuando define como grupo: “dos o más individuos que comparten una identificación social de ellos mismos, o se perciben en sí como miembros de una categoría social”. Igualmente, Bales (1950, 33) cuando propone la definición de pequeño grupo dice: “Cualquier número de personas que entablan una interacción unas con otras en una sola reunión cara a cara...).
otorga diferencias a cada uno de los actores. Igualmente, existe acuerdo en entender que los “líderes son agentes de cambio -personas cuyos actos afectan a otras personas más que los actos de los demás les afectan a ellos-”
(Bass ,1990,19-20).
Tanto en el contexto social como organizacional el tema se ha encon- trado unido a conceptos como "poder", "autoridad", "influencia", "persua- sión"... y sin coincidir en ninguno de ellos, parece que nos encontramos ante un hecho que los implica a todos. Como señalan Katz y Kahn (1985, 335), autores como McGregor (1960) y Likert (1961) explican la eficacia y de- sarrollo de las organizaciones en base al fenómeno del liderazgo. Por el con- trario, autores de la talla de March y Simon (1958), en su trabajo sobre las organizaciones, no hacen mención alguna al mismo. En este trabajo coinci- dimos con los primeros y consideramos al liderazgo pieza angular de la or- ganización. Siguiendo el trabajo de Katz y Kahn (1977, 1985, 339-342), pasamos a justificar dicho punto de vista.
Katz y Kahn proponen cuatro causas que sostienen la necesidad del liderazgo en la organización. Serían las siguientes:
• La imperfección del diseño organizacional: puesto que la interacción real que se desarrolla en la organización es mucho más compleja que el diseño formal de ésta, se hace necesaria una articulación entre ambas. Dicha articulación debe llevarla a cabo el líder.
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‚ Cambio de las condiciones ambientales. La organización como sis- tema abierto gestiona las variaciones ambientales de cierta amplitud, volvi- endo a su estado de equilibrio sin que haya cambiado como sistema. Sin embargo, ante fluctuaciones ambientales de gran envergadura la vuelta al equilibrio pasa por un cambio en el sistema. Como señalan los autores (ibid):
“Es a esta escala cómo la adaptación requiere capacidad inventiva y de creación más allá de lo que pide la ejecución de los requerimientos del rol. Se necesita liderazgo de primer orden”.
ƒ La dinámica interna de la organización. La diferencias entre los dis- tintos subsistemas junto a las nuevas funciones, fruto del ajuste al cambio ambiental, hacen necesario un cambio persistenteque será encauzado por el líder.
„ La naturaleza de la membrecía humana en las organizaciones. Los miembros de la organización incorporan a su relación organizacional ex- periencias extramuros y nuevas necesidades, fruto de su evolución individual, que pueden no corresponderse con las requeridas por su rol. Si se tiene una posición más firme en la estructura - y el líder la tiene -, sus necesidades pueden transformarse en el motor de cambio que conduzca al resto de miembros.
Junto a la necesidad del liderazgo organizacional, Katz y Kahn también describen su naturaleza. La exponen como el resultado de la intersección de factores estructurales sociales y las peculiaridades de los sujetos que con- forman dicha estructura. Para ello, proponen tres tipos de conducta de lider- azgo:
• “La introducción de cambios estructurales o sea la formulación de política.
‚ La interpolación de estructura; es decir, la integración de la estructura
formal existente, o improvisación.
ƒ El uso de la estructura formalmente proporcionada..., o el hecho de ad-
ministrar”. Katz y Kahn (1985, 343-344).
En la Figura 1 aparece resumida la propuesta de estos investigadores: