Teoría de recursos

Según (Barney, 1991) una de las preguntas más grandes que se han realizado diferentes autores y de las principales en la administración en general es la siguiente: ¿Porque algunas organizaciones tienen un desempeño superior a otras? lo que lleva a suposiciones que presumen que existen características distintivas de organización a organización que no pueden ser explicadas por las clásicas teóricas económicas.

El análisis de las fuentes de ventajas competitivas ha sido uno de los enfoques de análisis más explotados en la administración estratégica (Porter, 1985) y los análisis que se han realizado se pueden resumir en dos puntos de vista: los primeros estudios se basan en que las ventajas competitivas se generan a partir de la implementación de estrategias que explotan habilidades internas, de esta manera se logra responder a oportunidades que se presentan en el entorno y se neutralizan las amenazas del mismo, además de contar con las debilidades internas de la organización identificadas y controladas (Andrews, 1971), mientras que los estudios más recientes hablan de un enfoque externo a las oportunidades y amenazas de una organización, describiendo sus fortalezas y debilidades y su relación con las estrategias adoptadas (Porter, 1980). Si bien ambos coinciden en el estudio de fortalezas y debilidades en los últimos años se ha prestado más atención al análisis externo. En la grafica 4 se muestra las teorías mencionadas:

Ilustración 9: Modelos de generación de ventajas competitivas Análisis interno Análisis Externo

Modelo basado en los recursos Modelo basado en el entorno Fuente: (Barney, 1991)

La teoría de recursos menciona el concepto de capacidad de administración, el cual tiene una gran influencia en el desempeño de la compañía, esto es, la influencia estratégica que

Debilidades

Fortalezas

Oportunidades

23 tiene un administrador, típicamente la administración tiene responsabilidad directa sobre las ganancias como sobre las perdidas en una organización por lo que los gerentes generales pueden tener un impacto significativo en la habilidad de la organización para desplegar sus estrategias de manera eficiente y efectiva.

La teoría de recursos se basa en considerar dos condiciones principalmente: 1. Los recursos no tienen una movilidad perfecta.

2. Los recursos no son homogéneos.

Es razonable considerar que las industrias de un sector determinado presentan cierto grado de inmovilidad y heterogeneidad en sus recursos (Barney & Hoskisson, 1989), esto nos sugiere que si todas las empresas cuentan con recursos homogéneos y móviles tienen la misma capacidad para generar estrategias equivalentes, por lo que no están creando ventajas competitivas sostenibles. Esto se confirma en los conceptos de ser el “primero en entrar al mercado como fuente de ventaja competitiva, ya que en un sector que posee los mismos recursos ninguna firma puede ser el primero en entrar al mercado, por lo que no se estaría generando una ventaja competitiva; de igual manera el concepto de “barreras de entrada”, el cual indica que al lograr romper estas barreras se puede generar una ventaja competitiva, es notable destacar que el mismo concepto de barrera de entrada se pone en juego ya que en una industria con recursos homogéneos y móviles no existiría dichas barreras.

Antes de entrar más profundamente en la teoría es importante aclarar algunos conceptos que serán manejados a lo largo de todo el trabajo de investigación los cuales son los siguientes: Estrategia.- Es la teoría de una organización de cómo ganar un desempeño superior en los mercados que opera (Barney, 2001a).

Atributo-Asimetría.- Es una característica distintiva que posee una organización por ejemplo: la forma de cómo se ejerce el liderazgo, la manera de cómo se diseña el sistema de trabajo, la manera en cómo se comunica la organización, la forma en cómo se responde a las necesidades del cliente, es decir, el estilo o cualidad de ejecutar un proceso cualquiera (Gonzales, 2010).

24 Recursos de una empresa.- Son todos los activos, atributos, capacidades organizacionales, procesos, información y conocimiento que tiene control una organización (Daft, 1983), son todos los activos tangibles e intangibles que se usan para concebir e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

Capacidad.- Se refiere a las habilidades de la compañía de coordinas sus recursos y ponerlos en forma productiva, las habilidades residen en las reglas, procedimientos y rutinas, esto es, la manera en que se toman decisiones y se maneja los procesos internos para alcanzar objetivos organizacionales (Hill W.L. & Jones R., 2004).

Competencia.- Pueden ser una combinación de habilidades que generan fortalezas específicas en la organización lo cual le permite generar estrategias para alcanzar ventajas competitivas, generalmente proviene de un recurso o una capacidad (Hill W.L. & Jones R., 2004).

Ventaja Competitiva.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de generación de valor económico, entendido como los beneficios percibidos por el cliente y el costo económico para la empresa que no está siendo implementada de manera simultánea por un competidor actual o potencial.

Ventaja Competitiva sostenible.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva sostenible cuando implementa una estrategia de generación de valor económico, donde los beneficios de esta no pueden ser duplicados o equivalentes, sin embargo si el entorno cambia las ventajas pudieran ser nulificadas.

Está claro que para que una empresa genere ventajas competitivas sus recursos de alguna manera son heterogéneos e inmóviles, y estos deben cumplir las condiciones que se mencionan a continuación:

 Debe ser valioso en sentido de explotar oportunidades y disminuir amenazas

 Debe ser raro para la compañía como para los posibles competidores

 Debe ser imperfectamente imitables

25 Para entender los conceptos anteriormente mencionados se explicara en detalle cada uno de ellos.

Valor del recurso.- El conocido modelo de Fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas (FODA), sugiere que los atributos de una organización solo pueden considerarse como recursos generadores de una ventaja competitiva cuando estos ayudan a explotar oportunidades y disminuir amenazas.

Rareza.- Algunas estrategias requieren una mezcla particular de capital humano, capital físico y capital organizacional para ser implementadas; un recurso que es necesario para la implementación de cualquier estrategia es el talento administrativo, en particular, si esta relación entre recursos y talento administrativo no es rara, muchas organizaciones no podrán concebir estrategias ni serán capaces de implementarlas.

Imitabilidad imperfecta.- Esto significa que una empresa no puede imitar el recurso de manera perfecta y para que el recurso posea esta característica se puede dar tres razones principales o la combinación de estas tres, las cuales son:

a) La habilidad de la empresa en obtener el recurso yace en un momento o condición histórica única.

b) El nexo entre los recursos que maneja la empresa y su ventaja competitiva tiene una causalidad ambigua, es decir que este nexo es pobremente entendido por lo que es difícil para muchas empresas que tratan de imitar una estrategia que podría reproducir la ventaja competitiva, decidir que recurso van a imitar ya que bajo esta condición de ambigüedad es difícil describir e identificar claramente cuáles son estos recursos.

c) El recurso que genera la ventaja competitiva es socialmente complejo, esto se refiere que la generación de la ventaja competitiva es su es un fenómeno socialmente muy complejo que está por encima de la capacidad de la organización de manejarlas sistemáticamente e influenciar, es así que la capacidad de imitar se disminuye considerablemente, ejemplos son las relaciones interpersonales entre administradores, la cultura de una empresa, reputación de una empresa entre sus proveedores y clientes.

26 Sustituibilidad.- Dos recursos son estratégicamente equivalentes cuando pueden ser explotados por separado para desplegar la misma estrategia, una firma puede que no pueda imitar el recurso de otra firma, pero puede usar un recurso similar que puede permitir concebir la misma estrategia, en otro caso puede utilizar un recurso muy diferente al que se quiere imitar pero de igual manera puede conseguir la misma estrategia siendo de esta manera un recurso sustituible.

Un esquema de la teoría se muestra en la figura a continuación

Ilustración 10: Teoría de recursos

Fuente: (Barney, 1991)

La teoría de recursos también menciona posibles fuentes de generación de ventajas competitivas, la primera que se analiza es la planeación estratégica. El proceso formal y tradicional de planeación estratégica no es nada raro entre las organizaciones y puede ser altamente imitable, a pesar de que permite identificar oportunidades y amenazas del entorno no permite explotar todos los recursos de la empresa y en si no contiene las tres características necesarias para considerarse como un recurso generador de ventajas competitivas, sin embargo, no todas las organizaciones siguen un proceso formal de planeación estratégica, existe evidencia de que existe un proceso informal, emergente y autónomo, está claro que esto es raro y difícil de imitar por lo que se constituye en una fuente de ventaja competitiva.

Heterogeneidad de recursos Inmovilidad de recursos Generación de valor Raro Imitabilidad imperfecta: - Historia - Dependencia - Ambigüedad Casual -Complejidad social Sustituible estrategicamente Ventaja competitiva sostenida

27 El sistema de procesamiento de información también se considera como una fuente de generación de ventajas competitivas. Una maquina por si sola por mas alta tecnología que tenga es altamente imitable ya que varias organizaciones pueden contar con la misma máquina, pero la relación que se crea entre los usuarios y la plataforma tecnología puede ser una fuente de ventaja competitiva ya que es raro y muy difícil de imitar, existen muy pocas organizaciones que consiguen una relación entre la administración y el sistema de este tipo y constituir un sistema socialmente complejo.

Finalmente, en general la construcción de una excelente reputación entre los clientes y proveedores pasa por un fenómeno de un periodo de tiempo con condiciones históricas únicas por lo que se constituyen en un recurso socialmente complejo y difícil de imitar.