México a de 20
INSTITUTO TECN OLÓGI CO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por m edio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denom inada
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, com unicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así com o la digitalización de la m ism a, con fines académ icos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la com unidad del Tecnológico de Monterrey.
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"Generación de Modelo de Administración a Partir de la
Identificación de Capacidades y Competencias Generadoras de
Ventajas Competitivas: Empresas del Sector Transporte de
Carga en México Caso de Estudio: Empresas del Sector en
Nuevo León"-Edición Única
Title "Generación de Modelo de Administración a Partir de la
Identificación de Capacidades y Competencias Generadoras de Ventajas Competitivas: Empresas del Sector Transporte de Carga en México Caso de Estudio: Empresas del Sector en Nuevo León"-Edición Única
Authors Miguel ángel Arenas Aranibar
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date 2010-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 19:43:15
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
“Generación de modelo de administración a partir de la identificación de
capacidades y competencias generadoras de ventajas competitivas:
Empresas del sector transporte de carga en México
Caso de estudio: Empresas del sector en Nuevo León
”
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
MON T E RRE Y, N . L. DICIE MBRE 2010
INSTITUTO TE CNOLÓGICO Y DE E STUDIOS SUPE RIORE S DE MONTE RRE Y
CAMPUS MON T E RRE Y
DIVISIÓN DE INGE NIE RÍA Y ARQUITE CTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS E N INGE NIE RÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Miguel Angel Arenas Aranibar sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad
D r. Neale Smith Cornejo
Resumen ejecutivo
Un modelo representa la síntesis de los elementos más importantes y sus relaciones
entre los mismos, de manera de poder estudiarlos con mayor profundidad y comodidad, este
trabajo tiene el objetivo el de plantear un modelo de administración que permita alcanzar la
excelencia a las empresas del sector transporte de carga, además de permitir conocer los
factores que afectan en la competitividad actual de las mismas, el sector de transporte en
general en cualquier país es tan importante como la columna vertebral del cuerpo humano. De
manera específica el sector del transporte de carga en México es de vital importancia para el
desarrollo del país. La generación de ventajas competitivas es un aspecto que ha tomado
mucha atención en los últimos tiempos, las capacidades y competencias que soportan estas
ventajas son aspectos vitales para poder desarrollar estrategias que respondan de mejor manera
a retos específicos por los que está viviendo cualquier sector de negocio.
El sector transporte de carga en México y específicamente en Nuevo León, se
encuentra operando cada vez en un entorno más dinámico, la eficiencia y eficacia de sus
operaciones y el servicio al cliente son aspectos que siempre serán muy importantes para un
tipo de negocio con las características que tiene este, sin embargo, es importante considerar
señales claras que han aparecido en el entorno para poder lograr mejoras significativas en las
empresas de este sector en general y poder visualizar estrategias que permitan mejorar la
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS
INDICE
1 INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 Antecedentes ... 1
1.2 Definición del problema ... 3
1.3 Objetivos ... 5
1.4 Justificación ... 5
1.5 Proceso de intervención ... 7
2 REVISION DE LA LITERATURA RELACIONADA ... 8
2.1 Introducción... 8
2.2 Modelos de administración ... 8
2.2.1 Malcom Baldrige ... 12
2.2.2 E.F.Q.M ... 13
2.2.3 Modelo Nacional para la competitividad y Sustentabilidad ... 14
2.3 Estrategia Competitiva ... 15
2.3.1 Modelo de las cinco fuerzas (Análisis Externo) ... 15
2.3.2 Naturaleza de las ventajas competitivas un análisis interno ... 18
2.4 Teoría de recursos... 22
2.5 Evaluación de la generación de ventajas competitivas ... 27
2.6 Estadísticas del sector transporte de carga ... 30
2.7 Competitividad del sector transporte de carga ... 32
2.8 Factores de administración del sector ... 35
2.8.1 Instalaciones de servicio y mantenimiento ... 35
2.8.2 Manejo de los conductores de camiones... 36
2.8.3 Sistemas de información en el sector transporte de carga ... 38
2.8.4 Manejo de la capacidad ... 40
2.8.5 Alianzas y colaboraciones ... 42
2.8.6 Administración de la relación con el cliente ... 44
2.9 Retos del sector transporte de carga ... 45
3 MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS ... 48
3.1 Introducción... 48
3.3 Hipótesis de investigación ... 52
4 MÉTODO... 54
4.1 Introducción... 54
4.2 Investigación ... 54
4.3 Diseño de la entrevista ... 55
4.4 Toma de la muestra... 59
4.4.1 Grupo Camionero Regional ... 60
4.4.2 Auto líneas Regiomontanas ... 61
4.4.3 Comercializado y transporte logístico GEMMA ... 62
5 RESULTADOS ... 63
5.1 Introducción... 63
5.2 Análisis de la información ... 63
5.2.1 Identificación de retos ... 63
5.2.2 Identificación de preocupaciones ... 66
5.2.3 Identificación de prioridades ... 67
5.2.4 Identificación de oportunidades de mejora ... 68
5.2.5 Identificación y evaluación de prácticas que soportan ventajas competitivas. ... 69
5.2.6 Identificación de elementos relevantes en misión y visión de las empresas 82 5.2.7 Análisis de comprensión de entorno: Regulación e infraestructura ... 82
5.2.8 Identificación de factores de administración más relevantes ... 85
5.3 Comparación Referencial ... 86
5.4 Posicionamiento estratégico ... 89
5.5 Modelo de administración propuesto ... 91
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 101
7 BIBLIOGRAFÍA ... 106
ANEXOS ... 110
Anexo 1: Guía de entrevista para empresas del sector transporte de carga ... 110
Anexo 2: Resultados de las entrevistas ... 111
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Distribución del sector y número de empresas ... 30
Tabla 2: Elementos y características para el diseño de la entrevista ... 57
Tabla 3: Evaluación de capacidades y competencias para costo competitivo ... 73
Tabla 4: Evaluación de capacidades y competencias para Reputación ... 75
Tabla 5: Evaluación de capacidades y competencias uso de la tecnología e información ... 77
Tabla 6: Evaluación de capacidades y competencias para procesos altamente eficientes ... 79
Tabla 7: Evaluación de capacidades y competencias para Servicio al cliente ... 81
Tabla 8: Posicionamiento de factores de administración ... 85
Tabla 9: Objetivos de diferentes modelos de administración - excelencia... 87
Tabla 10: Conceptos fundamentales y principios de los modelos de administración-excelencia ... 88
Tabla 11: Competencias claves identificadas ... 92
Tabla 12: Posicionamiento de los factores de administración ... 93
Tabla 13: Relación entre factores de administración y Elementos de modelos de administración ... 94
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Tipos de modelo de administración ... 10
Ilustración 2: Modelo de administración visionario ... 12
Ilustración 3: Modelo del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige ... 13
Ilustración 4: Modelo de excelencia de la EFQM ... 14
Ilustración 5: Modelo Nacional para la competitividad ... 15
Ilustración 6: Modelo de las cinco fuerzas ... 16
Ilustración 7: Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva ... 19
Ilustración 8: Mapa de calidad ... 21
Ilustración 9: Modelos de generación de ventajas competitivas ... 22
Ilustración 10: Teoría de recursos... 26
Ilustración 11: Modelo extendido VRIO ... 29
Ilustración 12: Flota de autotransporte Federal por Servicio y Antigüedad promedio ... 31
Ilustración 13: Carga del Autotransporte Federal ... 31
Ilustración 14: Costo de transporte puerta a puerta ... 33
Ilustración 15: Estructura de costos económicos-Transportación terrestre... 33
Ilustración 16: Estructura de la Oferta del Autotransporte ... 34
Ilustración 17: Sistema de navegación satelital ... 39
Ilustración 18: Modelo para el Marco conceptual ... 51
Ilustración 19: Esquema de investigación ... 54
Ilustración 20: Grupo Camionero Regional ... 61
Ilustración 21: Auto lineas Regiomontanas ... 62
Ilustración 22: Identificación de retos ... 65
Ilustración 23: Identificación de preocupaciones ... 67
Ilustración 24: Identificación de prioridades ... 68
Ilustración 25: Identificación de oportunidades de mejora ... 69
Ilustración 26: Análisis de recursos, capacidad y competencias para costo competitivo ... 71
Ilustración 27: Análisis de recursos, capacidad y competencias para Reputación ... 74
Ilustración 28: Análisis de recursos, capacidad y competencias para uso de la tecnología e información. ... 76
Ilustración 29: Análisis de recursos, capacidad y competencias para procesos altamente eficientes ... 78
Ilustración 30: Análisis de recursos, capacidad y competencias para servicio al cliente ... 80
Ilustración 31: Comprensión del entorno ... 84
Ilustración 32: Matriz de posicionamiento estratégico para el sector transporte de carga ... 91
Ilustración 33: Modelo de administración propuesto con diagnostico ... 95
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1
Antecedentes
Puede decirse que el transporte de bienes y personas representa para la economía de
cualquier país o región, lo que el sistema circulatorio para el cuerpo humano. Una definición
más formal del transporte lo identifica como un proceso tecnológico, económico y social cuya
función es trasladar personas y cosas de un lugar a otro a través de espacio (físico), se dice que
es un proceso porque consta de una serie de actividades que se repiten constantemente (por
ejemplo: cargar, desplazarse, descargar, etc.); es tecnológico porque involucra el uso de
diversos conocimientos técnicos con fines productivos, es económico y social porque
representa una condición indispensable para el desarrollo de las actividades productivas y de
interrelación social. (Rivera, 1992).
Por todas estas razones el sistema de transporte de carga constituye un elemento
insustituible para el sano desarrollo de una economía, aunque por otra parte también puede
ocasionar serias dificultades en ella y puede incluso llegar a ser una barrera para el desarrollo, o
representar una carga para la economía de las personas y las empresas cuando es ineficiente y
no se encuentra bien administrada.
Ya hablando del sistema carretero en México este se ha desarrollado a lo largo de varias
décadas, comunica casi todas las regiones y comunidades del país.
Algunas carreteras están a cargo del gobierno federal y constituyen los corredores
carreteros, que proporcionan acceso y comunicación a las principales ciudades, fronteras y
puertos marítimos del país y, por lo tanto, registran la mayor parte del transporte de pasajeros y
carga. Algunos tramos son libres, es decir que circular por ellas no tiene costo, otras son de
cuota, en las que se debe pagar un peaje para utilizarlas.
Además de las carreteras federales, están las carreteras estatales, que como su nombre
lo indica, son responsabilidad de los gobiernos de cada entidad federativa e incluyen carreteras
2
Las carreteras revestidas no están pavimentadas, pero dan servicio en cualquier época
del año. Los caminos rurales garantizan el paso de vehículos hacia las localidades rurales y las
brechas mejoradas son caminos con escaso trabajo técnico. En conjunto, estas vías refuerzan la
comunicación regional y enlazan zonas de producción agrícola y ganadera; asimismo, aseguran
la integración de las áreas.
En el léxico el termino modelo de negocio y modelo de administración se confunden
muchas veces, según (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005) los modelos de negocio, son un
tema de discusión que ha llevada a periodistas, gente de negocios, consultores y académicos a
escribir sobre este aspecto, a pesar de contar con varios artículos escritos al respecto es un
concepto que se entiende vagamente, una definición que puede ayudar a entender este
concepto es la siguiente:
“El modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de objetivo, conceptos y relaciones con los objetivos que permiten expresar la lógica de negocio
de una organización en especifico. Entonces se debe considerar que relaciones y que conceptos
permiten una descripción simplificada y descripción de que valor es entregado a los clientes, como se realiza esto y con qué consecuencias financieras”.
Es importante distinguir que actualmente un modelo de negocio no solo explica como
las organizaciones hacen el negocio, sino que considera como hace el negocio para reducir la
complejidad a un nivel entendible para todos.
La administración es el proceso que sirve de guía para el desarrollo, la conservación y la
asignación de recursos con los que se busca lograr las metas de una organización. En una
organización los administradores son los encargados de desarrollar y de poner en práctica este
proceso administrativo. La administración es dinámica por naturaleza y evoluciona para
satisfacer las necesidades y superar las limitaciones impuestas por el contexto interno y externo
de la organización (Gitman & McDaniel, 2007)
En cuanto a un modelo de administración es un concepto que se está manejando
3
empresa, después de la crisis financiera que afecto al mundo el año 2008-2009 los modelos de
negocio fallaron, pero los modelos de administración también, es por eso que actualmente se
está abordando los modelos de administración como una de las fuentes más importantes de
ventajas competitivas.
La Excelencia empresarial es el resultado de modelos de negocio y administración
trabajando eficientemente y de manera conjunta, también se describe a menudo como prácticas
sobresalientes en la gestión de la organización y el logro de resultados, basados en un conjunto
de conceptos fundamentarles y las aplicaciones de valores distintivos. Estas prácticas se han
convertido en modelos de cómo una organización de clase mundial debe funcionar. Estos
modelos se han desarrollado y continua evolucionando con un amplio estudio de la práctica y
los valores de las organizaciones de más alto nivel.
La generación de ventajas competitivas muchas veces son motivadas tanto por el
entorno como por la necesidad de mantenerse competitivas, esto implica un continuo proceso
de cambio de muchas de las características del negocio siendo las más comunes la reingeniería
de sus procesos clave de negocio, además de realizar fuertes inversiones en el manejo de su
información (Siau, 2003) . Está claro que muchas veces no se tiene identificados de donde
provienen las ventajas competitivas por lo que los modelos muchas veces representan una
forma sencilla de estructurar los elementos y sus relaciones que pueden ser considerados como
fuentes de ventajas competitivas.
1.2
Definición del problema
México depende del comercio exterior para impulsar su crecimiento. El TLCCAN
(NAFTA) ha dado al país acceso libre a su principal mercado Estados Unidos, pero la
movilización de carga por el territorio nacional está sustentada en una infraestructura de
transporte carretero, ferroviario, naval y aeroportuario deficiente y desarticulado, que eleva el
costo de llevar y traer mercancías y frena las inversiones. Mientras en México el comercio total
ha crecido a tasas promedio anuales de 12.3 por ciento entre 1990 y 2003, convirtiéndose en el
séptimo país exportador, cada vez el traslado de carga es más caro en relación con Estados
4
Cifras del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) señalan que en el
autotransporte la tarifa por kilometro para movilizar una tonelada de mercancía es 20 por
ciento más elevada; en ferrocarril, 4 por ciento y en el transporte marítimo, 12.6 por ciento.
Estos costos podrán resolverse con una mayor integración del sistema carretero,
ferroviario y marítimo, considera Roberto Newell, presidente del Imco. Esta situación ha
llevado al país a pésimos niveles de competitividad frente a las naciones desarrolladas. Un
estudio de la consultora ATKearney acerca del nivel competitivo de 10 naciones en términos
de infraestructura logística señala que México ocupa el noveno sitio. El análisis también
muestra que los transportistas mexicanos cumplen en 88 por ciento de los casos con las
entregas a tiempo de mercancías; contra 97 en Estados Unidos y 98 por ciento en los países
europeos (Newell G., 2005).
No es coincidencia que de manera consistente México ha ido perdiendo puestos en los
índices de competitividad, según el Global Competitiveness Report, del año 1997 al 2003 México
paso del puesto 32 al 47, esto debido a principalmente a que se ha reducido el nivel de
exportaciones a los Estados Unidos y la participación en ese mercado, perdiendo también
competitividad en costos frente a China debido principalmente a rezagos en cuestiones
productivas.
Todo lo expuesto anteriormente por varios autores refleja que existen factores
complejos que generan una problemática alrededor del sector transporte en México, los cuales
necesitan ser abordados a través de estudios más profundos al respecto, que incluyan
principalmente estudio referentes a los factores que influyen en su competitividad y al
entendimiento de los modelos de administración que se manejan actualmente.
En el presente trabajo se considera que plantear un modelo de administración
aspiracional, a través de poder representar de una forma muy grafica los factores que pueden
ser atacados, tratados y mejorados por todos los involucrados del sector, en busca de encontrar
5
1.3
Objetivos
El presente trabajo de investigación tiene como objetivos fundamentales los siguientes:
Identificar y estudiar las capacidades y competencias claves de las empresas del sector transporte de carga y elementos del entorno que influyen en la
competitividad, definir cuáles serán tomadas como pilar para el modelo de negocios
propuesto.
Proponer un modelo de administración que tome como base las capacidades y competencias claves definidas
Realizar un estudio sobre los factores de administración y dirección que generan ventajas competitivas en las empresas del sector transporte de carga, estudiando
empresas del estado de Nuevo León.
Validar el modelo de administración propuesto
1.4
Justificación
El sector transporte en México no ha sido suficientemente estudiado, salvo
estudios particulares y aislados, se carece de una investigación sistemática y continua de la
política nacional de transporte. No existe una discusión verdaderamente amplia de los aspectos
positivos y negativos del transporte mexicano que reconozca aciertos y errores y que a la vez
estimule el mejoramiento del sector. La importancia del estudio del sector puede evidenciarse
si se considera la posibilidad de que se convierta en un problema para el resto de los sectores y
para el desarrollo nacional (Rivera, 1992).
El estudio de la demanda del trasporte ocupa un lugar prominente en la literatura, sin
embargo mucho del material se encuentra disperso, si se habla del transporte de mercadería
(commodities1), la aplicación de la teoría de la demanda es muy reciente y menos extensa, ya
que el flujo de información en muchos casos no se encuentra disponible (Kanafani, 1983), el
estudio que se plantea en este trabajo puede dar directrices importantes para el análisis de la
6
demanda del sector de transporte en general, más específicamente del sector de transporte de
mercancía al proporcionar información relevante que ayude a realizar un análisis eficiente.
A pesar de la problemática planteada anteriormente, México, debido a su posición
geográfica cuenta con una ventaja competitiva respecto a otros países, sin embargo la
competitividad del país no solo se debe basar en la cercanía a los Estados Unidos, principal
socio comercial, sino en tener costos competitivos y un servicio de calidad. El gasto en el
sector transporte de carga con respecto al PIB2 es mayor que en Estados Unidos, para México
corresponde al 3.4% mientras que para los Estados Unidos es menos de la mitad 1.8% es por
esto estudios que refuercen las prácticas administrativas que ayuden a aumentar la
competitividad del sector y del país son muy necesarios.
El termino ventaja competitiva indica la capacidad de una empresa para alcanzar la
superioridad en el mercado, a largo plazo una ventaja competitiva sostenida proporciona un
desempeño superior al promedio (Evans & Lindsay, 2009), es por esto que es necesario contar
con estudios concretos acerca de qué factores son motivos de generación de ventajas
competitivas.
Según (Wood & Johnson, 1996) los sistemas de transporte y distribución son
elementos claves en el éxito de cualquier compañía, el hecho de poder entender de manera
clara, sistemática y metodológica como se maneja el negocio a través de los modelos de
administración, el estudio de sus capacidades claves, los factores de sustentabilidad del mismo,
además de poder entender bajo que aspectos del entorno los modelos de negocio y
administración están afectados y como las empresas logran generar valor y calidad. Es de esta
manera que este trabajo de investigación pretende disminuir una brecha que existe en las
necesidades de conocimiento de sector, además de plantear una opción de modelo de
administración basada en los resultados de estudios a empresas Mexicanas importantes del
sector, de esta manera poder contar con una alternativa viable de administración y dirección.
En el ámbito actual, el cual es muy cambiante tanto en aspectos económicos, sociales y
políticos, los profesionales que se encargan de las tomas de decisiones si no cuentan con
7
información confiable, esto puede tener implicaciones muy profundas para las organizaciones
(Mamakforoosh, 2005), esta investigación pretende proporcionar una herramienta actualizada
de información que permita una toma de decisiones informada con datos confiables.
1.5
Proceso de intervención
Las etapas generales del proceso de intervención que se llevará a cabo en este trabajo de
investigación son:
Investigación cualitativa que permita establecer las características, procesos y bondades
necesarios para cumplir los objetivos de este trabajo a través de:
Revisión literaria y documental relevante sobre modelos de administración ,
factores del entorno que afectan las decisiones administración y directivas que
generan ventajas competitivas y soportan al negocio del transporte de carga
Investigación cuantitativa y cualitativa que permita dar el valor necesario al trabajo con
datos actuales y reales esto se basara en:
Conocer algunas empresas del sector para poder estudiar y comparar sus prácticas administrativas y las características distintivas que soportan su
competitividad y la generación de un servicio de calidad.
Evaluación de capacidades y competencias a través de un modelo que permita
conocer cuáles son fuentes generadoras de ventajas competitivas sostenibles y
de esta manera poder desarrollar el modelo de administración propuesto de la
manera más relevante.
Se cuenta con una etapa de recolección, análisis de información para su posterior evaluación y despliegue de resultados.
Generación de propuesta de modelo de administración a partir de los resultados obtenidos.
Desarrollo de conclusiones y recomendaciones significativas para las empresas del
8
2 REVISION DE LA LITERATURA RELACIONADA
2.1 Introducción
Para sustentar este trabajo de investigación se mencionará teorías actuales sobre la
generación de ventajas competitivas, que nos darán elementos importantes a ser considerados
en todo el trabajo, también es importante conocer el sector transporte de carga en México, una
buena aproximación son las estadísticas del mismo; es también relevante la revisión de los
factores de administración del sector que han sido mencionados en la literatura como primer
punto de análisis para la propuesta de este trabajo de investigación
2.2 Modelos de administración
En el léxico administrativo, después de la revolución .com se habla mucho del término
modelo de negocio, que en si nos habla de cómo una compañía hace dinero, este concepto ha
estado por más de una década presente, en la era pos .com las compañías han intentado el uso
de nuevos modelos de negocio con cierto éxito pero los cuales se vuelves difíciles de defender,
debido a que los competidores se adaptan con más rapidez y de mejor manera a este tipo de
innovaciones. Es por esto que se cree la posibilidad que la fuente de ventajas competitivas esta
en el modelo de administración que según (Birkinshaw & Goddard, 2009) son las decisiones
realizadas por altos ejecutivos de cada compañía acerca de cómo definen objetivos, motivan al
esfuerzo, coordinan actividades y designan recursos, en otras palabras, como definen el trabajo
de administración. El modelo de administración inclusive puede llevar a una de las preguntas
más fundamentales en el mundo de los negocios ¿Cuál es mi negocio verdaderamente?
Una forma de dimensionar la administración pasa por dos enfoques principales:
Decisiones en base a la naturaleza de los objetivos que la compañía persigue, donde se puede
observar si los administradores tienen habilidad en manejar los objetivos al corto plazo o si
estos persiguen un camino guiado por la definición de esferas superiores, también esta las
decisiones acerca de cómo los individuos son motivados para perseguir los objetivos, donde
los administradores hacen esfuerzos en cuanto a contratar gente competitiva, haciendo
9
Entender y analizar los modelos de administración es importante porque permite:
Un modelo de administración envuelve las decisiones tomadas al nivel más fundamental sobre como una organización será manejada, estas decisiones
modelan las prácticas y comportamiento de la compañía. Debido a que estos
principios son rara vez visibles o no son explícitos, muchas veces no se
conocen los modelos de administración que se manejan
Entendiendo los principios de administración que se manejan en las compañías
y las alternativas que existe, es posible hacer cambios consientes a los modelos
administrativos que pueden ser beneficiosos en gran medida para la
competitividad.
No existe un modelo de administración que es el mejor, ni un conjunto de principios obsoletos que deben ser sustituidos por un conjunto nuevo, en
consecuencia decisiones deben ser tomadas y las mejores decisiones pasan por
factores competitivos y circunstanciales, las compañías que generan ventajas
competitivas de su modelo de administración son las que toman decisiones
consientes y distintivas acerca de qué principios van a seguir.
En la mayoría de las prácticas las decisiones son tomadas con un enfoque desde una
sola perspectiva, como en el modelo de administración tipo cascada donde las actividades son
programadas secuencialmente en fases: requerimiento, análisis, diseño, ejecución, prueba, etc.
Otros modelos sugieren la inclusión de un enfoque más: la estructura de comunicación donde
se incluye a los stakeholders, clientes, usuarios, desarrolladores, etc. y se hace explicito los
canales de comunicación que se manejan, otros modelos también hacen la inclusión de un
enfoque más: la infraestructura, los objetivos a largo plazo y la estructura de comunicación
están soportados muy estrechamente por la infraestructura de la organización, tomando en
cuenta estos tres enfoques se logra mejorar la calidad y la productividad. En la ilustración 1 se
muestra como se visualizan los enfoques de los modelos de administración:
10
Ilustración 1: Tipos de modelo de administración
Fuente: (Yeh, Mittermeir, Gilmore, & Sumrall, 1991)
Según (Yeh, Mittermeir, Gilmore, & Sumrall, 1991) un modelo de administración de
sentido común debe de tomar en cuenta los tres ejes anteriormente mencionados y además
incluir principios de sentido común los cuales son:
Separación de problemas: Se basa en el principio de separar para reinar, este principio solo tiene sentido si la separación resulta el partes menos complejas
que la original.
Coevo lución: Muchas actividades en un proceso están relacionadas por lo que deben evolucionar estrechamente, juntamente con la separación son principios
que ayudan cuando se tiene actividades concurrentes
11
prototipo no es suficiente para alcanzar el resultado esperado o cuando las
metas son muy difusas.
Concretización: Mientras una necesidad pueda ser expresada de manera tangible como un objetivo, es más fácil que sea compartido, comunicado, etc.
Para ser resuelto
Inclusión: Debido a que los sistemas son construidos por más de una persona, departamento o compañía es importante que el sentido de inclusión este
presente.
Mejora continua: Es la filosofía de hacer las cosas bien y después hacerlas mejor.
Los principios anteriormente mencionados pueden ayudar a los administradores a guiar
sus decisiones en los tres ejes mencionados y campear de mejor manera los problemas clásicos
de la administración como ser la localización inadecuada de recursos y responsabilidades,
comunicación deficiente y falta de dirección. Si los objetivos son vagamente entendidos por los
colaboradores se debe ceder un poco de estabilidad por un tanto de flexibilidad hasta que los
objetivos se robustezcan y sean entendidos de igual manera por todos, de manera similar, a
través de los principios de sentido común se debe balancear la modularidad vs la integración,
donde el factor de análisis debe ser la complejidad del sistema de trabajo, como también la
definición de objetivos al largo y corto plazo.
(Rampersad, 2001) Cita que un modelo de administración visionario tiene la capacidad
de integrar la misión, visión y roles claves del cada persona con la misión, visión y roles de la
compañía; esto se logra a través de un análisis de la situación entre los objetivos de las personas
y los de la compañía para de esta manera poder identificar fortalezas y debilidades y así, poder
plantear una estrategia que pueda ser mejorada en todo momento por todas las personas que
forman parte de la organización, en la ilustración 2 se muestra el proceso de la generación de
12
Ilustración 2: Modelo de administración visionario
Fuente: (Rampersad, 2001)
2.2.1 Malcom Baldrige
En tiempos actuales existen modelos de administración que también se conocen como
modelos de excelencia que en general se manejan en premios nacionales de calidad uno de los
más conocidos es el de EEUU y es referencia para entrega el premio con este nombre, es un
programa que tiene la misión de mejorar la competitividad del país.
13 Ilustración 3: Modelo del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
Fuente: (Baldrige, 2009)
Donde se puede observar que tiene como impulsores principales el liderazgo, la
planeación estratégica, el enfoque a clientes y mercado, el factor humano, la administración de
procesos y los resultados. Como elementos transversales que apoyan a todos los impulsores se
tiene el análisis, la medición y la administración del conocimiento y el perfil de la organización,
el ambiente las relaciones y la identificación de retos principales de negocio.
2.2.2 E.F.Q.M
EFQM es una fundación no-gubernamental global sin fines de lucro con sede en
Bruselas, Bélgica. Con más de 500 miembros cubriendo más de 55 países y 50 industrias.
EFQM es el guardián del Modelo EFQM de Excelencia, un marco probado para el éxito que
está ayudando a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo a lograr la excelencia y que
esta sea sostenible. También esta fundación maneja el premio europeo a la calidad con base en
este modelo. El Modelo EFQM es el corazón de la organización y es el que se muestra a
14 Ilustración 4: Modelo de excelencia de la EFQM
Fuente: (EFQM, 2010)
Donde se pueden distinguir que los principales impulsores del modelo son el liderazgo,
la gente, la estrategia, recursos humanos y procesos productos y servicios, otro bloque
importante del modelo son los resultados que vienen definidos en resultados de personas,
clientes, sociedad y resultados claves para el negocio. Como proceso que apoya a todos los
impulsores esta el aprendizaje, creatividad e innovación.
2.2.3 Modelo Nacional para la competitividad y Sustentabilidad
El Modelo Nacional para la Competitividad, da continuidad al Modelo Nacional para la
Calidad Total que, hasta el año de 2007, sirvió como base para orientar a las organizaciones
mexicanas privadas, públicas y académicas, a mejorar su desempeño y al mismo tiempo, fue el
marco de referencia para el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad.
El modelo actual basa su conceptualización en los retos de las organizaciones, los
cuales a principios del nuevo milenio son de naturaleza diferente a los planteados en la década
de los noventas. Lo que caracteriza al Modelo Nacional para la Competitividad, es su énfasis en
provocar la reflexión estratégica para una mejor comprensión del entorno en el que opera la
15
El Modelo Nacional para la Competitividad promueve el desarrollo de una visión
externa que facilite una adaptación ágil y flexible de los recursos, a un entorno que evoluciona
constantemente, un entorno en el que la industria, los mercados, los cambios tecnológicos y
los grupos de interés de las organizaciones, plantean continuamente nuevos desafíos.
Ilustración 5: Modelo Nacional para la competitividad
Fuente: (IFCT, 2010)
2.3 Estrategia Competitiva
2.3.1 Modelo de las cinco fuerzas (Análisis Externo)
Según (Porter, 1980) existen cinco fuerzas que determinan las rentabilidad a largo plazo
16 Ilustración 6: Modelo de las cinco fuerzas
Fuente: (Porter, 1980)
A continuación se explica cada uno de los elementos del modelo:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende
de qué tan fáciles de traspasar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar
con recursos nuevos y sustanciales, capacidades nuevas y el deseo de apoderarse de una
porción del mercado.
Se ha determinado seis fuentes principales para que existan barreras de entrada:
Economía de escala: Se refiere al decremento del costo por unidad de
un producto en función de que los volúmenes por periodo aumentan,
es por esto que, el que las posea dificulta a un nuevo competidor entrar
con precios bajos.
Diferenciación de producto: Se refiere a que las organizaciones bien
17
derivan de publicidad pasada, servicio al cliente, o simplemente ser el
primero en la industria, esto crea una barrera de entrada ya que las
organizaciones entrantes debe hacer cuantiosas inversiones para superar
la lealtad de los clientes
Requerimientos de capital: Tener que invertir gran cantidad de recursos
financieros crea una barrera de entrada, particularmente si el
requerimiento tiene que ver con investigación y desarrollo (I & D) o
publicidad de inicio que es altamente riesgosa e irrecuperable; el capital
no solo es necesario para las instalaciones de producción, sino también
para temas como créditos, inventarios o cubrir las pérdidas de inicio.
Acceso a canales de distribución: La barrera de entrada es creada ya que
el nuevo competidor necesita asegurar la distribución de sus productos,
de esta manera, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de
precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante.
Desventaja de costos independiente de la escala: Las empresas
establecidas tienen ventajas de costo no replicables por competidores
potenciales sin importar el tamaño y su economía de escala, los factores
de ventaja más críticos son: el “know how”3 del producto protegido por
patentes o secretos industriales, acceso favorable a materias primas,
locaciones favorables, subsidios gubernamentales y curva de
aprendizaje.
Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías
18
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes.
Rivalidad entre los competidores: Es más difícil para una organización competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, servicio al cliente especializado con
garantías de producto.
Poder de negociación de los compradores: A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, además
de logran enfrentar a los competidores, por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.
Poder de negociación de los proveedores: Si los proveedores están muy bien organizados
gremialmente, además cuentan con fuertes recursos, pueden imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. Esta situación se complica aún más si los insumos que suministran
son claves para las organizaciones, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están
más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la organización y de la industria.
2.3.2 Naturaleza de las ventajas competitivas un análisis interno
Hasta ahora se ha tocado puntos relevantes sobre el análisis externo de la
compañía pero es también importante considerar el análisis interno en una compañía, es decir,
que debe observar una organización para manejar modelos de administración eficientes que
estén centrados en la generación de ventajas competitivas, para esto (Hill W.L. & Jones R.,
2004) proponen que de manera interna existen 4 bloques principales para la generación de
ventajas competitivas: 1) eficiencia superior, 2) calidad superior, 3) respuesta el cliente superior
19
Ilustración 7: Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva
Calidad Superior
Innovación superior
Eficiencia superior Respuesta superior
al cliente
Ventaja Competitiva
- Bajo costo - Diferenciación
Fuente: (Hill W.L. & Jones R., 2004)
Esto es resultado de las competencias distintivas de la compañía y logra crear una ventaja
competitiva centrada en la diferenciación y bajos costos. Para alcanzar estas ventajas
competitivas el autor describe una serie de actividades, las cuales las divide en primarias y de
apoyo, dentro de las primarias están las actividades concernientes a investigación y desarrollo
(I+D), producción (creación de bienes y servicios), mercadeo y ventas y servicio al cliente; y en
cuanto a las actividades de apoyo habla sobre actividades referentes a la gestión de materiales,
manejo del recurso humano, sistemas de información e infraestructura e instalaciones de la
organización. De manera general nos habla de la eficiencia operativa que básicamente su
conceptualización se deriva de la relación entre elementos de entrada y elementos de salida,
una compañía muy eficiente requiere de menos cantidad de elementos de entrada para producir
una salida dada.
Como sugieren varios ejemplos dos de los componentes más importantes de la eficiencia
para muchas empresas son la productividad de los empleados y la productividad del capital, la
20
productividad del capital por la producción del capital por unidad de capital invertido, el
concepto de productividad no se restringe solo a estos dos conceptos, existe industrias donde a
menudo se refieren a la productividad de su gasto en investigación y desarrollo, otras empresas
se refieren a la productividad de su fuerza de ventas. En resumen el aspecto importante de
recordad es que una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y a menores costos.
Es posible considerar a un producto como un conjunto de atributos, se dice que un
producto tiene una calidad superior cuando los clientes perciben que hay más valor en los
atributos de un producto especifico, en comparación con los mismos atributos de productos
de la competencia, entre los atributos que más importancia han ido tomando en las últimas
décadas es la confiabilidad, se puede afirmar que un producto es confiable, cuando
consistentemente realiza la función para la cual ha sido diseñado, cuando lo hace bien y rara
vez se descompone, este concepto proviene de la teoría desarrollada en la década de los
ochenta en el Japón conocida como administración de la calidad total. La calidad es tan
relevante para los servicios como lo es para los bienes, el impacto de una alta calidad en el
producto sobre la ventaja competitiva tiene dos caras: Aumenta el valor del producto a los ojos
del cliente, lo que mejora el valor de la empresa y la segunda cara procede de la mayor
eficiencia y de menores costos por unidad que se derivan de un producto confiable. En la
21 Ilustración 8: Mapa de calidad
Toyota
Corolla LEXUS
Ford Explorer
Yugo
C
o
n
fia
b
il
id
a
d
Va
lo
r
Alto
Bajo
Valor Atributos Inferior
Fuente: (Hill W.L. & Jones R., 2004)
La innovación se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos
principales de innovación: de producto y de proceso. La innovación de producto consiste en el
desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los
existentes. La innovación de proceso es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar
productos y para llevárselos a los clientes; A la larga, la innovación de productos y procesos
constituye el bloque constructivo más importante de la ventaja competitiva, la competencia se
puede considerar como un proceso que impulsa a las innovaciones.
Para poder alcanzar una actitud superior de respuesta ante los clientes una empresa debe ser
capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificación y
satisfacción de las necesidades de sus clientes, entonces los clientes darán más valor a sus
productos y crearan una diferenciación con base en una ventaja competitiva. Una actitud de
respuesta a los clientes es adaptar los bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes
individuales o grupales, un aspecto de la actitud de respuesta hacia los clientes que ha atraído
cada vez mayor atención es el tiempo de respuesta al cliente: el tiempo que se requiere para
22
2.4
Teoría de recursos
Según (Barney, 1991) una de las preguntas más grandes que se han realizado diferentes
autores y de las principales en la administración en general es la siguiente: ¿Porque algunas
organizaciones tienen un desempeño superior a otras? lo que lleva a suposiciones que
presumen que existen características distintivas de organización a organización que no pueden
ser explicadas por las clásicas teóricas económicas.
El análisis de las fuentes de ventajas competitivas ha sido uno de los enfoques de
análisis más explotados en la administración estratégica (Porter, 1985) y los análisis que se han
realizado se pueden resumir en dos puntos de vista: los primeros estudios se basan en que las
ventajas competitivas se generan a partir de la implementación de estrategias que explotan
habilidades internas, de esta manera se logra responder a oportunidades que se presentan en el
entorno y se neutralizan las amenazas del mismo, además de contar con las debilidades
internas de la organización identificadas y controladas (Andrews, 1971), mientras que los
estudios más recientes hablan de un enfoque externo a las oportunidades y amenazas de una
organización, describiendo sus fortalezas y debilidades y su relación con las estrategias
adoptadas (Porter, 1980). Si bien ambos coinciden en el estudio de fortalezas y debilidades en
los últimos años se ha prestado más atención al análisis externo. En la grafica 4 se muestra las
teorías mencionadas:
Ilustración 9: Modelos de generación de ventajas competitivas
Análisis interno Análisis Externo
Modelo basado en los recursos Modelo basado en el entorno
Fuente: (Barney, 1991)
La teoría de recursos menciona el concepto de capacidad de administración, el cual
tiene una gran influencia en el desempeño de la compañía, esto es, la influencia estratégica que
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
23
tiene un administrador, típicamente la administración tiene responsabilidad directa sobre las
ganancias como sobre las perdidas en una organización por lo que los gerentes generales
pueden tener un impacto significativo en la habilidad de la organización para desplegar sus
estrategias de manera eficiente y efectiva.
La teoría de recursos se basa en considerar dos condiciones principalmente:
1. Los recursos no tienen una movilidad perfecta.
2. Los recursos no son homogéneos.
Es razonable considerar que las industrias de un sector determinado presentan cierto
grado de inmovilidad y heterogeneidad en sus recursos (Barney & Hoskisson, 1989), esto nos
sugiere que si todas las empresas cuentan con recursos homogéneos y móviles tienen la misma
capacidad para generar estrategias equivalentes, por lo que no están creando ventajas
competitivas sostenibles. Esto se confirma en los conceptos de ser el “primero en entrar al
mercado como fuente de ventaja competitiva, ya que en un sector que posee los mismos
recursos ninguna firma puede ser el primero en entrar al mercado, por lo que no se estaría
generando una ventaja competitiva; de igual manera el concepto de “barreras de entrada”, el
cual indica que al lograr romper estas barreras se puede generar una ventaja competitiva, es
notable destacar que el mismo concepto de barrera de entrada se pone en juego ya que en una
industria con recursos homogéneos y móviles no existiría dichas barreras.
Antes de entrar más profundamente en la teoría es importante aclarar algunos conceptos
que serán manejados a lo largo de todo el trabajo de investigación los cuales son los siguientes:
Estrategia.- Es la teoría de una organización de cómo ganar un desempeño superior en los mercados que opera (Barney, 2001a).
Atributo-Asimetría.- Es una característica distintiva que posee una organización por ejemplo: la
forma de cómo se ejerce el liderazgo, la manera de cómo se diseña el sistema de trabajo, la
manera en cómo se comunica la organización, la forma en cómo se responde a las necesidades
24
Recursos de una empresa.- Son todos los activos, atributos, capacidades organizacionales,
procesos, información y conocimiento que tiene control una organización (Daft, 1983), son
todos los activos tangibles e intangibles que se usan para concebir e implementar estrategias
que mejoren su eficiencia y efectividad.
Capacidad.- Se refiere a las habilidades de la compañía de coordinas sus recursos y ponerlos en
forma productiva, las habilidades residen en las reglas, procedimientos y rutinas, esto es, la
manera en que se toman decisiones y se maneja los procesos internos para alcanzar objetivos
organizacionales (Hill W.L. & Jones R., 2004).
Competencia.- Pueden ser una combinación de habilidades que generan fortalezas específicas en
la organización lo cual le permite generar estrategias para alcanzar ventajas competitivas,
generalmente proviene de un recurso o una capacidad (Hill W.L. & Jones R., 2004).
Ventaja Competitiva.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando
implementa una estrategia de generación de valor económico, entendido como los beneficios
percibidos por el cliente y el costo económico para la empresa que no está siendo
implementada de manera simultánea por un competidor actual o potencial.
Ventaja Competitiva sostenible.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva
sostenible cuando implementa una estrategia de generación de valor económico, donde los
beneficios de esta no pueden ser duplicados o equivalentes, sin embargo si el entorno cambia
las ventajas pudieran ser nulificadas.
Está claro que para que una empresa genere ventajas competitivas sus recursos de alguna
manera son heterogéneos e inmóviles, y estos deben cumplir las condiciones que se mencionan
a continuación:
Debe ser valioso en sentido de explotar oportunidades y disminuir amenazas
Debe ser raro para la compañía como para los posibles competidores
Debe ser imperfectamente imitables
25
Para entender los conceptos anteriormente mencionados se explicara en detalle cada uno
de ellos.
Valor del recurso.- El conocido modelo de Fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas
(FODA), sugiere que los atributos de una organización solo pueden considerarse como
recursos generadores de una ventaja competitiva cuando estos ayudan a explotar
oportunidades y disminuir amenazas.
Rareza.- Algunas estrategias requieren una mezcla particular de capital humano, capital físico y capital organizacional para ser implementadas; un recurso que es necesario para la
implementación de cualquier estrategia es el talento administrativo, en particular, si esta
relación entre recursos y talento administrativo no es rara, muchas organizaciones no podrán
concebir estrategias ni serán capaces de implementarlas.
Imitabilidad imperfecta.- Esto significa que una empresa no puede imitar el recurso de manera
perfecta y para que el recurso posea esta característica se puede dar tres razones principales o la
combinación de estas tres, las cuales son:
a) La habilidad de la empresa en obtener el recurso yace en un momento o
condición histórica única.
b) El nexo entre los recursos que maneja la empresa y su ventaja competitiva
tiene una causalidad ambigua, es decir que este nexo es pobremente entendido
por lo que es difícil para muchas empresas que tratan de imitar una estrategia
que podría reproducir la ventaja competitiva, decidir que recurso van a imitar
ya que bajo esta condición de ambigüedad es difícil describir e identificar
claramente cuáles son estos recursos.
c) El recurso que genera la ventaja competitiva es socialmente complejo, esto se
refiere que la generación de la ventaja competitiva es su es un fenómeno
socialmente muy complejo que está por encima de la capacidad de la
organización de manejarlas sistemáticamente e influenciar, es así que la
capacidad de imitar se disminuye considerablemente, ejemplos son las
relaciones interpersonales entre administradores, la cultura de una empresa,
26
Sustituibilidad.- Dos recursos son estratégicamente equivalentes cuando pueden ser explotados
por separado para desplegar la misma estrategia, una firma puede que no pueda imitar el
recurso de otra firma, pero puede usar un recurso similar que puede permitir concebir la
misma estrategia, en otro caso puede utilizar un recurso muy diferente al que se quiere imitar
pero de igual manera puede conseguir la misma estrategia siendo de esta manera un recurso
sustituible.
Un esquema de la teoría se muestra en la figura a continuación
Ilustración 10: Teoría de recursos
Fuente: (Barney, 1991)
La teoría de recursos también menciona posibles fuentes de generación de ventajas
competitivas, la primera que se analiza es la planeación estratégica. El proceso formal y
tradicional de planeación estratégica no es nada raro entre las organizaciones y puede ser
altamente imitable, a pesar de que permite identificar oportunidades y amenazas del entorno
no permite explotar todos los recursos de la empresa y en si no contiene las tres características
necesarias para considerarse como un recurso generador de ventajas competitivas, sin
embargo, no todas las organizaciones siguen un proceso formal de planeación estratégica,
existe evidencia de que existe un proceso informal, emergente y autónomo, está claro que esto
es raro y difícil de imitar por lo que se constituye en una fuente de ventaja competitiva. Heterogeneidad
de recursos
Inmovilidad de recursos
Generación de valor
Raro
Imitabilidad imperfecta:
- Historia
- Dependencia
- Ambigüedad Casual
-Complejidad social
Sustituible estrategicamente
Ventaja competitiva
27
El sistema de procesamiento de información también se considera como una fuente de
generación de ventajas competitivas. Una maquina por si sola por mas alta tecnología que
tenga es altamente imitable ya que varias organizaciones pueden contar con la misma máquina,
pero la relación que se crea entre los usuarios y la plataforma tecnología puede ser una fuente
de ventaja competitiva ya que es raro y muy difícil de imitar, existen muy pocas organizaciones
que consiguen una relación entre la administración y el sistema de este tipo y constituir un
sistema socialmente complejo.
Finalmente, en general la construcción de una excelente reputación entre los clientes y
proveedores pasa por un fenómeno de un periodo de tiempo con condiciones históricas únicas
por lo que se constituyen en un recurso socialmente complejo y difícil de imitar.
2.5 Evaluación de la generación de ventajas competitivas
Una de las tareas más complejas con las que se enfrentan los administradores es
entender la relación entre los recursos que manejan y el desempeño de la organización (Knott,
2009). Una de las técnicas más utilizadas para analizar los recursos de una organización es la
técnica VRIO4 (Value rarity imitability organization), pero que cuenta con fuertes críticas sobre
su aplicación práctica. Los administradores ya en la práctica, muchas veces usas las técnicas
como un primer punto de aproximación o usan partes de diferentes técnicas para comenzar su
trabajo.
La técnica ampliada propuesta por (Knott, 2009), permite incluir el concepto de
capacidad dinámica a la técnica existente, pero tiene complicaciones a su traducción a la lengua
española, por lo que (Gonzales, 2010) propone cambios a algunos términos haciendo más
entendible y manejable el modelo.
Hablando ya del modelo en si este consiste en una evaluación de recursos que posee
una organización con el fin de saber si estos son fuentes generadoras de ventajas competitivas,
comienza con la selección del recurso o capacidad de la organización, donde se debe centrar
los esfuerzos en seleccionar realmente factores que se consideren genera gran competitividad,
28
luego se pasa a realizar un análisis tanto de los factores externos como internos que permiten
concebir a ese recurso o capacidad como una competencia dentro de la organización. Una vez
entendía la condición de la capacidad o del recurso de pasa a analizar la dinámica de la
competitividad donde se identifica claramente si la competencia genera una ventaja competitiva
sostenible o no. Finalmente se pasa a evaluar la relación entre recursos o capacidades y como
se administran las condiciones externas tanto como las internas.
En el grafico 11 se muestra el modelo que se utilizara para la evaluación de recursos y
29
Ilustración 11: Modelo extendido VRIO
Fuente: (Gonzales, 2010)
Fuente: (Gonzales, 2010)
Seleccionar recurso o capacidad de la firma
Condición de un recurso o competencia Dinámica de competitividad
Rigidez
Recurso o capacidad
Oportunidad perdida
Competencia distintiva
Cond. Internas Firma organizada para explotar
Cond. Externas Valioso ?
SI N O
N O
Ventaja competitiva Raro??
Ventaja competitiva Sostenible Difícil de imitar??
Paridad competitiva
Ventaja. Competitiva temporal
Evaluar interacción entre recursos
30
2.6 Estadísticas del sector transporte de carga
El Objeto de estudio de este trabajo de investigación es el sector transporte de carga,
por lo que es importante tener una referencia de la situación actual del mismo y de los factores
de administración que ya han sido tocados en la literatura.
Para comprender mejor al sector transporte de carga en México una primera
aproximación es observar sus datos estadísticos. La flota vehicular la constituyen 555,856
unidades, de las cuales 310013 son motrices y 245843 son de arrastre, datos estimados para el
año 2010, con una edad promedio de 12.39 años de antigüedad para el año 2009.
31 Ilustración 12: Flota de autotransporte Federal por Servicio y Antigüedad promedio
Fuente: (CANACAR, 2009)
El segmento del autotransporte de carga, atiende a 71 ramas de la actividad económica.
Las toneladas transportadas por todos los modos de transporte suman 847 millones de
toneladas anuales. De los 574 millones de toneladas que se transportan por vía terrestre a nivel
nacional e internacional, el autotransporte de carga moviliza 474 millones de toneladas,
representando el 82.6%.
Ilustración 13: Carga del Autotransporte Federal
Fuente: (CANACAR, 2009)
Participa con el 56%, del movimiento nacional de la carga transportada. El
autotransporte de carga realizó 1711437 cruces fronterizos al mes de abril de 2009, por las
diferentes aduanas de México y Estados Unidos. El sector autotransporte de carga participa
32
dependen directamente e indirectamente del autotransporte de carga. México y Estados
Unidos registraron en el 2008, un intercambio comercial por vía terrestre de 234488 millones
de dólares (CANACAR, 2009).
2.7 Competitividad del sector transporte de carga
El TLCAN (NAFTA) ha dado a México libre acceso a su principal mercado, Estados
Unidos. Desde el inicio del TLCAN a 2005, el comercio regional en América del Norte creció
un 128% a un récord de 772 mil millones dólares. El TLCAN también ha sirvió como
catalizador para atraer la Inversión Extranjera Directa a México y ayudó a la diversidad de sus
exportaciones, México es en un líder mundial en la firma de dichos pactos. Se ha firmado
acuerdos con 43 países en tres continentes que se traduce en un mercado potencial de mil
millones de consumidores. Desde la década de 1990, México ha celebrado acuerdos de libre
comercio con los países y regiones, diversos como Chile (1992), los Estados Unidos y Canadá,
(TLCAN, 1994), Venezuela y Colombia (el G3 Libre Comercio, 1995), Israel (2000), la
Comunidad Europea Unión (2000), y Japón (2005). México también está empezando a obtener
algo de atracción de su ubicación geográfica especialmente en los sectores de automoción (5%
de la Inversión Extranjera Directa) y otros sectores en los que la competitividad se basa en
costos de transporte y justo a tiempo de logística. En estos sectores, el país está cada vez más
integrado con sistema de producción y distribución similares a los de los Estados Unidos
(Hausmann, Lozoya Austin, & Mia, 2009).
La ubicación geográfica de México otorga una ventaja competitiva en el transporte de
carga. Actualmente el costo de llevar un contenedor con valor comercial de US$ 100,000 hacia
Pittsburg es 26% más barato si se mueve desde la Ciudad de México que desde París, y menos
33
Ilustración 14: Costo de transporte puerta a puerta
Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005)
Actualmente existen grandes diferencias entre los costos operativos de un transportista
mexicano y un americano. Los principales factores para esto son los precios del combustible y
el nivel de sueldo que se manejan en ambos países, la gráfica 10 muestra un desglose general:
Ilustración 15: Estructura de costos económicos-Transportación terrestre
Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005)
Aunado a esto, la composición de la oferta de auto-transporte en México presenta
34
principalmente por tener vehículos viejos, con tecnología obsoleta y operar, en algunos casos,
en la informalidad. En contraste, las empresas más eficientes representan solo el 1% y cuentan
con el 11% de la flota. Al estimar los costos unitarios por segmento de la oferta, se observa
que el 44% de la carga nacional es movida por los hombres-camión con los costos promedio
más altos, US$ 0.044 Ton-km, mientras que sólo el 13% de la carga es transportada por las
empresas más eficientes, las cuales presentan costos significativamente menores, 0.026
US/Ton-km.
Ilustración 16: Estructura de la Oferta del Autotransporte
Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005)
Además de lo anterior, el poco mantenimiento preventivo aplicado a la flota nacional,
la presencia de insumos caros (combustible y financiamiento, principalmente), y el poco
aprovechamiento de los estímulos fiscales existentes, se traducen en altos costos para el
