de tiempo por cada tipo de actividad – Medición final

Como se logra evidenciar en las gráficas 6 y 7, solo el 53.5% del turno los supervisores lo dedican a actividades que agregan valor en la supervisión para la categoría 02, mientras que para la categoría 01, existe un % mayor de casi el 85% en promedio.

Como se detalló en la formulación del problema, las casusas directas que afectan los variables de nivel de servicio, accidentabilidad y aumento de papeletas se debe a una deficiente supervisión en la plataforma durante las operaciones. Según el análisis se puede evidenciar que para la categoría 02, supervisores de cuentas o clientes, actualmente sus actividades están avocadas a actividades que no agregan valor a la supervisión.

Tabla 10: Relación entre las variables independiente y dependientes.

(Fuente: Elaboración propia)

En el caso de los supervisores de la Categoría 01, ellos no están abocados a un cliente en particular si no a brindar cumplimiento en los servicios a todos los clientes de la empresa. Ellos se encargan de supervisión y coordinación activa ya que cuentan con personal distribuido en el aeropuerto para dar respuesta ante contingencias.

Análisis de operación:

Según los Ishikawa (Causa efecto) realizados de las ilustraciones 04 se pueden evidenciar una seria de causas importantes que impactan directamente en el tiempo que asignan estas personas a actividades que no agregan valor afectando las variables dependientes.

Ni vel de s ervi ci o Acci denta bi l i da d Pa pel eta s

Supervi s i ón Defi ci ente

Se realizó un análisis de cada una de estas consecuencias dándole un peso específico de importancia y prioridad donde se deben empezar a de proponer mejoras para impactar positivamente en los indicadores. Se selecciono personas expertas en el sector y procesos para que puedan dar su calificación de cada una de ellas.

Tabla 11: Análisis a juicio de experto de las causas de una deficiente supervisión.

(Fuente: Elaboración propia)

En relación a la tabla 10 se decidió enfocar las mejoras en las 4 primeras causas o problemas ligadas a la capacitación, definir y documentar las funciones del cargo y los manuales de procedimientos, y realizar una mejor distribución del trabajo por cargo.

Gerente Jefe 01 Jefe 02 Jefe 03 Jefe 04

Método Falta de Capacitación 5 5 5 5 4 24

Método Funciones no bien definidas 4 4 5 5 4 22

Método Falta de Manuales de procedimientos 4 4 4 3 5 20

Mano de Obra Sobrecarga de trabajo 4 4 5 3 4 20

Ma teri a l Fa l ta de herra mi entas tecnol ogi ca s de

s egui mi ento 4 2 3 3 4 16

Ma no de Obra Poca conci entiza ci ón de s eguri da d 3 3 3 3 3 15

Ma no de Obra Des motiva ci ón Sa l a ri a l 2 3 4 3 3 15

Ma qui na ri a Fa l ta de Equi pos opera ci ona l es 3 3 3 3 3 15

Ma teri a l Fa l ta de ra di os motorol a s 3 4 1 2 4 14

Ma no de Obra Li nea de ca rrera no defi ni da 3 3 3 2 2 13

Ma qui na ri a Ma l a di s tri buci on de equi pos opera ci ona l es 3 2 2 1 1 9

Calificación - 1 al 5 - "1 = No importante ; 5 Muy importante"

Calificación Causa

Operación aeroportuaria:

Se realizó un análisis de las operaciones aeroportuarias en el aeropuerto dividida por cuenta al igual como está dividida por cada cargo de supervisor a fin de poder identificar la carga laboral de cada uno durante sus operaciones diarias.

Tabla 12: Vuelos promedio mensuales por Cuenta - 2019

(Fuente: Elaboración propia)

Se puede apreciar en la tabla que existen diferencias en cantidad de vuelos entre cada cuenta. Lo que genera e impacta negativamente en la carga laboral que tiene cada supervisor a cargo de cada una ellas. Asimismo, en algunas cuentas se puede apreciar que debe existir cierta holgura o tiempos muertos para los supervisores.

Conclusión de la etapa Analizar:

Luego de las muestras analizadas se pudo concluir que existe una relación directa entre la supervisión total y las variables dependientes que se desean impactar positivamente.

El diagrama Ishikawa realizado a la problemática de una deficiente supervisión, indico una lista de causas las cuales fueron evaluadas a juicio de experto por jefes y gerentes

Mes Latam Avianca Cuenta Perú 1 Cuenta Perú 2 Cuenta Alfa Cargueros Total

Ene 4,785 1,612 1,200 541 553 32 8,723 Feb 4,423 1,470 1,028 483 517 31 7,952 Mar 4,940 1,621 1,131 549 595 42 8,878 Abr 4,831 1,636 1,151 475 612 47 8,752 May 5,061 1,683 1,176 427 648 45 9,040 Jun 4,806 1,595 1,212 494 616 39 8,762 Jul 5,587 1,670 1,135 586 593 41 9,612 Ago Sep Oct Nov Dic Total 34,433 11,287 8,033 3,555 4,134 277 61,719

para identificar su grado de impacto e importancia. Con el análisis se pudo concluir que las mejoras deben ir ligadas a la capacitación del personal, definición del perfil de puesto y documentación del procedimiento mediante manuales.

Por último, revisar la carga laboral y definir un modelo nuevo que permita equilibrar el trabajo a todo el personal.

Mejorar

Habiendo ya realizado las tres etapas anteriores, se detallarán las mejoras que se pueden aplicar a fin de aumentar el tiempo aplicado a la supervisión de los procesos, y por ende mejorar los niveles de servicio del cliente, reducir la cantidad de accidentes durante las operaciones y reducir la cantidad de papeletas que se imponen por incumplimiento de procedimientos.

En la etapa de análisis se pudo concluir que la sobrecarga laboral es uno de los principales problemas que estarían afectando el proceso de supervisión, ya que le demanda al supervisor realizar otras tareas operativas que no agregan valor dejando de lado su función principal “supervisar”.

Por ello se evaluó 02 nuevos métodos de trabajo como propuesta para mejorar el proceso de Supervisión y cumplir con el objetivo general planteado.

Método 01:

La estructura de supervisión actual no se encuentra muy definida ya que en ciertas posiciones de Supervisión existen cargos operativos de menor rango que realizan dicha función, debilitando más aun la supervisión. Adicional las líneas de reporte no están claras para el personal operativo ante alguna necesidad o contingencia y en muchos de los casos no se obtienen respuestas o soluciones inmediatas generando más estrés para el personal e indicadores por debajo de la meta.

Se propone un nuevo método de trabajo con una nueva estructura reforzando los procesos de supervisión con personal operativo diferenciado con funciones más claras y específicas.

Ilustración 9: Estructura de Supervisión propuesta 01

(Fuente: Elaboración propia)

Esta nueva estructura mejora los niveles de reporte y respuesta ante contingencias en la operación, consolida mejor las cuentas comerciales de acuerdo a la importancia de los clientes, pero en la etapa análisis se pudo evidenciar que la distribución por clientes no genera sinergias durante la operación.

Método 02:

Actualmente, en el aeropuerto Internacional Jorge Chavez los puestos de estacionamiento de aeronaves (PEA) se distribuyen en Remotas y Contacto haciendo un total de 54 PEAs.

Ilustración 10: Mapa del aeropuerto internacional Jorge Chavez

(Fuente: Sistema integrado de atención de aeronaves)

Se propone dividir el aeropuerto en 3 grandes Zonas dado que el grado de operación y simultaneidad de atenciones es similar durante franjas horarios, adicional se podrá generar sinergias entre los equipos asignados a cada zona.

Ilustración 11: Mapa del aeropuerto divido en 3 zonas.

(Fuente: Elaboración propia)

Hasta 12 atenciones en