Tipología de esquemas de colaboración en red

Al revisar la breve historia de cómo el concepto de redes empresariales ha ido tomando cuerpo ya hemos podido observar los tipos de redes más comunes. Aun así, una descripción de los diversos tipos de redes que se pueden observar en la realidad suministra una mayor variedad de formulas. Es quizás esta gran variedad de esquemas de redes lo que proporciona el grado de vaguedad que el concepto de red tiene dentro de los estudios organizacionales y la dificultad de centrar el concepto de red cuando nos estamos refiriendo a una. La siguiente es una exposición de las diversas clasificaciones que se pueden hacer a la hora de definir tipos de redes. Conjugadas todas ellas es fácil percibir la explosión combinatoria de tipos específicos de redes a la que puede dar lugar.

La primera clasificación que puede hacerse de las redes hace referencia a su gestación. Es fácil observar redes empresariales cuyo origen es difícil de sistematizar. La red existe, o al menos la conceptualizamos como tal; observamos sus características y propiedades pero no podemos dar –salvo en términos generales- una clara explicación de por qué es lo que es. A estas redes las podemos denominar orgánicas, reflejando con ello que su configuración tiene algo de carácter ecológico, de desarrollo no intencionado, pero que se produce en determinados ambientes y circunstancias. Las redes orgánicas tienen un carácter no muy definido y unos límites imprecisos

Fue la observación de estas redes lo que dio origen al concepto de distrito industrial y cluster. Casi siempre tienen una base territorial concreta, y están formadas por un amplio grupo de actores económicos junto con otros actores de carácter institucional en acertada simbiosis. Las políticas de desarrollo regional en fomento de este tipo de redes

tratan de recrear las condiciones para que este desarrollo orgánico de redes se realice con facilidad, añadiendo los ingredientes y nutrientes necesarios para que el caldo de cultivo genere actividad cooperadora.

Las redes que no nacen solas las podemos llamar redes intencionadas. Como estadio intermedio podemos constatar que en la anterior política de desarrollo orgánico de clusters existe un elevado grado de intencionalidad por parte de los promotores del cluster. Tratan de crear con intención una red orgánica. De tener éxito las redes así formadas son semiintencionadas o semiorgánicas, según prefieran.

La red intencionada, por otra parte, como concepto es más claro; son las que nacen por medio de una decisión consciente de crear una red, decisión tomada en un principio por un limitado número de agentes. Para mantener la identidad de la red, casi siempre la conforman un número reducido de miembros que tratan de controlar el número y condiciones del acceso a la red de potenciales miembros. Aún así, con el desarrollo de las nuevas capacidades de comunicación que Internet ha posibilitado se pueden observar la existencia de redes intencionadas muy amplias y potencialmente abiertas a cualquiera. Mi ejemplo favorito es wikipedia, el intento de colaboración para la creación de una enciclopedia on-line. La colaboración en la creación de programas de software libre tiene también esta característica.

Una segunda clasificación de redes, que enlaza con lo anterior, distingue entre redes cerradas y redes abiertas. Una red abierta no limita en principio pertenencia de todos sus potenciales miembros, aunque, en general, se establecen criterios para definir a priori que es un potencial miembro. Dentro de los criterios así definidos (ser “chef” de restaurante, p.ej.) cualquiera que los cumpla tiene abierta su incorporación a la red. Las normas de incorporación suelen ser sencillas, pero casi todas ellas han desarrollado más elaborados esquemas de suspensión o expulsión de miembros cuyo comportamiento se considera perjudicial.

Las redes cerradas son más celosas a la hora de permitir su acceso a las mismas. La incorporación se hace siguiendo criterios expuestos en los documentos de gobierno de

la red, casi siempre requiriendo la aprobación de los miembros existentes, o en caso de redes más amplias, delegando la decisión en el administrador de la red. Esto permite una clara delineación de las fronteras de la red y una “ordenada” expansión de la misma. Como toda tipología clasificatoria, ésta tampoco es perfecta. Existe un observable campo gris de redes semiabiertas...o semicerradas: abiertas porque cualquier potencial miembro que cumpla con los requisitos puede acceder a la misma, pero cerradas porque la evaluación de los requisitos puede producir discrepancias entre el potencial nuevo miembro y el administrador de la red. Un ejemplo de red semi- abierta puede ser la red de investigación pública española RedIRIS, que cuenta con unas 250 instituciones afiliadas, principalmente Universidades y Organismos Públicos de Investigación, que llegan a formar parte de esta comunidad mediante la firma de un acuerdo de afiliación (nota IRI). Existe un abanico grande de tipologías de centros de investigación en los que el calificativo de público puede ser controvertido. La firma de un acuerdo de afiliación, potencia el carácter cerrado de la misma.

Otra clasificación de tipos de redes las divide en redes verticales y redes horizontales. Las redes verticales son fáciles de visualizar. Están asociadas a la cadena de valor empresarial. Suministradores, productores, distribuidores y clientes, o sólo –lo que es lo más frecuente- dos de los tipos anteriores establecen una red empresarial. La red vertical productor-distribuidor es la más tradicional; cuenta ya con muchas décadas de desarrollo. Se supone que aunque los distribuidores compran los productos a los productores la relación es más estrecha que la que se puede derivar de una repetida serie de operaciones de compraventa. Aún así –pese a las muchas décadas de desarrollo- en la teoría del marketing y en la práctica empresarial se observa la complejidad de hacer funcionar a satisfacción este tipo de colaboración. Redes de gasolineras, concesionarios de automóviles, etc. ofrecen regularmente ejemplos en los que se aprecia la existencia de conflictos entre el productor y la red de distribución. Pero estos detalles pueden despistarnos un poco; la existencia de problemas no es óbice para que este tipo de colaboración funcione, lo que podemos observar al comprobar la longevidad de este tipo de acuerdos.

Bastante importancia se le acuerda actualmente a la creación de redes verticales entre productores/distribuidores con cliente finales. Casi siempre acuerdos entre grandes empresas, parte de las alianzas estratégicas que hemos comentado. Las más comunes son acuerdos entre fabricantes y grandes cadenas minoristas para optimizar los aspectos logísticos que la venta masiva y la distribución a gran escala conllevan. El acuerdo entre Walt Mart y Procter & Gamble en EEUU es el ejemplo más utilizado. En España se pueden encontrar también ejemplos (Gallo y Mercadona) aunque no tan profundos y elaborados. En un ejemplo más terrestre, productores como Michelin realizan acuerdos con empresas grandes de transporte mundiales para gestionar más efectivamente el uso y la vida de los neumáticos de flotas de camiones y autobuses (Michelin-ALSA en España)

Desde el punto de vista del productor y de su relación con los suministradores y subcontratistas se han producido en los últimos años sustanciales modificaciones en la forma de contemplar la relación. Se está pasando del tipo de contrato de subcontratación o compraventa tradicional a una relación más estrecha, incorporándose los conceptos de organización en red. Se pretende una mayor implicación de los subcontratistas en aspectos clave del negocio y se instrumentan acuerdos duraderos. Este tipo de redes está centrado en una empresa principal –se le suele denominar empresa focal- que es la que toma la iniciativa y crea la red. Las empresas suministradoras en la red tratan casi exclusivamente con ella teniendo pocas relaciones con el resto de las empresas de la red (Gráfico 4.1)

Gráfico 4.1 Redes verticales

Fuente: Rosales Linares, Ramón, Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa, Ediciones IESA, Caracas, Venezuela, 1996.

Las redes horizontales no tienen la claridad que exhiben las redes verticales, y conforman una tipología más variopinta. En principio, lo más claro es denominar una red horizontal a la que no es vertical, aunque en muchas redes horizontales también existen relaciones de carácter vertical. Casi siempre las redes horizontales se forman para beneficiarse de capacidades complementarias entre los miembros. Se pretende así tener mejor presencia en el mercado ante ciertos clientes al ofrecer la red paquetes completos de servicios, aprovechar recursos más eficientemente –mejor uso de la capacidad de producción- o desarrollar nuevos productos y mercados en los que contar con los recursos de un número de empresas puede garantizar un mejor desempeño individual. La más afamada red horizontal –por lo contra intuitivo y sorprendente- es la que componen dos o tres competidores que, sin embargo, deciden colaborar en algún proyecto común. A este fenómeno de colaborar con competidores se le denomina coopetencia, término que pretende englobar los conceptos de colaboración y competencia. A nivel de Pymes se realizan para hacer un mejor uso de la capacidad instalada –hoy te fabrico para ti, mañana tú para mí- y para desarrollo conjunto de nuevas tecnologías en sectores específicos, casi siempre dentro de iniciativas de

desarrollo tecnológico en un cluster. Las desventajas de realizar acuerdos de colaboración con competidores las sospechamos fácilmente todos. Es fácil imaginarse escenarios en los cuales uno sale MUY perjudicado. Las ventajas, en la práctica, son grandes. Solventados los problemas de seguridad, el colaborar con competidores suele ser sencillo porque entienden el negocio tan bien como nosotros y suelen ser empresas más similares que nuestros suministradores o clientes.

Las actividades de colaboración que puede realizar una red horizontal son muchas. Las más valiosas para sus miembros serían probablemente las de desarrollo comercial de las actividades actuales, algo así como hacer funcionar la red como una súper empresa. Para cada empresa miembro de la red esto debe terminar en conseguir más clientes y pedidos. Toda buena red horizontal de Pymes debe aspirar a esto, pero es el nivel más avanzado de desarrollo de una red y la complejidad de la colaboración y coordinación es grande. A nivel más modesto, están programas de colaboración para el desarrollo de nuevos mercados (cuando el mercado es nuevo para todos es más fácil plantearse inicialmente la colaboración), mejora de los sistemas de gestión e implantación de nuevas tecnologías de la información, mejora de la calidad de las empresas miembros, formación de personal cualificado. Lo más moderno –preocupación actual de todo gobierno-, y entre Pymes de cierta sofisticación tecnológica, son los acuerdos para el desarrollo de programas de investigación y desarrollo; en realidad más desarrollo (e innovación) que investigación, con la finalidad de desarrollar productos y servicios novedosos que tengan potencial buen mercado (idealmente en los mercados internacionales)

Existen otra serie de tipologías para clasificar redes. Según el criterio espacial se distinguen redes regionales, nacionales, internacionales o globales. Con un criterio temporal se pueden clasificar las redes según se con el horizonte temporal que se planteen la duración de las relaciones de cooperación. En algunos casos, más que una tipología lo que se realiza es una enunciación o enumeración de redes específicas con características concretas dado que es fácil observar que cierto tipo de redes con características similares se repiten mucho. Referencia específica se hace a las unidades de participación en las redes; si son individuos, empresas, universidades, centros de

investigación, etc. junto a los objetivos que se persiguen (comunicación, información) Se establecen así definiciones de tipos específicos de redes: redes temáticas, académicas, de investigación, innovación.

4.2. Mercados, jerarquías y alianzas. Aspectos de la teoría de redes empresariales