Tipos de Competencia

VILLAREAL, R. (2006) Llámese mercado de competencia perfecta al mercado que permite el ejercicio de la libre competencia tanto entre vendedores, como entre compradores. Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeños en relación con el mercado, el producto es homogéneo, los compradores están bien informados, existe libre entrada y salida de empresas.

KLOTER, P. (2007) las competencias perfectas son:

• Las condiciones requeridas para la definición de un mercado en competencia perfecta son tan rigurosas que difícilmente se encontrarán en la realidad. A lo sumo hay casos que se aproximan a los modelos teóricos descritos.

• El número de compradores y de vendedores es tan grande que ninguno puede influir lo suficiente para modificar la situación de equilibrio que prevalece.

• El mercado es de tal forma atomizada que todos se someten a las condiciones establecidas, sin poder alterarlas.

• Los productos negociados son homogéneos.

• Se sustituyen tan perfectamente entre sí, que ninguno de los participantes del mercado puede diferenciar sus productos de los de otros.

• El mercado es totalmente permeable.

• En el sentido de que no hay barreras de entrada o de salida. No hay ninguna forma de coaliciones entre productos o compradores. Todos actúan de manera independiente. Ni el mismo gobierno interfiere para conseguir las condiciones que desea, introduciendo viscosidades.

• El precio lo establece el propio mercado y resulta de transacciones transparentes y voluntarias.

• Resulta efectivamente del choque entre la fuerza de la oferta y la demanda, libre de maniobras o influencias. Cuando se modifica es en respuesta a cambios en una o más variables que definen, en forma despersonalizada las funciones dadas de dichas fuerzas.

• Todos, vendedores y compradores, se someten al precio definido por el mercado.

THOMPSON, (2006) La competencia perfecta es un tipo o modelo de mercado en el que existen numerosos vendedores y compradores que están dispuestos a vender o comprar libremente entre ellos productos que son homogéneos o iguales en un mercado dado (como el mercado del cobre, de la madera, del trigo u otras materias primas, productos agrícolas, valores financieros o productos que son bien conocidos y estandarizados), pero, sin tener influencia distinguible en el precio de venta porque este es fijado de manera impersonal por el mercado; en el cual, la información circula de manera perfecta de tal forma que los compradores y vendedores están bien informados.

Además, en este tipo de mercado los vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de mercadotecnia ni a implementar actividades relacionadas con ésta, como la investigación de mercados, desarrollo de productos, fijación de precios y programas de promoción, porque desempeñan una función insignificante o ninguna en absoluto. Finalmente, y teniendo en cuenta las condiciones anteriormente descritas, los vendedores tienen una curva de demanda horizontal o perfectamente elástica.

Es la situación de un mercado donde las empresas carecen de poder para manipular el precio (precio-aceptantes), y se da una maximización del bienestar. Esto resulta en una situación ideal de los mercados de bienes y servicios, donde la interacción de la oferta y demanda determina el precio. En un mercado de competencia perfecta existen gran cantidad de compradores (demanda) y de vendedores (oferta), de manera que ningún comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.

1.2.6.2 Competencia imperfecta

TORRES, L. (2011) Sabemos cuál es la decisión de producción de una empresa perfectamente competitiva; sin embargo, recordemos que existen otras estructuras de mercado que se denominan competencia imperfecta. Según las características de cada mercado y las hipótesis de la competencia perfecta que no se cumplan tendremos las diferentes situaciones de competencia imperfecta

CHIAVENATO, I. (2007) Es el caso extremo de un mercado de competencia imperfecta pues se trata de un mercado en que existen muchos demandantes pero un único oferente, lo que le permite tener la suficiente capacidad para influir en el precio o en la cantidad producida de un bien o servicio.

MILLAR, R. (1995) Si bien es un ideal que las economías se desarrollen en mercados de Competencia Perfecta, la realidad de la mayoría de países o sectores productivos no es esa. Intereses de todo tipo intervienen para afectar el mercado en beneficio de unos u otros. Es así que se crean mercados de Competencia Imperfecta, donde puede existir un único proveedor o grupos de proveedores que controlan el mercado, la calidad de los productos y sus precios, y donde también son necesarias las intervenciones del Estado para garantizar un beneficio equitativo de todos los sectores de la población.

Es la situación de fallo de mercado en la que, a diferencia de la situación de competencia perfecta, un solo agente o unos pocos de los que funcionan en el mercado manipulan la condición del producto y pueden afectar directamente la formación de los precios.

1.2.7 Administración

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005) Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La administración requiere de la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización, o por lo menos a eso aspirar los gerentes:

 La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión, la eficiencia es “hacer bien las cosas” es decir no desperdiciar recursos.

 La eficacia: es completar las actividades para conseguir las metas de la organización y se la define “como hacer las cosas correctas”, es decir las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.

CHIAVENATO, I. (2007) "La administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo", a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr".

PORTER, M. (1982) Define la Administración como "La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo, para que aquellas puedan operar como una sola unidad".

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.

1.2.7.1 Funciones administrativas 1.2.7.1.1 Planificar

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005) Definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

TORRES, L. (2011) Significa diseñar un futuro deseado para la organización, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno; es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones.

BATEMAN, T. (2009) Indica la planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

La planificación supone trabajar en una misma línea desde el comienzo de un proyecto, ya que se requieren múltiples acciones cuando se organiza cada uno de los proyectos. Su primer paso, dicen los expertos, es trazar el plan que luego será concretado.

1.2.7.1.2 Organización

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005) Consiste en determinar que tareas hay que hacer, quienes las hacen, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien, y donde se toman las decisiones.

CHIAVENATO, I. (2002) Es la función administrativa relacionada con la asignación de tarea, la distribución de tareas a los equipos y la asignación de recursos necesarios.

DELGADO, H. (2011) Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

1.2.7.1.3 Dirección

CHIAVENATO, I. (2006) Constituye la tercera etapa del proceso administrativo, después de la planeación y la organización. La dirección “Es la función encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos que se han propuesto”.

TORRES, L. (2011) Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005) Dirección consiste en dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos.

La dirección también es la actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa, una organización o una persona hacia un determinado fin. El director debe fijar metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados: “La empresa ofrece productos de

gran calidad, pero evidencia importantes fallas en su dirección.

1.2.7.1.4 Control

CALLEJAS, A. (2002) El control es la gestión administrativa que permite conocer si se han cumplido y se están cumpliendo los programas propuestos, los principios establecidos, las instrucciones y las órdenes impartidas”. El sistema de controles debe ser diseñado en forma tal, que permita detectar oportunamente las eventuales desviaciones de los logros alcanzados realmente, en contraste con los objetivos que se hubieren acordado con antelación.

FRED, D. (2003) Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005) Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen como se planeó.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

1.2.8 Administración Estratégica

DELGADO, H. (2011) Es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo (determinando oportunidades y amenazas) como del ambiente interno de la organización (conociendo las propias fuerzas y debilidades), enfatización las ventajas competitivas, pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos.

FRED, D. (2003) La define como "El arte y la ciencia de formular, implantar o evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa logras sus objetivos". Entonces se puede definir que la administración estratégica es todo un proceso que inicia con la elaboración de la definición exacta del negocio para luego establecer de manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un determinado tiempo.

TORRES, L. (2011) Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

1.2.8.1 Estrategia

MÜNCH, L. (2012) Son alternativas o recursos de acción que muestran los medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos en condiciones óptimas.

A través de las estrategias se plantea el cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos.

CHIAVENATO, I. (2009) Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización asignación (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

FRED, D. (2003) Combina las ideas de Drucker y Chandler y dice que es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

El conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

1.2.9 Plan Estratégico

MÜNCH, L. (2012) Plan estratégico, plan maestro o plan de negocios es el documento donde se plasman los elementos que deben determinarse por la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales. Los elementos que conforman parte de un plan estratégico son:

• Filosofía.- conjunto de valores, practicas, objetivos, creencias y políticas que son la razón de ser de la empresa

• Credo.- conjunto de valores, postulados o creencias que orientan a la conducta de la organización.

• Valores.-pautas de conductas o principios que orientan la conducta de los individuos de la organización.

• Visión.- provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando las acciones concretas en el presente.

• Misión.- definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio.

• Objetivos estratégicos.- resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

• Políticas estratégicas.- lineamiento general que deben observarse en la toma de decisiones.

• Estrategias.- cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

• Programa.- conjuntos de acciones, responsabilidades, y tiempos necesarios para implantar estrategias.

ROBBINS, S. COULTER, M. (2005)Al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés.

CALLEJAS, A. (2002) Cuando hablemos de “planificación estratégica”, no debemos entenderla como una suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la aplicación de un método para obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con un estilo de dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de un entorno en permanente y veloz cambio.

Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.

1.2.9.1 Importancia de un Plan Estratégico

CALLEGAS, G. (2002) El Plan Estratégico es importante porque ayudará a lograr una aplicación más efectiva de recursos escasos – humanos, financieros y materiales. La importancia de un Plan Estratégico radica básicamente en:

 Identificar las oportunidades de negocios más prometedores para la empresa.

 Señalar, capturar y mantener eficazmente posiciones deseadas en mercados específicos.

 Definir los objetivos, políticas, programas, estrategias y procedimientos que determinan el futuro de la empresa.

 Servir de instrumento de comunicación que integra armónicamente todos los elementos de las áreas funcionales de la empresa.

CONTRERAS, M. (2002) Indica:

 Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno.

 Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos.

 Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeño de la alta dirección.

 Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el desempeño futuro de la organización.

FRED, D. (2003) Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a veces se piensa que la misión y visión de una empresa, forma parte del decorado de la sala de recepciones.

Es un instrumento para la gestión del desarrollo económico, social y ambiental del caserío y marcó la basepara la construcción consensuada de los Planes Operativos Anuales

Sectoriales - Territoriales e Institucionales y de los Programas de Inversión Municipal de corto plazo.

1.2.9.2 Ventajas de un Plan Estratégico

STEINER, G. (1983) El plan estratégico, en su proceso formal es útil debido a su proceso creativo, y que raras veces incide en las decisiones cotidianas, lo que trae como ventajas, las siguientes:

 Mejora el planteamiento estratégico.

 Al establecer una visión, misión, la planificación y determinación de objetivos, influye positivamente en el desempeño de una empresa.

 Permite enfrentar los principales problemas de las empresas.

 La planeación estratégica es una forma intencional y coordinada para que las empresas enfrenten la mayoría de sus problemas críticos.

 Introduce una forma moderna de gestionar la empresa Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas.

GÓMEZ, J. (2010) Ventajas:

 La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos.

 Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.

 Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

FRED, D. (2003) Ventajas:

 Establecimiento de prioridades. Urgentes e imprescindibles e importantes.

 Concentración de las energías, en aquellos objetivos considerados claves.

 Aumento de la objetividad. Cada vez más los resultados dependen de las actitudes de competitividad: mejora sustancial de los resultados obtenidos.

 Refuerzo de liderazgo.

 Facilidad para conseguir más recursos.

En concreto, el asunto más importante para llevar a cabo un plan estratégico está muy directamente relacionado con la mejora de resultados de la organización. Además, el plan estratégico permite a la organización una gestión más profesional y menos basada en improvisaciones porque:

 Permite conocer mejor la realidad de la organización.

 Permite identificar los cambios y desarrollar que se puede esperar.

 Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas.

 Permite preparar al futuro, aunque sea impredecible.

 Permite enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo.

 Permite plantear la estrategia y pilotarla y evaluarla correctamente.

 Permite mejorar la coordinación de las actividades.

 Permite mejorar manejo de recursos.

 Permite medir el impacto futuro de las decisiones estratégicas que se toma hoy.

 Permite mantener un enfoque sistémico.

1.2.10 Desarrollo Organizacional

CHIAVENATO, I (2011) Es un esfuerzo planificado de toda organización y administrado desde la gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

CAALLEGAS, G. (2002) Lo define como “una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

FRED, D. (2003) El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de acción social y un área de investigación científica. Su aplicación abarca un amplio espectro de actividades.

Como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.

1.2.10.1Características del Desarrollo Organizacional CAALLEGAS, G. (2002) afirma:

 Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.