Toma de Tiempos de los Procesos Críticos Actuales

La observación directa ayudadas por las técnicas audiovisuales fueron las técnicas utilizadas para la toma de tiempos de los procesos del área de producción, los subprocesos pertenecientes fueron sometidos a grabaciones durante un periodo de tiempo, y el equipo utilizado fueron videocámaras.

Una vez realizadas las grabaciones se procedió a analizar el método de trabajo del operario y el tiempo trascurrido, estudiando al video un cuadro a la vez obteniendo detalles puntuales del método de trabajo usado.

Mediante las técnicas de medición de trabajo aplicadas se tomaron los tiempos reales de elaboración de los 11 productos escogidos para el estudio en cada subproceso de fabricación, el tiempo fue medido en minutos por unidad de producción, en el Anexo 20 se muestra el formato utilizado para la Toma de Tiempos Actuales.

Tiempo real: El tiempo real se lo define como el tiempo promedio del operario durante un estudio de tiempos en una tarea. (Arroyave & Velez, 2007)

Tiempo normal: Se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables. (Gavilánes, 2009)

A continuación en la Tabla 51 se detalla un resumen de los Tiempos Actuales, medidos en minutos por unidad de producción en cada subproceso:

Tabla 51. Tiempo Actual Medido Por Unidad De Producción

PROCESO TIEMPO ACTUAL MEDIDO

CORTE PINCHADO MIN/UNID

Almohada Plumón 0,70

Cobertor Carizzia 1,25

Cobertor Panel Infantil 1,25

Edredón Damasco 7,80

Edredón Económico 1,47

Edredón Panel Infantil 1,47

Sábana Carizzia 2,62

Sábana Coral Estampada 2,62

Sábana Coral Llana sesgo 2,62

CORTE TENDIDO MIN/UNID

Sabanas Térmicas 1,46

Cobijas Térmicas 0,74

COSTURA COBERTOR, EDREDÓN Y COJINES MIN/UNID

Cobertor Carizzia 11,77

Cobertor Panel Infantil 12,11

Edredón Damasco 31,54

Edredón Económico 15,79

Edredón Panel Infantil 18,74

ENFUNDADO COBERTOR Y EDREDÓN MIN/UNID

Cobertor Carizzia 1,79

Cobertor Panel Infantil 1,79

Edredón Damasco 3,47

Edredón Económico 1,79

Edredón Panel Infantil 4,30

ACOLCHADO COBERTOR Y EDREDÓN MIN/UNID

Cobertor Carizzia 3,28

Cobertor Panel Infantil 3,28

Edredón Damasco 5,13

Edredón Económico 4,36

Edredón Panel Infantil 4,07

CERRADO COBERTOR Y EDREDON MIN/UNID

Cobertor Carizzia 1,72

Cobertor Panel Infantil 1,72

Edredón Damasco 4,52

Edredón Económico 4,52

Edredón Panel Infantil 3,58

EMPACADO COBERTOR Y EDREDON MIN/UNID

Cobertor Carizzia 3,97

Cobertor Panel Infantil 3,97

Edredón Damasco 4,62

Edredón Económico 4,50

Edredón Panel Infantil 4,50

COSTURA SABANAS MIN/UNID

Sábana Carizzia 15,89

Sábana Coral Estampada 12,34

Sábana Coral Llana sesgo 20,49

EMPACADO SABANAS MIN/UNID

Sábana Carizzia 5,94

Sábana Coral Estampada 5,94

Sábana Coral Llana sesgo 5,94

COSTURA SABANAS TERMICAS MIN/UNID

Sabanas Térmicas 4,01

COSTURA COBIJAS TERMICAS MIN/UNID

Cobijas Térmicas 1,23

EMPACADO TERMICAS MIN/UNID

Sabanas Térmicas 9,59

Cobijas Térmicas 2,43

COSTURA ALMOHADAS MIN/UNID

Almohadas 2,32

RELLENO Y ENFUNDADO ALMOHADAS MIN/UNID

Almohadas 4,92

ENFUNDADO ALMOHADAS MIN/UNID

Almohadas 1,91

EMPACADO ALMOHADAS MIN/UNID

Almohadas 2,39

Fuente: DESKANSA S.A.

Dentro de los tiempos actuales medidos están incluidos los tiempos improductivos o desperdicios identificados a lo largo de la elaboración de cada producto.

3.12 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Al determinar los hallazgos y consecuencias encontrados en cada proceso critico, a continuación se identificaran las actividades del proceso que añaden valor y las que no lo hacen (desperdicios o muda).

Según Hernandez y Vizan (2013), Lean Manufacturing adopta un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de valor añadido y despilfarro. Un ejemplo de este cambio es la manera en la que Lean mide la eficiencia y productividad de los sistemas de fabricación.

Las empresas usan indicadores de productividad como medida clave del rendimiento de sus procesos pero si las mediciones se realizan sobre lo que se hace, es decir sin plantearse si está o no bien hecho, si tiene o no valor, es muy probable que las cifras oculten todo el potencial de mejora de competitividad y costes del sistema.

El valor se añade cuando todas las actividades tienen como único objetivo transformar las materias primas del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algún cliente está dispuesto a comprar. Es importante entender y poner en práctica esta definición a la hora de juzgar y catalogar los procesos. El valor

añadido es lo que mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la ocupación principal de todo el personal de la cadena productiva. (Hernandez & Vizàn, 2013)

Valor agregado o añadido

El valor agregado o añadido es el resultado de aquellas operaciones que la Empresa debe realizar para satisfacer solo los requerimientos del cliente.

Objetivo del análisis de valor agregado:

 Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.

 Combinar actividades que no pueden ser eliminados, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.

 Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.

Como lo indica Hernandez & Vizán 2013, el entorno Lean define desperdicio como todo aquello que no añade valor al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. Es importante no cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es decir, cuando se identifica una operación o proceso como desperdicio, por no añadir valor, por lo general se asocia el pensamiento a la necesidad de su inmediata eliminación, lo cual puede crear confusión y rechazo.

Existen actividades necesarias para el sistema o proceso aunque estas no tengan un valor añadido. En este caso estos despilfarros tendrán que ser asumidos.Las

empresas al actuar en la línea de eliminación de los desperdicios dispondrán de la herramienta más adecuada para mejorar sus costes.

Los tipos de despilfarros sobre los que se centra el Lean Manufacturing son: almacenamiento, sobreproducción, tiempo de espera, transporte o movimientos innecesarios, defectos, rechazos y reproceso. Para cada uno de ellos se identificaran sus características y las probables causas de fallos, así como las posibles acciones que propone el sistema Lean para su eliminación. El reconocimiento de los desperdicios en las empresas debe ser el primer paso para la selección de las técnicas más adecuadas. El convencimiento de que en la empresa existe una multitud de desperdicios ayudara al momento de diagnosticar el sistema y aplicar las medidas más eficientes. (Hernandez & Vizàn, 2013)

La Figura 43 nos ayuda a identificar cuales actividades generan valor agregado y cuáles no lo hacen.

Figura 43. Algoritmo de Harrington

Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa 1992 Elaborado por: Harrington, 1992