La toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones no es simple, requiere de un manejo complejo de la incertidumbre por lo que exige persistencia para realizarlo. En tal situación, la in- formación y el conocimiento resultan ser importantes factores empresariales, ya que precisamente la información otorga mayor certeza sobre el comportamiento del entor- no y el conocimiento permite afrontar la incertidumbre tomando la decisión más acer- tada o con menor riesgo. El entorno actual obliga actualmente a las organizaciones a ser entes diferentes, más flexibles, con necesidad de encontrar e implementar nuevas estrategias para adaptarse con rapidez a las cambiantes condiciones que las rodean; por tanto, los estilos administrativos de quienes están al frente de ellas deben saber direccionar a todos los miembros y tomar las mejores decisiones. Shackle (1966) sitúa a la decisión como un corte entre el pasado y el futuro, siendo la elección entre varias alternativas posibles, tomando en cuenta la limitación de recursos disponibles y el ánimo de conseguir algún resultado deseado (pp. 19-37).

La toma de decisiones para la administración equivale a la resolución de proble- mas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas, las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones. Así, podría decirse que el proceso de toma de decisio-

nes es la existencia de un problema. Huber (1984) señala que hay un problema cuando existe diferencia entre la situación real y la situación deseada, es decir, que se pueden identificar diversos escenarios probables en donde existe una diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación; por ello, se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Pero el problema existe cuando ante una situación dada se tienen varias alternativas para elegir; si existiera una sola alternativa o acción a seguir, no habría problema para tomar una decisión. De la misma forma, se podría decir que hay un problema cuando existen varias alternativas, pero todas ellas son equivalentes en sus resultados. Si alguna de estas alternativas es más aceptable que otras, entonces no existe un problema de decisión (p. 25).

Muchas de las decisiones que se toman en la actualidad se fundamentan en varia- bles disímiles como la intuición, la experiencia y la tradición, no son soportadas en procedimientos ni modelos cualitativos o cuantitativos; más bien, el dirigente cumple una función siguiendo la forma en cómo se resuelven los problemas en la organiza- ción. Muchas veces esto se debe a que en el proceso de toma de decisiones no siempre se dispone, en el momento preciso, de toda la información requerida y mientras más compleja sea la decisión más difícil resultará conocer todas las alternativas.

Para tomar la mejor decisión se requiere de tiempo y dinero, recursos que en mu- chas ocasiones la empresa no tiene, además de una cantidad de actividades previas; pero los inconvenientes o dudas que se tienen al momento de tomar una decisión de- penden de la situación que se presenta; en ocasiones, intervienen varios actores, pero también pueden entrar en juego diversas condiciones, por ejemplo: que debe hacerse de forma inmediata o que a las personas intervinientes les hace falta identidad, cultura empresarial o son resistentes al cambio.

Los individuos que se encuentran al frente de las organizaciones toman sus deci- siones con base en los limitados conocimientos que poseen; pero existen factores que los condicionan, como la división del trabajo donde los empleados tienen asignadas tareas específicas que deben atender independientemente de su formación. Lo mismo sucede cuando existen procedimientos que determinan quiénes son las personas que tomarán las decisiones, y se constituyen líneas de autoridad para otorgar las órdenes, se establecen los canales de comunicación para dirigir la información y se forma a los integrantes de la organización para su buen desempeño (Simon, 1997: 232-233). La formación de los integrantes de una organización es considerada como racionalidad humana para la toma de decisiones, ya que se ponen en ejercicio los conocimientos previos y los conocimientos adquiridos, lo que da como resultado una serie de facto- res de tipo cognitivo. No obstante, para la toma de decisiones existen otro tipo de ele- mentos que mantienen relación con el entorno: los de orden motivacional y afectivo, considerados como “el proceso mental que actúa como fuerza directriz de la conducta económica humana” (Bonome, 2009: 46).

Huber (1990) señala la importancia que tienen la información y las tecnologías en la toma de decisiones, a partir de las cuales se puede mejorar el desempeño organiza-

cional y lograr ecosistemas de negocios inteligentes; también menciona que las tec- nologías pueden variar en su utilidad para generar un tipo de información específica que requieran los tomadores de decisiones, porque ayudan a mejorar la imagen o el estatus de las diferentes posiciones o roles que tienen los participantes de la empresa, y permiten la construcción de decisiones colegiadas entre los miembros de la organi- zación (p. 65). Tomar decisiones importantes requiere este manejo de las tecnologías de la información y la comunicación.

Citroen (2011) menciona que el uso de la información contribuye a la reducción de la incertidumbre; sin embargo, algunos aspectos del papel de la información en el proceso de toma de decisiones reciben poca atención en la investigación de la administración (p. 493). La gestión de la información permite diseñar los flujos de co- municación en todos los niveles organizacionales; desarrollar los procesos y sistemas de información de apoyo a las decisiones, y garantizar que sea de forma oportuna y adecuada (Rodríguez y Pinto, 2018: 62).

Algunos mecanismos empresariales coadyuvan en la formulación de un modelo

propio de generación de información como el de vtic; en este caso la organización

obtiene conocimiento acerca de sus clientes, de los procesos internos y de la efecti- vidad con que se realizan sus operaciones; la pérdida de información puede transfor- marse en incertidumbre.

Rozenfarb (2011) en su investigación rescata la importancia de la modelización para la toma de decisiones y señala que utilizar un modelo permite determinar las va- riables de influencia para explicar el problema y solucionarlo, donde se pueden aislar aquellos factores considerados cruciales; además, lograrlo depende de la información y el conocimiento acerca del comportamiento de sus situaciones. Los modelos permi- ten identificar los problemas, evaluar las posibles alternativas de solución y verificar los resultados obtenidos. El análisis del entorno de decisión ofrece la posibilidad de elegir entre las diversas alternativas posibles (p. 2).

Los analistas informáticos pueden llegar a ser un fuerte soporte para el tomador de decisiones en este proceso, ya que lo proveen de herramientas analíticas que le faci- liten la generación de ideas y detecten relaciones entre los elementos de la decisión. El trabajo conjunto concebirá buenos modelos para la toma de buenas decisiones.

El autor deja claro que los modelos de matemáticos ayudan significativamente al tomador de decisiones, de manera que los datos coleccionados por los sistemas de Vigilancia del Entorno tienden un puente al pasado, posibilitan acotar la incertidum- bre futura y facilitan la detección de patrones de datos. Se corrobora el conocimiento experimental, el cual facilita prever el impacto de las decisiones a tomar, es decir, da forma al futuro con el conocimiento del pasado. Nada hecho en el presente puede cambiar el pasado, pero sí influenciar y cambiar los resultados futuros, aun con la incertidumbre existente. A los tomadores de decisiones les atrae más darle forma al futuro que la historia pasada (Rozenfarb, 2011: 1-5).

La información y el conocimiento son dos componentes valiosos para la toma de decisiones en relación con los acontecimientos futuros: “resulta obvio que poseer

la capacidad de poder anticipar acontecimientos futuros de manera rigurosa, para poder atajar sus posibles efectos negativos puede resultar especialmente atractiva” (Bonome, 2009: 219).

Las decisiones empresariales generalmente se asignan a un conjunto de gerentes, donde la información es la materia prima para poder tomar decisiones. En realidad, todos aquellos procesos internos se realizan con el fin de encontrar la mejor opción a partir de una cantidad de acciones a considerar. Una vez realizadas estas accio- nes, se integrará nueva información para nuevas decisiones (ver figura 8). Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa turística. La toma de decisiones abarca cuatro funciones administrativas con el propósito de que los ad- ministradores, al planear, organizar, conducir y controlar, se conviertan en los que toman las decisiones.

Figura 8 Proceso de decisión

Fuente: Menguzzato y Renau, 1991.

DECISIÓN

INFORMACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

ACCIÓN

El proceso puede integrar mecanismos para sistematizarlo, entre ellos se encuen- tran la matriz de decisión restringida a una única decisión, el árbol de decisión y las matrices de decisión, las cuales permiten un alto grado de abstracción y practicidad para el tomador de decisiones. Rozenfarb (2011) realiza una propuesta que permite a los tomadores de decisiones expresar su conocimiento a través de un conjunto de reglas sobre datos: la búsqueda de datos históricos para un determinado periodo, el reconocimiento de patrones de comportamiento de variables o dimensiones elegidas, el cálculo del análisis de sensibilidad en el que se introducen, mediante las reglas, estimaciones de determinadas variables y el análisis del resultado del modelo a dicho cambio, la comparación de cambio de tendencia en determinada dimensión a partir de una decisión precisa, registrar las decisiones con fecha para poder analizar el punto anterior.

El modelado de las decisiones será una poderosa herramienta analítica y decisio- nal. Normalmente se implementa mediante un software o programa, que recibirá per- cepciones de su entorno y llevará a cabo acciones como respuesta a lo percibido. Se intenta construir máquinas de funcionamiento autónomo en un ambiente cambiante. Estos agentes informáticos tendrán atributos que los distingan de los programas con- vencionales y los doten de controles autónomos que perciban su entorno, persistan durante un periodo de tiempo prolongado, se adapten a los cambios y sean racionales al actuar para alcanzar el mejor resultado o, en caso de haber incertidumbre, obtener el mejor resultado con base en los objetivos prefijados (p. 4).

Cabe señalar que en el proceso para la toma de decisiones estratégica en las em- presas de servicios, éstas no están sujetas a los mismos procesos que las empresas manufactureras, donde la dependencia de los conocimientos tácitos de las personas en la prestación de servicios es relativamente mayor (Papadakis et al., citado por Jansen et al., 2011: 735). Igualmente, Jansen indica la diferencia entre las empresas multina- cionales y las pequeñas y medianas empresas de servicios, lo que plantea limitaciones en la eficacia para la toma de decisiones. La información que se genera al final es pro- cesada por el responsable de la empresa e influye en la percepción e interpretación de las situaciones de decisión. Si la información se interpreta correctamente, la eficacia de la decisión se verá afectada positivamente.