Ce guide d'introduction est rédigé à l'intention des spécialistes de l'éducation dans la fonction publique. À l'automne 2006, le registraire a mis sur pied un comité de sous-ministres pour le renouvellement de la fonction publique. En résumé, le renouvellement de la fonction publique suscite l'intérêt des échelons supérieurs du gouvernement canadien.
VOLETS FONDAMENTAUX DE L'ORGANISATION APPRENANTE
La personne
Le groupe
L’organisation
Un ensemble d'outils, un site Internet et une série d'ateliers ne suffisent pas, pas plus que quatre ou cinq jours de formation par an, un curriculum et un budget alloué à la formation. Selon Steven Appelbaum, au cœur de l'organisation apprenante se trouve un « nouvel esprit », ainsi qu'un changement d'attitude. En effet, l’organisation apprenante cherche à développer à la fois son QI et son QE, non seulement au niveau de chaque collaborateur et du groupe, mais également dans l’ensemble de l’organisation.
Pour qu’une transformation aussi profonde ait lieu, il faudra de nombreuses années, des efforts continus, le soutien de la direction et un plan détaillé.
TYPES D'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
QUESTION
L'ORGANISATION APPRENANTE : NIVEAUX DE TRANSFORMATION
Transformation I : les personnes au sein de lʹorganisation apprenante
Transformation II : les groupes au sein de lʹorganisation apprenante
Il existe un équilibre entre l'enquête et la discussion, d'une part, et la nécessité de prendre des décisions de groupe efficaces et de diriger des activités de groupe pour atteindre des objectifs communs, d'autre part. Les équipes sont encouragées à réfléchir à leur façon de travailler, non seulement pour célébrer les réussites mais aussi pour apporter les améliorations nécessaires.
Transformation III : lʹorganisation en tant que système dʹapprentissage
Pour considérer l’organisation comme un système d’apprentissage, il faut examiner toutes ses principales composantes et les relations entre chacune d’elles. L'idée fondamentale est la suivante : pour qu'une organisation s'adapte, évolue et prospère, il ne s'agit pas seulement de personnes et d'équipes ; il faut en effet aussi analyser l'organisation elle-même.
RÔLES LIÉS À LA TRANSFORMATION
Leadership des cadres supérieurs
Spécialistes en RH
L'objectif est de développer une vision éclairée et convaincante de l'organisation apprenante souhaitée, basée sur le mandat, la mission et la culture existants de l'organisation. La vision doit répondre à la question suivante : « De manière générale, quelle direction doit prendre la planification organisationnelle lorsqu’il s’agit de mettre en place l’organisation apprenante. » Les spécialistes des ressources humaines, en particulier les spécialistes de la formation, jouent un rôle crucial dans ce débat.
Leur expertise et leur compréhension de l’organisation orienteront la vision qui pourra intéresser et engager l’ensemble de l’organisation. La stratégie doit apporter des réponses à ces questions, mais elle doit également démontrer comment ces réponses sont liées à l'organisation apprenante décrite dans la vision. Si elle n’est pas exprimée en étapes simples et réalisables, la vision de l’organisation apprenante restera, au mieux, une chimère.
Le rôle des spécialistes de l’apprentissage en tant qu’agents de changement comprend au moins les aptitudes et compétences suivantes. Ceci n’est qu’un exemple, mais peut-être suffisant pour démontrer que le rôle des spécialistes de l’apprentissage en tant qu’agents de changement est complexe mais convaincant.
CERTAINES ÉTAPES VERS LA MISE SUR PIED D'ORGANISATIONS APPRENANTES
Il ne s'agit pas seulement d'informer les gens sur les cours et les ressources d'apprentissage. Plus fondamentalement, il s’agit d’encourager les gens à prendre leurs responsabilités et leurs risques en main, et de leur fournir le soutien dont ils ont besoin pour se développer personnellement et professionnellement. Un bon coach peut aider les gens à réfléchir sur leur processus d’apprentissage en posant les bonnes questions ou les guider dans leur auto-apprentissage.
Cela peut certainement aider les gens à orienter leur apprentissage et leur développement vers certains objectifs de carrière. Il s’agit d’une vision à très courte vue du succès qui s’avère souvent désastreuse à long terme pour une organisation. L’organisation apprenante ne peut en aucun cas être réalisable si l’apprentissage n’est pas considéré pour ce qu’il est : un facteur stratégique de réussite et de croissance d’une organisation.
Pour cela, il faut au moins inciter les gens à prendre le temps d’apprendre, et surtout, leur donner suffisamment de temps pour le faire. Même si nous ne pouvons pas atteindre pleinement cet idéal, nous pouvons toujours essayer de nous en rapprocher en utilisant le travail pour créer des opportunités d’apprentissage, en encourageant les gens à réfléchir à leur travail et en encourageant les managers à orienter leur travail d’apprentissage et de développement en conséquence.
Lʹéquipe
Découvrez le lien étroit entre l'apprentissage et l'avenir stratégique de l'organisation : où devrions-nous en être dans cinq ans et comment devrions-nous développer les personnes pour y arriver. Considérez les processus de planification stratégique, d’analyse de l’environnement, de prévision et d’évaluation de la culture organisationnelle comme des processus d’apprentissage. Diffuser les connaissances dans toute l’organisation afin que les individus et les équipes puissent en apprendre davantage.
Examiner la culture organisationnelle spécifiquement en vue de décrire sa capacité d'apprentissage, en mettant l'accent sur les individus, les équipes et l'organisation elle-même, aboutira à un diagnostic de l'apprentissage organisationnel. Préparez une stratégie pour la mise en place d’une organisation apprenante et considérez-la comme un exercice de gestion du changement et d’apprentissage organisationnel. En fin de compte, les efforts déployés pour concevoir et construire une organisation apprenante dépendent de la capacité à considérer l’organisation elle-même d’un point de vue systémique.
Il ne suffit pas de considérer les différents éléments individuellement – la personne, l’équipe et l’organisation elle-même.
LE MOT DE LA FIN
Annexe A : Autres termes-clés Apprentissage
Apprentissage continu
L'essence même de cette idée est contenue dans la politique d'apprentissage continu : L'apprentissage continu est un processus continu qui combine formation, développement et apprentissage. Une fois qu’une personne travaille dans un environnement où ces trois activités sont présentes et qu’elle y participe activement, l’apprentissage tout au long de la vie devient une réalité. Les organisations axées sur l'apprentissage tout au long de la vie soutiennent les apprenants individuels dans leur croissance professionnelle et personnelle.
Lorsqu’il s’agit de connaissances tacites, ces organisations comprennent le potentiel de développement qu’offre le travail. Ils voient le travail – sous forme de projets et de programmes – comme une opportunité d’apprendre et de grandir pour leurs employés. En résumé, une organisation axée sur l'apprentissage continu est avant tout une organisation dont les employés recherchent des opportunités de formation, de développement et d'apprentissage tout au long de leur carrière, et qui accompagne activement ces employés dans leur recherche.
Culture d’apprentissage
Apprentissage organisationnel
Certains définissent l’apprentissage organisationnel comme « l’activité et le processus par lesquels les organisations atteignent finalement l’idéal d’une organisation apprenante ». Les ouvrages de référence sur l’apprentissage organisationnel se concentrent généralement sur le processus d’apprentissage au sein des organisations. La recherche sur l’apprentissage organisationnel est généralement menée par des chercheurs universitaires, tandis que les travaux sur les organisations apprenantes relèvent davantage de consultants en organisation et de professionnels des ressources humaines et du développement organisationnel.
Comme nous l’avons vu précédemment, limiter ainsi les opportunités d’apprentissage et de développement limite en fin de compte la capacité d’adaptation de l’organisation. Cette nouvelle forme d'organisation permet aux individus et aux groupes ainsi structurés de se rapprocher d'autres unités de même niveau, ailleurs dans l'organisation, créant ainsi des opportunités de partage et d'apprentissage. Cependant, il ne s’agit pas ici de comparer les mérites des différentes structures, mais de souligner le fait qu’il faut prendre en compte la structure organisationnelle si l’on veut comprendre l’organisation comme un système d’apprentissage.
Quelle structure organisationnelle favorise le mieux l’apprentissage des individus et des équipes et facilite l’adaptation des organisations aux changements grâce aux connaissances acquises. Une autre façon d’envisager ce troisième niveau de transformation consiste à se demander comment une organisation peut mieux fonctionner en tant que système d’apprentissage.
Annexe B : bref aperçu de la recherche
Même si la plupart d’entre nous travaillons dans une organisation, il y a encore beaucoup de choses que nous ignorons à ce sujet. N'oublions pas de mentionner également dans ce contexte que nous vivons à une époque où le paradigme dominant des organisations bureaucratiques s'effondre. À cet égard, l’organisation apprenante est considérée à la fois sous l’angle de l’organisation et de l’apprentissage.
Cela explique en partie pourquoi cette idée est révolutionnaire : nous comprenons véritablement l’essence de l’organisation apprenante et nous acceptons le fait que toute organisation doit être conçue et construite comme un outil d’apprentissage. Bien que cette nouvelle idée soit centrée sur la dimension organisationnelle, l’organisation apprenante aide chacun à réussir et à exceller, un résultat qui se répercute également sur la dimension collective. Les travaux les plus récents sur l'apprentissage organisationnel et les organisations apprenantes portent principalement sur deux domaines : d'une part, des études empiriques qui visent à démontrer qu'il existe un lien entre une organisation apprenante, la réussite professionnelle et la capacité à se développer et à se transformer ; Deuxièmement, les systèmes d'évaluation utilisés pour déterminer la capacité d'une organisation à poursuivre l'apprentissage aux trois niveaux de l'organisation apprenante.
Même s'il serait encore prématuré de se prononcer sur les succès obtenus après les efforts déployés, il semble que certaines interactions empiriques commencent à se révéler. En résumé, les domaines liés à l’organisation apprenante et à l’apprentissage organisationnel émergent de plus en plus en termes de recherche, d’analyse et d’apprentissage.
Appendice C : Bibliographie Imprimés
2005), "Revisiting the roots of learning organization: A sinthesis of the learning organization literature", The Learning Organisation, Vol.12 No.4, pp.
Ressources électroniques
Annexe D : Quel malheur lorsque l’apprentissage fait défaut
ANNEXE E : Le rôle de l’École dans le changement stratégique
