ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa
Metalmecánica Tecnomatriz.
CARATU LA
TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA
AUTOR:
Espinoza Arias, Danny Manuel
DIRECTORA:
Armijos Buitrón, Verónica Alexandra, MBA
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
2014
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA.
Magíster.
Verónica Alexandra Armijos Buitrón. DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de maestría, denominado: Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz realizado por Espinoza Arias Danny Manuel, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, Marzo de 2014
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS.
“Yo Espinoza Arias Danny Manuel, declaro ser autor del presente trabajo de fin de maestría: Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, de la Titulación Maestría en Gestión Empresarial, siendo, Verónica Alexandra Armijos Buitrón, MBA directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
DEDICATORIA
A Dios; por regalarme cada minuto de vida; por permitirme estar con mis seres queridos y continuar superándome académicamente.
A mi amada madre; Luz María, mil gracias por tu apoyo y amor incondicional durante todas las etapas de mi vida.
A mi querido padre; Víctor Manuel por ser el soporte fundamental del hogar y mi amigo de toda la vida.
A mi adorada hermana, Paola Patricia, muchas gracias por tu apoyo y cariño que me demuestras todos los días.
AGRADECIMIENTO.
De manera especial mi agradecimiento a nuestro creador Dios; por permitirme cumplir exitosamente esta Maestría.
A la Universidad Técnica Particular de Loja, personal administrativo y docente; y compañeros de estudio, quienes formaron parte activa durante el pensum de estudios.
A Metalmecánica Tecnomatriz de la ciudad de Zaruma, Provincia de El Oro, quien me proporcionó todas las facilidades para realizar el presente trabajo de investigación.
Y de manera especial mi gratitud a Mg. Verónica Alexandra Armijos Buitrón; Directora de Tesis, por su apoyo, carisma y profesionalidad con la que supo guiarme hasta feliz término de la misma.
INDICE DE CONTENIDOS.
CARATULA. I
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA. II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS. III
DEDICATORIA. IV
AGRADECIMIENTO. V
INDICE DE CONTENIDOS. VI
RESUMEN. 1
ABSTRACT. 2
INTRODUCCIÓN. 3
CAPÍTULO I. 5
1. ANTECEDENTES. 5
1.1 Información general. 6
1.2 Planteamiento del problema. 7
1.3 Justificación. 8
1.4 Objetivos. 9
1.4.1 Objetivo General. 9
1.4.2 Objetivos específicos. 9
1.5 Alcance. 9
1.6 Marco de Referencia. 10
1.6.1 Marco Teórico. 10
1.7 Hipótesis de trabajo. 12
CAPÍTULO II. 13
2. METODOLOGÍA. 13
2.1 Identificación y secuencia de los procesos. 14
2.1.1 Modelo para la agrupación de procesos. 15
2.1.1.1 Procesos estratégicos. 16
2.1.1.2 Procesos operativos.. 16
2.1.1.3 Procesos de apoyo. 16
2.1.1.4 Proceso de planificación. 16
2.1.1.5 Procesos de gestión de recursos. 16
2.1.1.6 Procesos de realización del producto. 16
2.1.1.7 Procesos de medición, análisis y mejora. 16
2.2 Descripción de los procesos actuales. 17
2.4 Propuesta de mejora de los procesos. 20
CAPÍTULO III. 22
3. MARCO TEÓRICO. 22
3.1 Gestión por procesos. 23
3.1.1 Identificación. 23
3.1.2 Planificación. 24
3.1.3 Transferencia. 24
3.1.4 Gestión operacional. 24
3.2 Clasificación de los procesos. 25
3.2.1 Procesos de la dirección. 26
3.2.2 Procesos relacionados con la gestión de recursos. 26
3.2.3 Procesos clave. 26
3.2.4 Procesos de apoyo. 27
3.3 Principios de la gestión por procesos. 27
3.4 Herramientas utilizadas en la gestión por procesos. 28
3.5 Metodología para la mejora de procesos. 31
3.6 Indicadores de gestión 34
3.6.1 Patrones para la especificación de indicadores. 35
3.6.1.1 Composición. 35
3.7 Introducción al mejoramiento continúo. 35
CAPÍTULO IV. 38
4. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA METALMECÁNICA TECNOMATRIZ. 38
4.1 La institución y el sector al que pertenece. 39
4.2 Marco legal. 40
4.3 Organización. 41
4.4 Sus productos. 42
4.5 Sus clientes. 43
CAPÍTULO V. 44
5. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN OBJETO DE ESTUDIO. 44
5.1 Identificación y secuencia de los procesos. 45
5.1.1 Las actividades primarias. 46
5.1.2 Las actividades de apoyo. 46
5.1.3 Infraestructura de la empresa. 47
5.1.4 Administración de los recursos humanos. 47
5.1.5 Desarrollo tecnológico. 47
5.2 Descripción de los procesos. 47
5.3 Seguimiento y la medición de los procesos. 68
5.3.1 Logística Interna. 68
5.3.1.1 Sección de insumos a utilizarse. 68
5.3.1.2 Requerimiento de los insumos. 68
5.3.1.3 Compra de insumos. 68
5.3.1.4 Recepción de insumos. 68
5.3.2 Logística Externa. 68
5.3.2.1 Entrega de productos acabados 69
5.3.2.2 Rol del supervisor de planta 69
5.3.2.3 Despacho de los productos terminados 69
5.3.2.4 Facturación 69
5.3.2.5 Entrega de la mercadería 69
5.4 Mejora de los procesos. 69
5.4.1 Compromiso 70
5.4.2 Desarrollo de la propuesta 71
5.4.2.1 Reestructuración de la organización de la empresa 72
5.4.2.2. Manual de procedimientos 75
CONCLUSIONES 115
RECOMENDACIONES 116
BIBLIOGRAFÍA 117
ANEXOS 119
GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Clasificación de los procesos ... 25
Gráfico N° 2 Diagrama de flujo de actividades ... 29
Gráfico N° 3 Diagrama de flujos ... 30
Gráfico N° 4 Metodología de análisis y mejora de procesos ... 33
Gráfico N° 5 Organigrama de Metalmecánica Tecno matriz ... 41
Gráfico N° 6 Infraestructura de la empresa ... 46
Gráfico N° 7 Mejora de los procesos / compromiso ... 71
Gráfico N° 8 Reestructura de la organización de la empresa ... 73
Gráfico N° 9 Evaluación del proveedor ... 95
ANEXOS
Anexo N° 1 Diagrama de flujo de logística interna de tecnomatriz ... 120
Anexo N° 2 Diagrama de flujo de logística externa de tecnomatriz ... 121
Anexo N° 3 Diagnóstico empresarial ... 122
Anexo N° 4 Convocatoria a reunión de trabajo ... 123
Anexo N° 5 Orden de producción ... 124
Anexo N° 6 Orden de compra ... 125
Anexo N° 7 Informe de materiales recibidos ... 126
Anexo N° 8 Tarjeta de control kárdex ... 127
Anexo N° 9 Orden de Requisición ... 128
Anexo N° 10 Nota de devolución interna ... 129
Anexo N° 11 Nota de devolución externa ... 130
RESUMEN
Este trabajo investigativo permite comprobar que a través de un modelo de Gestión por Procesos es posible monitorear, controlar y realizar un mejoramiento continuo y sistemático, para obtener índices de productividad que permitan medir la satisfacción del cliente y mejorar la rentabilidad de la empresa a través de técnicas relacionadas con estrategias y recursos disponibles que coadyuvan al mejoramiento de la productividad y rentabilidad empresarial.
El estudio realizado en Metalmecánica Tecnomatriz: año 2013; permitió obtener resultados favorables como: implantación de herramientas de planificación, documentación y mejoramiento de procesos; medición de tiempos y costos. Esto demuestra que el sistema permite mantener productos de calidad considerando la productividad y satisfacción del cliente. Además facilita el manejo de resultados y toma de decisiones.
La ejecución investigativa se realizó en base a los requisitos exigidos por la Universidad Técnica Particular de Loja; además se cumplió con los objetivos propuestos permitiendo diseñar un modelo de gestión por procesos acorde a las necesidades de la empresa estudiada.
ABSTRACT
This research work allows you to check that through a process management model it is possible to monitor, control, and make a continuous and systematic improvement for productivity indexes that allow to measure customer satisfaction and improve the company's profitability through techniques related to strategies and resources that contribute to the improvement of productivity and profitability.
The study conducted in Metalmecánica Tecnomatriz: year 2013; It allowed to obtain favorable results as: implementation of planning tools, documentation and improvement of processes; measurement of time and costs. This shows that the system maintains quality products considering the productivity and customer satisfaction. Also eases the management of results and decision-making.
Research execution was carried out on the basis of the requirements of the University Technic Particular the Loja; He also met the objectives allowing you to design a model of management by processes according to the studied company needs.
INTRODUCCIÓN.
La gestión por procesos es la manera de organizar, controlar y aplicar las estrategias correctas para la buena marcha de un ente económico; convirtiéndose en una herramienta indispensable para el buen funcionamiento de las empresas dedicadas a la producción ya sea de bienes o de servicios; por tanto es necesario conocer y clasificar los procesos de acuerdo a las necesidades de cada empresa; además de conocer la forma de operar de cada una de ellas.
En Metalmecánica Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua para la calidad y eficiencia en su productividad; por tanto, se debe rediseñar los procesos de producción para obtener máximo rendimiento y aprovechar la maquinaria que posee además aumentar el volumen de trabajo, explotar al máximo la mano de obra y maquinaria con la finalidad de brindar los servicios a la gran demanda de trabajo existente en la zona. Lamentablemente la empresa no posee un conocimiento de procedimientos a seguir dentro de las etapas de producción ya que cuando se está elaborando un producto, se paraliza el mismo, y se empieza a confeccionar otro, dando como resultado tiempos ociosos ya que no se termina el iniciado que tiene prioridad, además el horario de los trabajadores no concuerda con las fases de producción por los constantes cambios en la fabricación, lo que ocasiona, retraso en los procesos de producción y de la entrega final del producto.
Por ello la importancia y pertinencia para aplicar un modelo de gestión por procesos en Metalmecánica Tecnomatriz; ya que es un elemento esencial para una buena producción y un crecimiento continuo de la empresa; además es pertinente dar a conocer al gerente propietario la forma correcta de operar con la finalidad de que este sistema sea utilizado de forma permanente.
La propuesta de mejora en la calidad y eficiencia de los bienes que ofrece, a través de la implementación de la gestión por procesos ayudará a mejorar la producción en la empresa. Con esto se logrará sistematizar su funcionamiento. Actualmente este ente económico no tiene registros de cómo hacerlos, se los realiza de forma mecánica, sin tomar en cuenta las entradas, operaciones y salidas, que debe tener cada producto, todo está relacionado a un mismo estándar en general, en si las fases de producción no son correctas. Con la implementación de la aplicación de un diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, le ayudará a conocer los procedimientos adecuados a seguir en la fabricación de un producto, para así evitar retrasos en la producción, pérdida en tiempo y materia prima, para así aumentar la manufactura.
CAPÍTULO I
1.1 Información general.
Título del proyecto: Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, Año 2013.
Línea de Investigación: La innovación clave para el desarrollo empresarial.
Ubicación Geográfica del proyecto: Ciudad de Zaruma.
Duración: Doce meses, Junio 2012 a Mayo 2013.
Tipo de estudio: En el presente proyecto se recolectará, sistematizará y analizará la información relacionada con los procesos de producción de la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, con el objeto de estandarizarlos, mejorarlos y promover una mejora continua conforme al marco de la ley de fomento industrial.
1.2 Planteamiento del problema.
La empresa Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa que se centra en la confección de piezas especiales de alta precisión; de mecánica por arranque de viruta, tal es el caso como las de empresas de explotación de minas y canteras, industrias de matricería, que es el mercado a la cual está dirigida. Metalmecánica Tecnomatriz tiene como meta ser la mayor empresa de la parte alta de la provincia de El Oro, en los bienes que produce.
En Metalmecánica Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua para la calidad y eficiencia de los procesos que permitirá mejorar la productividad, se debe rediseñar los procesos en Metalmecánica Tecnomatriz para obtener rendimientos mayores, y así con los nuevos procesos ayudar a la empresa a desarrollar más su productividad en la fabricación de los bienes que se ofrece a los clientes. Esto me ha motivado a realizar el presente tema ya que Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa que tiene mucho trabajo y una aceptación muy alta por la sociedad por los bienes que produce, pero los procesos hay que mejóralos en los cuales puedo aportar con mi estudio con un modelo de gestión por procesos.
Las deficiencias encontradas en la empresa radica en los horarios de trabajo que limitan la utilización del cien por ciento de la maquinaria, no hay conocimiento de procedimientos a seguir dentro de las etapas para la producción, cuando se está elaborando un producto, se paraliza el mismo, y se empieza a producirse otro, dando como resultado tiempos muertos en estos casos ya que no se terminan el iniciado que tiene prioridad, además el horario de los trabajadores no concuerda con las fases de producción por los constantes cambios en la fabricación, lo que ocasiona pérdida de materia prima, retraso en los procesos de producción y de la entrega final del producto.
1.3 Justificación.
La ley de fomento industrial establece sus normativas para las empresas. Es necesario controlar los procesos y medir los resultados para ir a un mejoramiento continuo en la prestación de un bien.
La presente propuesta de un modelo de gestión por procesos es para mejorar la producción en la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, la misma que está diseñada con la finalidad de mejorar notablemente los bienes en su fabricación.
La problemática que existe en esta unidad productiva es que carece de información de cómo llevar una producción a través de un modelo de gestión por procesos, actualmente no tiene registros de cómo hacerlos, se los realiza de forma casi mecánicamente, sin tomar en cuenta las debidas entradas, operaciones y salidas, que deben tener cada producto, todo está relacionado a un mismo estándar en general, por eso es esencial la implementación de un modelo de gestión de procesos, para poder corregir estos errores.
Si no se hace las correcciones necesarias en las fases de producción a través de un modelo de gestión de procesos, el problema crecería más, en lo que se refiere a la producción, ya que el desconocimiento en la fabricación de los bienes a través de un modelo de gestión causaría un efecto directo a los clientes directos que dependen de los bienes que produce esta empresa, se empezaría a perder clientes por los retrasos en la producción, ya que la fabricación de estos bienes no estaría a tiempo para la entrega, además la empresa incurriría en perdida de materia prima, habría retrasó de procesos de producción, y por ende empezaría a darse pérdidas económicas en la empresa.
Con los cambios en la implementación de la aplicación de un diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, le ayudará a conocer los procedimientos adecuados a seguir en la fabricación de un producto, para así evitar retrasos en la producción, pérdida en tiempos muertos y materia prima, para así lograr aumentar su producción.
definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.
El impacto para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz al aplicar el modelo de gestión por procesos, dará un nuevo enfoque de cómo realizar los procesos de fabricación, para una buena producción, los mismos que servirán para la toma de decisiones apropiadas y corregir los errores que en futuro se presenten en la empresa.
Los problemas que se modificarían con el actual proyecto en la empresa objeto de estudio, es la eficiencia, eficacia y efectividad en la producción ya que el personal sabría cómo hacer los procesos de fabricación, gracias al modelo de gestión por procesos.
1.4 Objetivos.
1.4.1 Objetivo General.
Proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los servicios y productos que ofrece la empresa Metalmecánica Tecnomatriz.
1.4.2 Objetivos específicos.
Desarrollar un marco teórico que permita orientar la investigación hacia la propuesta de una gestión por procesos para Metalmecánica Tecnomatriz.
Realizar un diagnóstico de la situación actual de Metalmecánica Tecnomatriz con el propósito de establecer las causas que estarían mermando la calidad de los servicios y productos que ofrece Metalmecánica Tecnomatriz.
Elaborar una propuesta de mejora en la calidad y eficiencia de los servicios y productos que ofrece, a través de la implementación de la gestión por procesos con indicadores de gestión.
1.5 Alcance.
Investigación “Diseño de un modelo de gestión por procesos para organizaciones públicas o privadas, año 2013, propuesto por la Dirección de Postgrados de la Universidad Técnica Particular de Loja.
1.6 Marco de Referencia.
1.6.1 Marco Teórico.
La gestión por procesos es la incorporación de todas las funciones de gestión en un sistema integrado y alineado con la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa. Por otra parte mejora la competitividad de la empresa y optimiza la gestión de los recursos. Permite a las empresas identificar indicadores para poder evaluar el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo, no sólo considerando de forma aislada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.
Según la norma ISO 9001-2008 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. La gestión por procesos se realiza a través de las siguientes etapas:
Identificación y secuencia de los procesos.
La descripción de cada uno de los procesos.
El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen.
La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.
Mediante la gestión de cada uno de sus procesos, una empresa puede mejorar sus resultados para la satisfacción del cliente que demanda un servicio de calidad.
Generalidades.- El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por:
El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno.
Sus necesidades cambiantes.
Sus objetivos particulares.
Los productos que proporciona.
Los procesos que emplea.
Su tamaño y la estructura de la empresa.
EL enfoque basado en procesos promueve la adopción cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la empresa, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
ISO 9001- 2008: Validación del diseño, desarrollo y seguimiento.
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
1.7 Hipótesis de trabajo.
1. Existe un desconocimiento de un modelo por procesos para mejorar las actividades en de gestión en Metalmecánica Tecnomatriz.
2. En los procesos actuales no existe un control adecuado sobre las actividades que se deben desarrollar en la fabricación de los productos.
CAPÍTULO II
La metodología empleada en el desarrollo de la investigación es de tipo documental; para lo cual se utilizó la documentación que reposa en la empresa y fuentes bibliográficas referentes al tema investigado. Además fue necesario aplicar la técnica de observación y entrevista al jefe de producción; el cual indicó verbalmente los métodos utilizados para el desarrollo diario del trabajo en la fábrica.
2.1 Identificación y secuencia de los procesos.
“Como se ha comentado, la familia de normas ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque a procesos en el desarrollo, implementación y mejora de un sistema de gestión de calidad (SGC). Según ésta, una organización es comprendida y manejada mejor cuando se la ve como un conjunto de procesos interdependientes orientados a crear un producto o un servicio que tenga mayor valor agregado que el de la competencia.
Para cumplir con los requisitos de la norma, la organización debe:
Definir los procesos necesarios para alcanzar los resultados deseados (Ver más adelante, mapa de procesos).
Establecer las responsabilidades y autoridades de los procesos (propietarios del proceso).
Identificar los clientes internos y externos y otros participantes del proceso.
Identificar y medir las entradas y salidas de los procesos (mapa de procesos y establecimiento de indicadores de gestión).
Es a través de los procesos como una organización consigue hacer llegar el producto o servicio que genera a aquellos a quienes ha definido como destinatarios de lo que hace, (cliente, siguiente sección, asistente a una jornada, ciudadana/o), y son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción de éstos. La única estrategia que va a mantener a la organización desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
Así, existen procesos cuyo mal funcionamiento afecta directamente al producto o servicio, que en adelante, se denominarán Procesos Clave, aunque podrían ser nombrados de cualquier otro modo. Los procesos clave son aquellos que tienen un alto impacto sobre los clientes y su satisfacción y/o conducen a la organización a alcanzar sus objetivos. Producen resultados que son estratégicamente importantes para el éxito de la organización.
Otros procesos, aunque no menos importantes, no tienen esos efectos tan inmediatos o, incluso, su fallo no se haría notar a corto o medio plazo sobre los productos de la organización. A estos últimos se les podría llamar Procesos de Apoyo o secundarios. ”1
“La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas como dinámicas de equipos de trabajo, etc.
2.1.1 Modelo para la agrupación de procesos Este método contiene:
1 http://iso9001calidad.com/identificacion-procesos-existentes-45.html. Identificación de Procesos existentes.
2.1.1.1 Procesos estratégicos.- Se caracteriza como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren ligados a factores claves o estratégicos.
2.1.1.2 Procesos operativos.- Están ligados directamente con la realización de los productos.
2.1.1.3 Procesos de apoyo.- Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con la gestión de los recursos y de las actividades de seguimiento y medición.
De acuerdo a las Normas ISO 9001 este modelo se basa en:
2.1.1.4 Proceso de planificación.- Está vinculado al ámbito de las responsabilidades de la dirección.
2.1.1.5 Procesos de gestión de recursos.- Permite determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y materiales).
2.1.1.6 Procesos de realización del producto.- Permite llevar a cabo la producción en base a la planificación.
2.1.1.7 Procesos de medición, análisis y mejora.- Se caracteriza ya que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora para brindar productos de calidad al cliente.
va, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.
2.2 Descripción de los procesos actuales.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. ”2
Los procesos utilizados en Metalmecánica Tecnomatriz se basan en primer lugar por el
reglamento interno que posee y le permite mantener organizada la empresa. Entre ellos se
encuentran los siguientes:
- Integridad.- Se guardará respeto hacia todos los clientes, compañeros de trabajo y con la empresa. Se conservará todos los bienes en buen estado; además se mantendrá absoluta reserva en cuanto a trabajos y clientes.
- Responsabilidad.- Se cumplirá oportunamente con las actividades del personal administrativo y de planta en todos los procesos a fin de conseguir la eficiencia y eficacia por la que se caracteriza la empresa.
- Transparencia.- Se aplicará los reglamentos y normas internas de manera permanente; ejecutando las actividades y los procedimientos respectivos, tomando en consideración la participación del personal de Talento Humano de la empresa de tal forma que se garantice la comunicación, amabilidad, trato justo y equitativo.
Metalmecánica Tecnomatriz utiliza el método básico para el control de los procesos, entre las principales acciones que se emplean se encuentran:
- Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de calidad del producto.
2 BELTRÁN, J., CARMONA, M., CARRASCO, R., RIVAS, M. y TEJEDOR, F. (2002). Guía para una
- Integrar la gestión de algunos procesos secuenciales, tomando en consideración los requisitos de cada uno. Además de integrar la documentación de cada proceso similar.
Los procesos que pueden ser considerados en esta etapa son:
- Identificación de los productos en proceso.
- Verificación de similitud entre los productos para su fabricación. - Elaboración y gestión de los documentos y registros de los procesos.
- Gestión de no conformidades y oportunidad de mejoramiento de los procesos.
- Evaluación interna.
2.3 Seguimiento y mejora de los procesos identificados.
“La mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más competitivos. La importancia de esta técnica gerencial, radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que la empresa crezca dentro del mercado.”3; por ello una vez diseñado el sistema de gestión por procesos, se
recomienda incorporar su revisión periódica en la “revisión por la dirección” de acuerdo con los requisitos de las normas de gestión aplicadas. Por ello los resultados de las revisiones del plan de procesos deberían ser considerados en la revisión general del sistema por la alta dirección.
“La revisión del sistema de gestión por procesos tiene ventajas sobre la revisión individual de cada sistema ya que permite:
- Compromiso de la alta dirección.- El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran.
3 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm. Mejoramiento Continuo. (Consulta
- Consejo directivo del mejoramiento.-Está constituido por un grupo del personal; los mismos que deben tener alto conocimiento de la empresa para buscar y encontrar el mejoramiento del mismo.
- Participación total de la administración.- El personal de administración es responsable de la implantación del proceso de mejoramiento; esto implica la participación activa de todos los miembros de administración y conocimientos básicos.
- Participación de los empleados.- Una vez que el equipo de administradores se encuentre capacitado en el proceso, se darán las respectivas condiciones para involucrar a los empleados.
- Equipos de mejoramiento de los sistemas de gestión.- Es el grupo de personas encargadas en el control de procesos, ya que toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse, después se le incluyen mediciones y controles. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso y que sea conocedor del método a seguir.
- Aseguramiento de la calidad.- Los recursos para el aseguramiento de la calidad que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten futuros problemas. - Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.-
Cada empresa debe desarrollar una estrategia de calidad; después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo registrados que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.”4
Es recomendable que las oportunidades de mejora surgidas de la revisión se gestiones de acuerdo al procedimiento general de mejora de la organización. Así mismo es recomendable aplicar el enfoque basado en procesos a las acciones de mejora, de tal forma que no se separen éstas por cada sistema de gestión por procesos, sino tratarlas por procesos, salvo que existan situaciones específicas que así lo aconsejen.
4 HARRINGTON, H., (2003). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill
2.4 Propuesta de mejora de los procesos.
Tomando en consideración la estructura de la empresa en estudio es necesario analizar las limitaciones de la organización funcional para mejorar la competitividad de la misma. Además de reconocer la existencia de los procesos internos (relevante), en donde se pueda identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa y que proporcione ventajas competitivas; medir su actuación (calidad, costo y plazo); y, ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
Cabe mencionar que es imprescindible conocer las necesidades del cliente externo y orientar a la empresa hacia su satisfacción; además de entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a efectividad parcial).
- Cada departamento es un eslabón de la cadena hacia un todo.
- Organización en torno a resultados no a tareas.
Además es necesario tomar en consideración los siguientes parámetros:
- Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
- Establecer en cada proceso un indicador de funcionamiento y objetivos de mejora.
- Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
- Mantener bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
- Mejorar la forma continua, su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
Cabe mencionar que la dificultad importante no estiba en el componente técnico de la forma de estructurar una empresa; sino en el cambio de actitud por parte de todas las personas que forman parte de la misma especialmente del personal administrativo.
Con el afán de mejorar la gestión por procesos en la empresa Metalmecánica Tecnomatriz se ofrece el siguiente diseño de trabajo:
- Diseño del organigrama de acuerdo al grado jerárquico.
- Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.
- Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
- Optimización de costos
- Diseño e ingeniería (archivo de dibujos técnicos).
- Aseguramiento de calidad de los productos.
- Provisión de materia prima.
- Mantenimiento preventivo de maquinaria.
- Optimización del tiempo desde la recepción de la orden de trabajo hasta la entrega del mismo.
- Costo del proceso.
- Medición de la productividad.
- Seguimiento a clientes.
CAPÍTULO III
3.1 Gestión por procesos.
“Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas que optan por establecer un Sistema de Gestión de Calidad. Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de una gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas”5
“La gestión por procesos se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de calidad total. Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.” Es la forma de manejar la empresa basándose en un conjunto de procesos interrelacionados. Entendiendo como procesos a un conjunto de entradas, actividades y salidas para obtener un producto o servicio final que satisfaga los requerimientos del cliente.6
Para gestionar los procesos de manera efectiva resulta imprescindible identificar todos los procesos que se desarrollan en una empresa, teniendo en cuenta que para ser considerados como procesos deben cumplir con ciertas normas como son: las entradas, las actividades, y las salidas cada una de ellas con sus respectivas formas de control para dar un buen producto al cliente.
“La gestión por procesos se considera una metodología para la administración y mejora de los procesos de la compañía, dicha metodología tiene cuatro fases:
3.1.1 Identificación.
Cuyos objetivos son identificar e interrelacionar los procesos de la compañía, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse críticos para la consecución de su visión y objetivos. En esta fase solo participan los altos directivos de la empresa que deberán definir la compañía en términos de procesos, seleccionar los que se van a mejorar, nombrar responsables y equipos de los procesos y establecer objetivos para cada proceso.
5 ZARATIEGUI, J., (1999). La Gestión por Procesos, su Gestión e Importancia en la Empresa. Economía
Industrial. España. Pág. 81
3.1.2 Planificación.
Participa el responsable y su equipo de proceso, para analizar la situación actual de los procesos y preparar un diseño adecuado.
Aquí se define las necesidades del proceso y de sus clientes, se establecen indicadores, se examina y mejora el proceso.
3.1.3 Transferencia.
Su propósito es transferir a la línea el proceso mejorado.
Participa el responsable y su equipo.
Se identifican y analizan los problemas potenciales y se establece e implanta un plan de acción.
3.1.4 Gestión operacional.
Se debe verificar que se satisfaga los requerimientos de los clientes y de la compañía, y comprobar que el proceso se desarrolla con los mínimos costes.
Participa el responsable, su equipo y toda persona involucrada en él.
Aquí el proceso se debe poner bajo el control, se revisa periódicamente se mejora continuamente.”7
3.2 Clasificación de los procesos.
Gráfico N° 1 Clasificación de los procesos
“Observando la división que se da en el gráfico Nº 1 del Enfoque de Gestión basado en procesos que define la Norma ISO 9001; 2000, sobre la forma de entender los procesos y sus interrelaciones, vemos que se puede clasificar de una forma general para todas las empresas en:
Procesos de la dirección.
Procesos relacionados con la gestión de recursos. REALIZACIÓN Prestación del producto Gestión de Recursos Medición, Análisis y mejora RESPONSABILIDAD Dirección C L I E N T E S C L I E N T E S R E Q U I S I T O S C L A S I F I C A C I O N
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Fuente: Mejora continua y acción correctiva, Alberto G. Alexander Servat, 2002, Prentice Hall, p. 157.
Procesos clave, que se relacionan con la realización del producto o la prestación del servicio.
Procesos de apoyo a los anteriores, que se emplean para la medición de la marcha y evolución del proceso, el análisis de los resultados obtenidos y la planificación para la mejora continua de los mismos.
3.2.1 Procesos de la dirección.
Las actividades de una empresa que se enumeran en los procesos de la dirección son principalmente las siguientes:
Gestión de los recursos.
Planificación de la calidad.
Revisión del sistema de gestión.
Servicio de atención a los clientes.
3.2.2 Procesos relacionados con la gestión de recursos.
Las actividades relacionadas con la gestión de calidad, se definen según la Norma ISO 9000: 2000, como “aquellas actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad,”, incluyendo en el párrafo fina una nota en la que se especifica que la dirección y control en lo relativo a la calidad generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad, los objetivos, la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.
En definitiva, la idea de gestión de la calidad, lleva implícitos la definición y consecución de los objetivos, y la mejora continua de las actividades y procesos que constituyen las actividades de la empresa. Estos planteamientos nos llevan a la necesidad de la aplicación del conocido Ciclo de mejor de Deming.
3.2.3 Procesos clave.
Ofertas.
Compras y ventas.
Diseño.
Almacén.
Producción.
Inspección y control de productos.
3.2.4 Procesos de apoyo.
Se caracterizan por ser internos y como su nombre lo indica sirven de apoyo para los anteriores. Entre las actividades a desarrollar dentro de este tipo de procesos se pueden citar:
Medición y seguimiento de los procesos.
Auditorías internas.
Mejora continua.
Medición de la satisfacción del cliente.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Gestión de las no conformidades.”8
3.3 Principios de la gestión por procesos.
“Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.
Identificación del mapa de procesos de la organización.
Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos.
8EDUCAGUIA.COM, Visión General de La Gestión por Procesos y los Sistemas de Gestión de Calidad
www.educaguia.com/apuntes/apuntes/calidad/gestion-por-procesos.pdf. (Consulta 07/07/2013)
Identificación de los procesos clave.
Gestión de los procesos clave: control y mejora.
Gestión de los procesos transversales clave.
Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y planificación de la calidad.
Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Todos lolos procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. Tienen que ser planificadas en la fase de P (Planificación), tiene que asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C (Comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.”9
3.4 Herramientas utilizadas en la gestión por procesos.
“Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Gráfico 2).
9 ARIAS, A., (2008). . La gestión por Procesos, Facultad de Ciencias de la Documentación, (Citado el
Gráfico N° 2 Diagrama de flujo de actividades
Otra de las herramientas utilizadas son los diagramas de flujo de procesos. “El diagrama de flujo de actividades, es la representación gráfica de la secuencia de los pasos que conforman un proceso, sirve para determinar el funcionamiento del proceso, mostrando claramente las actividades o áreas en las cuales se podrán producir cuellos de botella o improductividades, desde su comienzo hasta la obtención de resultados.
Los resultados pueden ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier proceso. Mientras más información se incorpore al diagrama de flujo, mayor será la utilidad de este.(Ver Gráfico 3).
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 2
Fuente: www. Gestiopolis. com
Gráfico N° 3 Diagrama de flujos
Símbolo terminal, indica inicio o fin de un proceso.
Símbolo de actividad
Símbolo de decisión, el proceso se divide en dos o más caminos.
Símbolo de documento correspondiente al proceso.
Línea de flujo, indica el camino del proceso y conecta elementos.
Conector, indica continuidad de una actividad.
Inicio
Actividad 1
Decisión
Actividad correctora 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Fin
Documento
Fuente: www. Gestiopolis. com
Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de procesos utilizando el método SIPOC (Supliers, Imputs, Process, Outputs, Costumers de sus siglas en inglés).
Esta técnica permite identificar cuáles son los suministradores del proceso en cuestión, las entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques), las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas.”10
3.5 Metodología para la mejora de procesos.
“La mejora permanente de los procesos posibilita reducir o eliminar los costes de la no calidad o costes evitables, hacer realidad los objetivos propuestos. Así los objetivos que persigue la mejora de permanente de los procesos son:
- Conseguir que los procesos sean más eficaces, es decir, que produzcan los resultados deseados.
- Lograr que los procesos sean más eficientes, es decir, que minimicen el uso de los recursos.
- Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los clientes o el mercado.
- Desarrollar nuevos procesos de forma que conformen un nuevo panorama competitivo en el que nuestra posición salga reforzada y podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento.
Para alcanzar los objetivos propuestos se debe actuar sobre los procesos en aspectos como los siguientes:
- Eliminación de errores, defectos, etc.
- Reducción del tiempo de ciclo.
- Optimización de recursos.
- Simplificación de objetivos y tareas.
10 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/principios-de-la-gestion-de-la-calidad-total.htm . (Citado 24/09/2013.
- Incremento de la satisfacción de los clientes.”11
Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas que se utilizan en las distintas etapas del análisis.
Cuál metodología utilizar?
“Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos:
Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo, utilizando sistemas gráficos.
Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La solución debe ser un resultado.
Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.
Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de pensar y ampliar sus conocimientos.”12
El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el análisis y la mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta instancia para luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuación, a través de un diagrama de flujo (Gráfico Nº 4), debemos seguir una serie de pasos en la metodología de análisis y mejora de procesos.
11 ROURE, J., MOÑINO, M. y RODRÍGUEZ, M., (1997). La Gestión por Procesos. Volumen 47. Universidad
de Navarra. Pág.134, 135.
12 AULISO, R., MILES J. y QUINTILLAN,.I, Claves para la mejora de los procesos en las organizaciones,
Gráfico N° 4 Metodología de análisis y mejora de procesos
Definir el Proceso.
Identificar los requerimientos
de los clientes del proceso.
Establecer Indicadores.
Definir mejora a encarar.
Identificar problemas y
oportunidades de mejora.
Representar el Proceso.
Documentar el proceso
mejorado.
Aplicar el proceso
documentado.
Documentar el proceso
Establecer mediciones
Documentar
o Mejorar.
Implementar mejoras.
Evaluar mejoras.
Documentar.
Mejorar.
Fuente: AULISO Roberto, Miles John,
No
Si
Fin
3.6 indicadores de gestión.
“Se define un indicador como relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.”13
“En las organizaciones, el mayor reto es lograr altos beneficios en la gestión de los recursos en pro de satisfacer al segmento del mercado, al cual se dirigen sus productos. ¿Cómo saber que se opera con niveles o grados de eficiencia y eficacia, así como de efectividad en las organizaciones?, ¿Cómo saber que los proveedores mantienen controlados sus procesos?, ¿Cómo se logra saber que los proveedores cumplen con los convenio y contratos establecidos?, ¿Cómo saber si los trabajadores están debidamente motivados y si están generando las utilidades esperadas?, estas y otras series de interrogantes no son inquietudes de los gerentes, sino de los empleados, clientes, proveedores, gobierno, competidores, comunidad y cualquier persona involucrada en la cadena de gestión dentro de la organización, que para tener respuesta a ello, requiere de tener un sistema de evaluación en base a los indicadores.
Todo indicador debe dar evidencia del cumplimiento de los principios de eficacia, eficiencia y efectividad en la gestión de la calidad. Las interpretaciones de estos conceptos son variadas; sin embargo lo que recogen estos conceptos es el logro de los resultados propuestos. Se puede agregar el espíritu de mejora continua, buscar los resultados propuestos con menos recursos.”14
Los indicadores de gestión permiten:
- Analizar las limitaciones de la organización para mejorar la competitividad de la Empresa.
- Reconocer la existencia de los procesos internos y sus problemas.
- Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa.
- Medir su actuación con relación de calidad, costo y plazo.
13 BELTRAN, J. (1999). Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta
clave para el logro de la competitividad. Pág.248
- Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
- Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
- Establecer en los procesos de funcionamientos y objetivos de mejora.
- Evaluar la capacidad del proceso para análisis internos.
- Medir el grado de satisfacción del cliente, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal de la empresa.
3.6.1 Patrones para la especificación de indicadores.
3.6.1.1 Composición.
Un indicador de gestión, generalmente contiene los siguientes elementos:
- Nombre.- La identificación y diferenciación de un indicador es vital y su nombre, además de concreto, debe definir claramente su objeto y utilidad.
- Forma de cálculo.- Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy en claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
- Unidades.- La manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario.- Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llamase manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos atientes a los indicadores que maneja la organización.”15
3.7 Introducción al mejoramiento continúo.
“Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso
15 BELTRAN, J. (1999). Indicadores de Gestión, Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta
debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.”16
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas; es un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
La tecnología de punta, conocimientos aplicados, de capacitación, calificación de mano de obra, los niveles cada vez más especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un óptimo desempeño, la sistematización de prácticas empresariales convertidas en modelos de gestión los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación íntima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que la empresa crezca dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita estar al día con las nuevas tecnologías.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico esté comprometido con los objetivos empresariales.
CAPÍTULO IV
4.1 La institución y el sector al que pertenece.
Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa de servicios; por lo tanto es una institución con fines de lucro, satisfaciendo las necesidades de los diferentes sectores de producción del país como por ejemplo: empresas de extracción de minerales, fábricas de producción de accesorios Flex, sector automotriz, etc. Inicia sus actividades operativas en el año de 1999, con RUC: 0102764743001. Para el desarrollo de sus actividades cuenta con: tornos, rectificadoras planas, amoladoras verticales, cierras cilíndricas, fresadoras, cepillos limadores, cortadoras eléctricas, tratamiento térmico y herramientas manuales como llaves, calibradores, sierra manual, alexómetros, etc.
En Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que permitirá aumentar la productividad, se debe rediseñar procesos en algunas áreas para obtener rendimientos muchos mayores, y así con los nuevos procesos ayudar a la empresa a desarrollar más su productividad en la fabricación de los bienes que se ofrece a los clientes. Esto me ha motivado a realizar el presente tema ya que Tecnomatriz es una empresa que tiene mucho trabajo y una aceptación muy alta por la sociedad por los bienes que produce, pero hay procesos por mejorar en los cuales puedo aportar con mi estudio.
Misión.
Tecnomatriz se destaca en brindar a sus clientes productos de la más alta calidad, siendo innovadores y competitivos, su misión principal es trabajar continuamente en el desarrollo de nuevos productos que permitan dar soluciones a las necesidades de los clientes permitiendo competir con aquellos artículos extranjeros, que en ocasiones son difíciles de conseguir en el mercado y que su tecnología en fabricación son avanzados.
Visión.
4.2 Marco legal.
La empresa para su funcionamiento está controlada por la Ley del Régimen Tributario Interno, Ministerio de Relaciones Laborales, Ley del Fomento Industrial.
Ley del Fomento Industrial se encuentra en marcada a los Artículos 1, 4, 10, 15.
Art. 1.- Se hallan en capacidad de acogerse al régimen de la presente Ley todas las empresas industriales existentes, o las nuevas que se establecieren en el territorio
nacional, cuyos fines convengan al desarrollo económico del país.
Art. 4.- Para efectos de esta Ley, se considerarán empresas industriales aquellas que se dediquen a actividades de transformación, inclusive en la forma, de materias primas o de productos semielaborados; en artículos finales o intermedios, siempre que, por sus características, no puedan ser calificados como propias de la actividad artesanal.
Art. 10.- Se considerará como iniciación de la producción efectiva, la fecha en la cual la empresa industrial comience a entregar su producción para la venta, en los términos que establezca el reglamento.
4.3 Organización.
La empresa está estructurada de la siguiente manera:
Gráfico N° 5 Organigrama de Metalmecánica Tecnomatriz
4.4 Sus productos.
La actividad de Metalmecánica Tecnomatriz se centra en la confección de piezas mecánicas especiales de alta precisión para la industria en general, especialmente para la minería y matricería. Los productos que generalmente se fabrican son:
Pernos de anclaje para mina.- Son piezas hechas en acero especial de 75 centímetros de largo, en un extremo llevan rosca y en el otro lado tipo círculo; para conseguir esta forma pasan por diferentes etapas como cortada, torneada, fragua para conseguir el dobles y suelda. Estos pernos lo utilizan dentro de los socavones de las minas extractivas de minerales y sirven como soporte en las áreas pendientes como anclajes de seguridad por donde llevan todos los cables que utilizan dentro de mina y también sirven de soporte para los trabajadores.
Piñones.- Es una rueda o cilindro dentado que engrana en otra mayor formando un mecanismo para la transmisión del movimiento a un eje. Se presenta de variadas formas y materiales, construidos a través de diferentes procesos de moldeo, tratamiento y mecanizado.
Bujes de bronce.- Son artículos confeccionados en un tipo de bronce especial, existe en el mercado esta materia prima de diferentes características como por ejemplo SAE 64, SAE 65, Bronce fosfórico, bronce dulce, etc.; se caracteriza porque s aleación química ofrece gran resistencia a la tensión, esfuerzo y desgaste. Estas piezas son parte de una máquina conocida con el nombre de perforadora de mina, existiendo en el mercado de diferentes marcas como YT27 (máquina china); BBC16 (marca ATLAS COPCO), TOYO 24, GARDEN DEMBER, etc., todas estas perforadoras son importadas; sin embargo varios de sus repuestos son confeccionados en el país.
Broqueros.- Al igual que los bujes de bronce son parte de las máquinas perforadoras de mina, para su fabricación requiere a más del maquinado conocer exactamente el tipo de tratamiento térmico que necesita, lo cual le ayuda a la pieza a soportar el impacto de la barrena.
nacional es el de la máquina china por tanto estos pernos no requieren de tratamiento térmico debido a que el costo en nuestro país no permite competir. El largo de estos pernos es de 47 centímetros y diámetro ½”.
Perno de la tuerca.- Son elementos roscados cuya función mecánica es la unión de dos o más piezas entre sí.
Perno de ojo.- Es de alta resistencia con agujero de cojinete escariado. Acero de alto carbono, totalmente trabajado a máquina a partir de acero en barras sólido. También disponible en acero inoxidable. Disponible en otras longitudes y materiales por pedido especial.
Bronces para máquina.- Bronce para trabajos pesados bajo presiones y velocidades altas, chumaceras y cojinetes usados en máquinas - herramientas, trenes de laminación, grúas, dragas, molinos, trapiches, trituradoras, entre otras.
Retenes.- Son piezas destinadas a mantener la lubricación y obtener la impermeabilidad al agua, polvo, aire, etc. Estas piezas igualmente pueden ser fabricadas en diferentes materiales como poliuretanos, nylon, grilón, celerón, etc.; de acuerdo al maquinado para el que se requiera su función.
4.5 Sus clientes.
CAPÍTULO V
La gestión tradicional ha estado orientada al efecto del beneficio para la empresa; olvidando la principal causa inmediata que es el de tener clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su trabajo asignado tratando de realizarla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Por lo general en los procesos fabriles no es indiferente que un productor no sepa al menos claramente, como contribuye su trabajo al producto final; lo que le interesa habitualmente es cumplir su horario de trabajo y su remuneración a recibir.
5.1 Identificación y secuencia de los procesos.
La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y estas actividades se encuentran agrupadas por departamentos o áreas funcionales. Toda la responsabilidad es de un directivo que delega funciones, conservando la responsabilidad final de cada trabajo; la dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no es una transacción o proceso concreto. Además se puede determinar ciertas falencias que son obstáculos y ocasionan pérdida de tiempo tales como:
- Duplicación de tareas, por falta de información compartida.
- Exceso de movimientos y traslados; como resultado de la mala distribución física.
- Excesiva subdivisión de procesos o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.
- Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- Posibles fraudes externos contra la empresa.
- Posibles fraudes internos.
- Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones,
y ,
- Falta de cumplimiento o normativas de organismos oficiales.
- Tareas, procesos o actividades innecesarias o a destiempo.
