El próximo imperativo
medioambiental
para las empresas:
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Peter Senge
Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), fundador de la Society for Organizational Learning (SoL), autor de The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization y coautor de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World.
Bryan Smith
Miembro del claustro de la Sustainable Enterprise Academy de la York University y coautor de The Necessary Revolution.
Nina Kruschwitz
Editora de Refl ections: The SoL Journal on Knowledge, Learning, and Change y coautora de The Necessary Revolution.
D
e todos los países industrializados, Suecia es el más avanzado a la hora de poner fi n a su depen-dencia de los combustibles fósiles. En la actualidad, só-lo el 30% de la energía del país depende del petróleo, en comparación con el 77% en 1970. En cambio, la depen-dencia energética de Estados Unidos de los combusti-bles fósiles es del 85%. El 15% de todos los coches que se vendieron en Suecia en 2007 pueden funcionar con etanol, mientras que en el año 2000 esta cifra se situa-ba en el 2%. Se calcula que un coche que funcione con etanol de caña de azúcar o celulosa emite entre un 85% y un 90% menos de los gases causantes del efecto in-vernadero que un coche de gasolina. Todos los princi-pales fabricantes de vehículos de Suecia ofrecen en laEl único modo de evitar un daño medioambiental
catastrófi co es conseguir una reducción de entre el 60%
y el 80% de las emisiones de CO
2a escala mundial
actualidad coches o camiones de combustible fl exible que funcionan bien con etanol, gasolina convencional o una mezcla de ambos.
En 2005, una comisión patrocinada por el gobierno anunció su intención de convertir Suecia en la “prime-ra economía libre de petróleo de todo el mundo”, em-pezando con una “región biocombustible” que ya exis-te. En esta área, que abarca 22 municipios y se halla
aproximadamente a unos 320 kilómetros al norte de Es-tocolmo, el etanol, menos contaminante que la gasoli-na convenciogasoli-nal, es tan barato y fácil de conseguir co-mo ésta.
Se podría pensar que los cambios de esta magnitud requieren un gran esfuerzo por parte del gobierno y ha-cen necesaria la participación de deha-cenas de miles de personas, generosas subvenciones y años de investiga-ción que requieren una importante fi nanciainvestiga-ción. Sin embargo; hasta hace muy poco no existía ningún apoyo de este tipo. De hecho, se han desarrollo discretamente infi nidad de redes locales, impulsadas por los esfuerzos de pequeños grupos de líderes comprometidos y valien-tes tanto del sector público como del privado.
La historia de Suecia es un valioso modelo de lo que los historiadores denominan “innovación básica”: cam-bios fundamentales en tecnología y organización que crean nuevas industrias, transforman las existentes y, con el tiempo, redefi nen las sociedades. Las innovacio-nes básicas –incluidos la electrifi cación, el automóvil, los viajes aéreos comerciales, la informática digital y, más recientemente, Internet– implican no sólo una úni-ca y novedosa tecnología, sino también un conjunto de nuevos inventos, prácticas, redes de distribución, em-presas y modelos de negocio, así como cambios radica-les en el modo de pensar que se combinan para trans-formar la forma en la que se hacen los negocios, se im-plementa la tecnología y participan las personas.
A lo largo de los últimos años, y a medida que las im-plicaciones del cambio climático se han hecho cada vez
más patentes, se ha iniciado una nueva oleada de inno-vación básica, en buena parte dentro de organizaciones muy conocidas. DuPont, una de las empresas más an-tiguas e importantes de Estados Unidos, está cambian-do muchos materiales de su línea de productos, pasan-do de materias primas basadas en el petróleo a otras bió-ticas. Sus líderes ven una oportunidad en la creación de nuevos productos (como polímeros de soja y
termoplás-ticos derivados de la caña de azúcar) que podrían reducir la dependencia del gas y del petróleo convencional.
DuPont no está sola. En 2007, Coca-Cola formó una asociación con el World Wildlife Fund que tenía como objetivo, según su presidente, Neville Isdell, “reem plazar cada gota de agua que uti-lizamos en nuestras bebidas y en su pro-ducción”, es decir, reducir la cantidad de agua utilizada y reciclar la que se usa pa-ra que pueda ser devuelta al medio am-biente. Nike ha reducido sus emisiones de carbono más del 75% desde 1988. “Para lograr esto”, señaló Darcy Winslow, cuando era directora general de la división de ropa deportiva femenina de Nike (ahora dirige la Fundación Nike), “tenemos que reformular to-talmente cómo diseñamos, producimos y distribuimos nuestros productos y cómo los recuperamos al fi nal de su ciclo de vida”.
Podría ser tentador considerar todos estos esfuerzos como casos aislados, pero en realidad se trata de res-puestas relacionadas con el mismo cambio de contexto, en el cual la perspectiva del cambio climático global, en particular, y el aumento de residuos y de toxicidad y el descenso de los recursos, en general, han catalizado un nuevo modo de pensar. En este cambio, toda la Era In-dustrial se puede considerar en la actualidad un tipo de “burbuja” extendida, con algunas de las mismas diná-micas de una burbuja fi nanciera y con la misma insos-tenibilidad a largo plazo.
Miopía provocada por la burbuja
En términos fi nancieros, una burbuja es un fenómeno en el que los precios de los activos –ya sean participa-ciones accionariales, propiedades inmobiliarias u otras formas de capital– superan el valor fundamental de los activos. Cuando las burbujas fi nancieras estallan, uno se plantea siempre la misma pregunta: ¿cómo han po-dido ocurrir otra vez esa sobreexpansión y ese desplo-me, que han arrastrado con ellos a personas por lo de-más inteligentes e informadas?
Toda la Era Industrial se puede
considerar en la actualidad un tipo
de “burbuja” extendida, con algunas
de las mismas dinámicas de una burbuja
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La respuesta es que durante un período de sobreex-pansión se desarrollan dos puntos de vista paralelos, uno desde el interior de la burbuja y otro desde el exte-rior. Cada perspectiva parece real a quienes la defi enden y, cuanto más crece la burbuja, más atraídas se sienten las personas por las poderosas y reiteradas creencias y percepciones que inspira. Al fi nal, los que se encuen-tran en el interior de la burbuja están tan absortos en su nueva “realidad” que ya no pueden comprender el pun-to de vista de quienes están fuera.
Recuerde los intercambios entre los que estaban den-tro y los que estaban fuera de la burbuja “punto-com” a fi nales de los años noventa. Quienes estaban dentro vi-vían en una “nueva economía” de nuevas reglas, con un impulso que parecía hablar por sí mismo. Los creyen-tes juzgaban el éxito por su tecnología, las visitas a su sitio web, la “adhesividad” de éste (cuánto tiempo per-manecía la gente en él y con qué frecuencia regresaba a visitarlo) y, a menudo, una imagen moderna y anticor-porativa. Eran tantas las personas que pensaban así, en el mejor momento de la burbuja, que las empresas ren-tables de la “vieja economía” veían cómo su valor de mercado disminuía en comparación con sus homólo-gas “punto-com”, a pesar del hecho de que muchas de éstas tenían escasos benefi cios o ninguno en absoluto.
Fuera de la burbuja había una realidad totalmente di-ferente: los benefi cios sí importaban. Al
fi nal resultó evidente para los inversores dentro de la burbuja que el precio de los activos “punto-com” no estaba respalda-do por el potencial de las empresas para crear valor, y la burbuja explotó.
Las burbujas no son totalmente per-niciosas; de hecho, suelen proporcionar algunos benefi cios reales –al menos du-rante algún tiempo: algunos activos “punto-com” eran muy buenas inversio-nes y algunas hipotecas subprime sí me-joraron muchas vidas–. Cuanto más
per-dura la burbuja, mayor es el número de personas y re-cursos que logra atraer, más personas se benefi cian de ella y más se afi anzan las creencias que la respaldan. Si una burbuja puede durar generaciones, se vuelve difícil imaginar otra alternativa. Sin embargo, en un momen-to dado, las tensiones y las incoherencias entre la vida dentro de la burbuja y la realidad del exterior se deben resolver: una burbuja no se puede expandir indefi nida-mente.
La Era Industrial constituye una burbuja extendida de este tipo. Su expansión ha continuado durante más de dos siglos, por lo que es fácil asumir que seguirá
pa-ra siempre. No se puede negar su impacto positivo: la esperanza de vida en el mundo industrializado prácti-camente se ha duplicado desde la segunda mitad del siglo XIX, la alfabetización se ha disparado desde el 20%
hasta más del 90% y benefi cios hasta la fecha inimagi-nables han surgido en forma de productos y servicios. No obstante, los efectos secundarios más perjudiciales de la Era Industrial también se han dejado sentir des-de el principio, por lo menos para aquéllos que los bus-caban.
Se puede discutir sobre cómo o cuándo acabará exac-tamente la burbuja, pero ya hay señales de que las in-versiones de dinero, esfuerzo y atención que una vez dieron lugar al éxito tienen en la actualidad menos pro-babilidades de generar los mismos benefi cios. Las in-versiones fuera de la burbuja, sin embargo, son otra his-toria: producirán una mayor riqueza y una vida más sos-tenible, a medida que las personas abandonan sus vie-jas ideas y prácticas.
Costes de la industrialización
El cambio climático es tan sólo uno de los muchos efec-tos secundarios del crecimiento industrial, pero presen-ta dos aspectos únicos. En primer lugar, sus costes ac-tuales y futuros son enormes. En segundo, proporciona
sencillos indicadores de hasta dónde llega el desequili-brio de la humanidad con la naturaleza –y con qué ra-pidez se deben llevar a cabo los ajustes si queremos evi-tar el desastre–. Visto de este modo, el cambio climático se puede considerar un regalo: una “alarma” que nos dice con qué rapidez está llegando a su fi n la Era Indus-trial.
La alarma se puede resumir con algunos hechos bá-sicos. Los niveles de las emisiones de dióxido de carbo-no (CO2) –el componente principal de los gases causan-tes del efecto invernadero– causados por el hombre han aumentado exponencialmente durante la Era Industrial.
Cuando las burbujas fi nancieras estallan,
uno se plantea siempre la misma
pregunta: ¿cómo han podido ocurrir otra
En la actualidad, el nivel de CO2 en la atmósfera es un 35% más alto que en cualquier otra época durante el úl-timo medio millón de años, lo que ha llevado a un con-senso entre los científi cos con respecto a que las accio-nes humanas son el principal factor causante de esta peligrosa trayectoria.
La distinción crítica debe hacerse entre las existen-cias de CO2 (la cantidad presente en la atmósfera) y el fl ujo de nuevas emisiones cada año. Esta sencilla distin-ción ha confundido a muchas personas, incluyendo a
aquéllas en posiciones de liderazgo que creen que esta-bilizar el fl ujo de emisiones, según lo exigido por el Pro-tocolo de Kioto, será sufi ciente para solucionar el pro-blema. Las emisiones están actualmente en torno a 8.000 millones de toneladas de carbono al año en todo el mundo (la convención científi ca mide las emisiones en toneladas de carbono equivalente). Esto es más de dos veces y media la cantidad –en torno a 3.000 millo-nes de toneladas– que se elimina al año desde la atmós-fera, ya sea absorbido por la biomasa natural como ár-boles, plantas y plancton, o disuelto en los océanos.
La diferencia entre “fl ujos de entrada” y “fl ujos de sa-lida” de CO2 en la atmósfera funciona como el agua en una bañera: mientras que el de entrada sea mayor que el de salida, la bañera se sigue llenando; sin embargo, en un momento dado, la bañera se desbordará. En otras palabras, los niveles de CO2 alcanzarán un umbral en el que los efectos del cambio climático serán irreversi-bles y devastadores para los humanos y otras especies.
Nadie sabe exactamente cuándo se desbordará la ba-ñera, pero el actual ritmo del cambio climático (con pruebas como el deshielo de los glaciares y una mayor inestabilidad del clima) está llevando al consenso entre los científi cos y algunos líderes empresariales con res-pecto a que el desbordamiento catastrófi co sólo se pue-de evitar si se reducen rápidamente las emisiones hasta alcanzar un nivel igual o inferior a la tasa a la que se eli-mina el CO2 de la atmósfera en las próximas dos o tres décadas. Para lograr esto, será necesaria una reducción de entre el 60% y el 80% de las emisiones mundiales
en veinte años. Éste es el “reto 80-20” al que se enfren-ta la sociedad industrial.
Los costes del cambio climático son signifi cativos y no dejan de aumentar. En 2007, Oxfam Internatio-nal, una de las organizaciones no gubernamentales más respetadas del mundo, publicó el primer estudio sobre el impacto fi nanciero que el cambio climático tenía en los países pobres a través de daños en las co-sechas, escasez de agua, enfermedades y especies en extinción, y mostró que los daños globales habían
al-canzado los 50.000 millones de dóla-res al año.
En el mundo desarrollado, las primas de los seguros están aumentando drás-ticamente, como refl ejo de los riesgos de la inestabilidad climática: han creci-do hasta un 40% en Florida, un 20% en Massachusetts y un 400% para algunas plataformas petrolíferas en alta mar. El infl uyente informe The Economics of Cli-mate Change, encargado por el gobierno del Reino Unido en 2006 y dirigido por el antiguo eco-nomista jefe del Banco Mundial, Nicholas Stern, llegó a la conclusión de que, si no se ponen en práctica cam-bios radicales pronto, el impacto sobre la economía mundial en las próximas décadas será “comparable al de las dos guerras mundiales y la depresión económi-ca de la primera mitad del siglo XX”.
El nuevo mundo real
Cumplir el reto 80-20 requerirá un cambio radical en los tipos predominantes de energía que utilizamos, los coches que conducimos, las casas en las que vivimos y trabajamos, las ciudades que diseñamos y el modo en el que se desplazan las personas y las mercancías por todo el mundo. También requerirá otros cambios que aún no podemos imaginar. Ésta es la razón por la que la innovación básica es tan importante: los humanos de-ben reformular y transformar rápidamente su infraes-tructura, tecnología, organizaciones y enfoque a la hora de trabajar con la naturaleza.
Ir más allá de la burbuja signifi ca tomar decisiones que refl ejan creencias, supuestos y principios rectores muy diferentes. En la naturaleza, por ejemplo, hay una fuente principal de energía: la radiación solar. En cam-bio, el 90% o más de la energía que se utiliza en la bur-buja de la Era Industrial procede de los combustibles fósiles. Ir más allá de la burbuja signifi ca aprender a vi-vir de acuerdo con nuestros “ingresos de energía” y de-pender de formas de energía como la solar, la eólica, la
Cuanto más perdura la burbuja, mayor
es el número de personas y recursos que
logra atraer, más personas se benefi cian
de ella y más se afi anzan las creencias
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de las mareas y la de las plantas, que proceden de fuen-tes renovables.
Algunas instituciones están buscando soluciones li-mitadas y verticales, como regulaciones restrictivas so-bre determinados tipos de materiales o consumo de energía. Sin embargo, estos enfoques pueden, por lo ge-neral, llevar a los tipos de soluciones que en los círculos de sistemas dinámicos se conocen como “desplazar la carga”: intentar solucionar problemas complejos abor-dando sólo los síntomas individuales. Muchos éxitos del mundo real empiezan siendo pequeños, gradualmente atraen una mayor participación y, a continuación, cre-cen hasta una escala signifi cativa. Se desarrollan del mismo modo que la Revolución Industrial original, pe-ro en la actualidad lo hacen a un ritmo excesivamente acelerado.
Al igual que en la Revolución Industrial original, las empresas deben desempeñar un papel crítico. Los hom-bres de negocios pueden aplicar sus capacidades de ges-tión, iniciativa empresarial y conocimientos económi-cos para impulsar un cambio colectivo. La siguiente historia ofrece un ejemplo perfecto. Per Carstedt era el propietario de un importante concesionario Ford en el norte de Suecia. Tras residir varios años en Brasil, du-rante los cuales asistió a la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro en 1992 (la primera conferencia sobre sos-tenibilidad global), se halló totalmente en inmerso en preguntas desde un punto de vista global, como “¿Cuán-to tiempo se puede mantener la
Revo-lución Industrial, impulsada por el ac-ceso a energía barata?”. Cuanto más leía y hablaba con amigos, más conexiones veía entre problemas diferentes. Cars-tedt afi rma: “Veía el ámbito y el alcance de los cambios que eran necesarios, pe-ro me preguntaba: ‘¿Qué puede hacer una persona?’”.
La respuesta surgió cuando una fun-dación se puso en contacto con él con
el fi n de solicitarle ayuda para introducir coches de eta-nol en el mercado sueco. “Había conducido coches de etanol en Brasil, pero la gente decía que no funciona-ría en Suecia, que no había mercado para ellos”. Des-pués de muchas indagaciones, Carstedt halló a alguien en la Ford de Detroit que estaba a cargo de un peque-ño programa de vehículos de combustible fl exible. “Me vio como un aliado potencial, y nos ayudó a adquirir tres vehículos en 1995. Ford no tenía ningún progra-ma para esto y ni siquiera sabía que lo estábamos ha-ciendo”. Aunque los coches generaron escaso interés, Carstedt no se dio por vencido. Carstedt y un colega
su-yo de la Swedish Ethanol Development Foundation (en la actualidad la BioAlcohol Fuel Foundation o BAFF) pasaron los siguientes cuatro años viajando de ciudad en ciudad hasta que lograron crear un agrupación de compradores formada por 50 municipios, empresas e individuos que se comprometieron a adquirir 3.000 coches.
Desde el punto de vista de Carstedt, estaba “simple-mente dando el siguiente paso lógico”, pero también es-taba haciendo algo natural para un emprendedor: en lu-gar de discutir con los fabricantes si había un mercado u organizar más estudios de mercado o seminarios aca-démicos, él, básicamente, organizó un experimento so-bre el terreno. Al mismo tiempo, logró que la gente –bá-sicamente funcionarios de los gobiernos locales– con-tribuyera a desarrollar el impulso para su idea. Hacía tiempo que la BAFF estaba trabajando conjuntamente con muchos individuos y organizaciones.
No obstante, ¿de qué sirve importar vehículos que funcionan con etanol si no se dispone de etanol? Cuan-do la fundación importó los primeros 50 vehículos de combustible fl exible, Carstedt había convencido sólo a dos estaciones de servicio para que instalaran surtido-res de etanol. A medida que importaban más vehículos, miembros de la BAFF pusieron en marcha una campa-ña dirigida a los distribuidores minoristas de gasolina, ofreciéndoles con frecuencia fi nanciación. “En 2002, teníamos 40 estaciones en el país y en junio de 2004
inauguramos la número 100”. El número de estaciones de servicio se duplicó en 2005, se volvió a duplicar en 2006 y alcanzó las 1.000 –el 25% del total del país– en agosto de 2007.
Cuando Carstedt se propuso hallar algún fabricante de automóviles importante dispuesto a colaborar en el desarrollo de la siguiente generación de automóviles ba-sados en etanol para Suecia, se dio cuenta de que los fa-bricantes no eran monolíticos: “Las empresas están for-madas por individuos y, si uno tiene la suerte de hallar personas que tienen ideas afi nes, logra que las cosas avancen”. Las personas más receptivas no fueron, para
Ya hay señales de que las inversiones
de dinero, esfuerzo y atención que
una vez dieron lugar al éxito tienen
en la actualidad menos probabilidades
su sorpresa, los ingenieros de energía o los investigado-res de biocombustibles, sino los investigado-responsables de már-keting. El vicepresidente de márketing de Saab, por ejemplo, vio la promesa del etanol como un modo de diferenciar su empresa. “Convenció al personal técni-co”, explica Carstedt, y Saab destinó dinero de un pre-supuesto de márketing para producir un pequeño nú-mero de coches de etanol con el fi n de probarlos en el mercado sueco.
Combinadas, todas estas iniciativas han creado una nueva industria de combustibles en Suecia. Sin embar-go, Carstedt quería abordar el reto de la sostenibilidad totalmente, ya que las emisiones de gases que causan el efecto invernadero procedentes de los transportes re-presentan tan sólo en torno a la cuarta parte de todas las emisiones.
Al abrir una sucursal de su concesionario de coches en Umeå, una ciudad en el norte de Suecia, el arquitec-to Anders Nyquist y él decidieron construir “el conce-sionario de coches más ecológico del mundo”. Funcio-naría como un sistema natural, reciclando aguas residuales, conservando el calor y obteniendo la mayor efi -ciencia posible del consumo de energía.
La idea evolucionó hasta convertirse en lo que lla-maron la “Zona Verde”, un conjunto de empresas que incluía el concesionario de Carstedt, un McDonald’s y una estación de servicio (que vende tanto gasolina co-mo biocombustible). Siguiendo el concepto de ecolo-gía industrial (en la cual los residuos de una planta in-dustrial se utilizan como suministros para otra), dise-ñaron sistemas que conectaban las empresas; por ejemplo, el exceso de calor de las cocinas del restau-rante se bombeaba hasta el concesionario y la estación de servicio. El consumo global de energía descendió hasta alcanzar sólo el 20% del que se utilizaba en áreas de distribuidores minoristas convencionales de tama-ño similar.
Para sorpresa de Carstedt, su programa piloto inspi-ró a muchos más y atrajo la atención de los medios de comunicación de todo el mundo. “Muchas de mis char-las sobre los biocombustibles, el cambio climático y el ‘enfoque de la totalidad de los sistemas’ eran
demasia-do teóricas para la mayoría de las personas”, afi rma. Sin embargo, después de ver el ejemplo tangible de la Zona Verde, “la gente podía empezar a poner en práctica las siguientes fases por sí sola”.
Innovación efi caz
Otras historias de éxito comparten características con el ejemplo sueco. Algunas, como el sistema de certifi ca-ción de construcciones ecológicas Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), fueron desarrolladas y patrocinadas por grupos industriales (en este caso, el Green Building Council de Estados Unidos). Algunas han sido lideradas por empresas; otras, por agencias gu-bernamentales. En todos los casos, las personas apren-den a buscar aliados fuera de sus propias organizaciones y, aunque los benefi cios a largo plazo requieren tanto coraje co-mo predisposición para adaptarse y aprender a medida que avanzan, los be-nefi cios a corto plazo superan por lo ge-neral las expectativas.
Por ejemplo, se puede ahorrar una cantidad de dinero importante.
Empre-Ir más allá de la burbuja signifi ca
aprender a vivir de acuerdo con nuestros
“ingresos de energía” y depender
de formas de energía que proceden
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sas de todos los sectores, entre las que se encuentran IBM, Alcoa y Wal-Mart, han logrado ahorros impresio-nantes tras reducir los residuos y el consumo de ener-gía. DuPont ahorró 3.000 millones de dólares y Gene-ral Electric Industrial ahorró 12,8 millones de dólares por año simplemente actualizando la iluminación en sus plantas con sus propios productos
de gran efi ciencia. Ford ha reducido drásticamente la cantidad de tiempo ne-cesario para pintar un coche nuevo cuan-do llega a la línea de montaje inventan-do una tecnología que aplica tres capas de pintura de forma simultánea –lo que ha eliminado la necesidad de emplear los costosos equipos de secado, que con-sumen una gran cantidad de energía–. El cambio permitirá a la empresa
redu-cir un 15% las emisiones de CO2 procedentes de la pro-ducción y un 10% las emisiones de compuestos orgáni-cos volátiles. El proceso también reducirá un 20% el tiempo necesario para pintar los vehículos.
Del mismo modo que se puede ahorrar, también se puede ganar dinero. Tal como informó Fast Company en noviembre de 2007, General Mills vende como com-bustible para calefacción las cáscaras de avena, un subproducto de Cheerios, y gana más de lo que solía gastar para deshacerse de ellas. Entre sus clientes se ha-llan la U.S. Steel y la University of Iowa. Además, según la National Homeowners Association, el mercado de construcciones ecológicas (de bajo consumo energético y escasos residuos) alcanzó los 7.400 millones de dóla-res en 2005 y se prevé que alcance los 38.000 millones de dólares en 2010. Enterprise Rent-A-Car utiliza el aho-rro de energía como un elemento diferenciador: 334.000 de sus vehículos, en torno a la mitad de su fl ota, son vehícu los híbridos. Esto representa casi diez veces el nú-mero de coches y camiones de menor consumo que ofrecen sus competidores más próximos. Los principa-les distribuidores minoristas, entre ellos Costco y Wal-Mart, favorecen en la actualidad a proveedores que pue-den demostrar sus capacidades para la sostenibilidad.
Quizá incluso más importante, las empresas que des-cubran cómo salir pronto de la burbuja –cómo contri-buir a una infraestructura o crear una línea de produc-to que representa principios ecológicos y reduce los ga-ses que causan el efecto invernadero de forma radical– acabarán confi gurando el futuro de sus sectores. Toyo-ta, Honda, Sony Europe, General Electric, Shell y mu-chas otras están reorientándose en este sentido.
Tal como muestran estos ejemplos, aprender a vivir más allá de la burbuja puede ser estimulante, rentable
y estratégicamente poderoso. No obstante, no es fácil. En muchos sectores no existen directrices claras para el cambio. Está en manos de los directivos descubrir el modo de lograr un equilibrio entre los imperativos a lar-go plazo del cambio tecnológico y operacional con los imperativos del negocio diarios y a corto plazo. Nadie
puede asumir un reto como éste en solitario, lo que sig-nifi ca que un esfuerzo comienza con la participación en conversaciones que desarrollen una comprensión mu-tua y la capacidad para colaborar.
Conclusiones
Estamos tan sólo empezando a enfrentarnos al reto 80-20, y todo lo que ha ocurrido hasta ahora para abordar este problema –todas las medidas adoptadas en todo el mundo– es poco en comparación con lo que está por venir.
Nadie sabe cómo se puede lograr en dos décadas una reducción del 80% en las emisiones globales de carbo-no, pero no cabe duda de que no se hará mediante ajus-tes menores de las “operaciones habituales”. Muchos individuos y organizaciones están en la actualidad mar-cando el rumbo y muchos más los seguirán. A medida que se unen, innovan e interactúan, su liderazgo confi -gurará un mundo totalmente diferente de la sociedad de “coger, usar y tirar” de la Era Industrial.
General Mills vende como combustible
para calefacción las cáscaras de avena,
un subproducto de Cheerios,
y gana más de lo que solía gastar
para deshacerse de ellas
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