CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Alberto Merlano A.1
INTRODUCCIÓN
Se pretende en esta ponencia mostrar cómo puede las organizaciones del sector público elevar la calidad de la vida laboral de su personal mediante la creación de condiciones que hagan posible una mayor motivación de las personas que forman parte de la organización. En este sentido motivación se considera equivalente en este trabajo, a satisfacción y a percepción de calidad de vida laboral de parte del trabajador.
Para lograr este objetivo trataremos en este artículo los siguientes temas:
1. Relación entre motivación-satisfacción y productividad en el trabajo.
Se analiza en esta parte cuál es la relación que existe entre la motivación hacia el trabajo con la correspondiente satisfacción con el mismo y la obtención de una alta productividad.
2. Principios básicos de motivación humana
En esta sección se presenta un resumen de las conclusiones generales más importantes a las que han llegado las investigaciones sobre motivación, enfatizando aquellas que tienen que ver con el tema de la satisfacción humana con el trabajo.
3. La motivación en el trabajo.
1 Administrador de Empresas de la Universidad EAFIT. MBA Universidad del Valle. Consultor en Gestión
Humana con énfasis en Manejo de Conflictos. Ex Vicepresidente Administrativo de ECOPETROL y ex Gerente de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. Profesor Visitante de los programas de MBA de las Universidades de los Andes, del Valle y del Norte.
Esta ponencia está basada principalmente en dos trabajos del autor:
MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
Monografía publicada por la Revista “Administración de Personal” de ACRIP, Vol. 3. No. 6. 1er. Trimestre de 1983 Publicado en las memorias del 2o. Foro de Relaciones Industriales y de Personal - ACRIP - Bolívar - 1983
Publicado como capítulo del libro "Gerencia Social" una alternativa para el desarrollo humano editado por la Universidad de Antioquia- 1996
PLANTACIÓN DEL CAMBIO EN EL SECTOR PUBLICO
Publicada en Temas de Reflexión Gerencial, Incolda - Cali No. 3. Noviembre, 1976
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En este aparte se esboza la Teoría de Motivación e Higiene de Frederick Herzberg que, a juicio del autor, es la más adecuada para entender la vinculación entre motivación, satisfacción y productividad.
4. Administración de la motivación
Se plantea aquí la relación entre el esquema individual de motivación y la acción de la empresa encaminada a fomentarla. Se hace especial énfasis en la forma de superar las limitaciones de orden práctico que puedan existir para desarrollar un clima organizacional que estimule al máximo la integración entre las necesidades del personal y las de la empresa.
5. El proceso de cambio en el sector público.
En esta sección se presentan los principios generales que deben enmarcar cualquier programa de cambio de carácter interno y externo que desee emprender una empresa pública, para estimular la satisfacción de sus empleados con su trabajo.
6. Conclusión
Se plantea la posición personal del autor acerca de lo tratado en esta ponencia.
El desarrollo del tema de Motivación-satisfacción y Productividad, el autor reconoce la fuerte influencia de las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg, sin excluir a Erich Fromm y Sigmund Freud, no obstante las conclusiones a que llega y los conceptos que fija en la integración e interpretación de estas teorías, son puramente personales, por lo cual el planteamiento de la ponencia debe ser entendido como la posición individual del autor, fruto de su análisis del tema. En función de lo anterior, los conocedores de las obras de algunos de los investigadores mencionados podrán captar, entre otras, algunas diferencias en la interpretación dada a las necesidades de seguridad y autorrealización de Abraham Maslow, al principio del placer de Sigmund Freud y a la dinámica de los factores de motivación de Frederick Herzberg. Por consiguiente, la responsabilidad por las adaptaciones hechas a estas teorías reconocidas, es obviamente, del autor y, en su defensa y como justificación, el único argumento que puede esgrimir es el de su forma “muy personal” de percibir el complejo mundo de la motivación humana acorde con la realidad de su propia experiencia existencial.
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RELACION ENTRE MOTIVACIÓN-SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD
Una empresa en sí no es productiva; son los hombres que trabajan en ella quienes lo son; por tanto, existe una íntima interrelación entre productividad humana y productividad organizacional. Aunque la actividad de una empresa está afectada también por factores distintos a los humanos, el punto de partida para transformar todos los insumos no humanos en resultados, es el hombre. Se requiere de él para lograr que otros recursos se conviertan en bienes y servicios; por ello se puede decir que él es el centro de la productividad empresarial. No basta con su disposición a ser productivo para que necesariamente llegue a serlo, pero sin este requisito preliminar, jamás se logrará nada.
Si se percibe la productividad de una organización como la interrelación dinámica de productividades individuales, se puede observar que no todos los aportes contribuyen en igual forma a la productividad grupal. Dada la forma en que está organizado el trabajo, algunos incidirán más que otros; así, una actitud poco productiva del gerente tendrá generalmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de un operario. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor grado. Aportes individuales de poca magnitud pueden, cuando se unen, convertirse en fuerza de gran importancia. El clima laboral de la empresa es una de esas fuerzas, pues es el producto de la interacción de personas con comportamientos que favorecen u obstaculizan el logro de las finalidades de la organización.
Para ser productiva, una persona debe pasar por diversas etapas, a saber:
1. Querer serlo
2. Creer que puede serlo 3. Saber cómo serlo 4. Ensayar a serlo y
5. Desarrollar el hábito de serlo
Las dos primeras corresponden a la actitud. Hay una buena actitud hacia la productividad cuando un individuo quiere ser productivo y cree que puede serlo. La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un trabajador tiene una buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene que hacer para serlo, o sabiéndolo no pasa del conocimiento a la acción, poniendo en práctica lo que conoce, no será productivo. La quinta y última condición, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad es un hábito, algo que se adquiere mediante la repetición; un conjunto de acciones que se ejecutan sin pensar. Aún a nivel gerencial, Peter F. Druker plantea en su libro “El Ejecutivo Eficaz” 2que la productividad ejecutiva es la resultante de un conjunto de buenos hábitos de trabajo.
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Estos factores se encuentran interrelacionados. Sin una buena actitud el entrenamiento no funcionará; si hay un buen entrenamiento pero la actitud se deteriora, lo aprendido no se hará o se hará mal. Sin repetición no se adquirirán hábitos, etc.
La actitud se relaciona con la motivación hacia la productividad. Esta ponencia se concentra en ese aspecto porque, parodiando la frase bíblica, es convicción del autor que si se logra en una empresa una buena motivación hacia el trabajo, la satisfacción y todo lo demás se “dará por añadidura”
En la medida en que la motivación de una persona hacia la productividad sea mayor para la obtención de un resultado, mayor trascendencia tendrá dicho factor a corto plazo en la organización. En una empresa altamente mecanizada en donde la cantidad y calidad de su producto o servicio dependa más de las máquinas que de los hombres, el clima laboral tendrá, a corto plazo, menor importancia que en otra de carácter artesanal en donde la contribución humana sea más crítica. Igualmente, si la cantidad y calidad del trabajo humano puede ser controlada fácilmente, la motivación individual hacia la productividad óptima tendrá menor peso en el resultado final que en aquello casos en donde esto no pueda hacerse. En términos generales, se puede afirmar que la correlación entre motivación y productividad tiende a ser más alta en situaciones en las que la contribución humana a los resultados depende más del individuo que de la máquina y, en donde tal contribución es difícil de controlar. A largo plazo, por el contrario, la motivación negativa hacia el trabajo tendrá impacto en la productividad en cualquier tipo de organización y en cualquier clase de ocupación. Por ello, a pesar de que a corto plazo la motivación del personal hacia la productividad puede ser más importante para unas organizaciones que para otras, a largo plazo las empresas públicas que deseen elevar la calidad y cantidad de su aporte social, deben hacer esfuerzos para obtener un clima laboral que fomente la integración de las necesidades humanas de su personal con los fines de la empresa.
PRINCIPIOS BASICOS DE MOTIVACION HUMANA
Se entiende por motivación el impulso hacia la acción que hace que un individuo trate de alcanzar un objetivo, consciente o inconscientemente, valioso para él. Se denomina motivación extrínseca o negativa la que induce a hacer algo por temor a las consecuencias que tendría no hacerlo; es decir elección entre alternativas negativas ante las que justificadamente o no, no se percibe opción positiva.
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Para entender adecuadamente cómo opera la motivación en los seres humanos, primero hay que comprender lo que constituye el programa básico de la especie: El Principio del Placer. Mediante éste, el hombre siempre busca maximizar sus satisfacciones y minimizar sus insatisfacciones. Por tanto, la finalidad de la vida humana parece ser la felicidad, o sea, llegar a un estado en el que no existe sufrimiento mental ni físico, en el cual se optimice el bienestar.
La motivación, con su correspondiente impulso hacia la acción, nace de las necesidades del hombre y éstas surgen de su ser. Toda necesidad tiene siempre un fin último programado por la naturaleza; por ejemplo: la supervivencia individual, en el caso de la necesidad de alimentación; pero el hombre puede ser inconsciente de dicho fin. Lo que él experimenta es una perturbación, un dolor, y su energía regulada por el principio del placer, se canaliza hacia su eliminación. En el caso anterior, por ejemplo, a comer. El alimento y la eliminación de la perturbación producida por el hambre se convierten así en el fin próximo de la acción, aunque desde la perspectiva de la naturaleza el alimento no sea más que un medio para que ese individuo como miembro de la especie pueda sobrevivir y, las molestias del hambre, la forma de incentivarlo a comer.
El hombre, además de sus necesidades orgánicas, tiene otras que nacen del hecho de ser el único animal consciente de sí mismo, con posibilidad de pensar y actuar en forma voluntaria. Todo hombre tiene las mismas necesidades básicas tanto animales como humanas. En el caso de estas últimas, los mecanismos que lo impelen a satisfacerlas son los mismos que para las primeras, pero sus exigencias son menos perentorias. La carencia de satisfacción de sus necesidades típicamente humanas no lo pueden aniquilar físicamente, pero si lo pueden destruir mentalmente.
Utilizando las apreciaciones de Abraham Maslow y Erich Fromm, las necesidades del hombre podrían ser clasificadas como aparece en el esquema de necesidades de la página siguiente.
Existe para Maslow, cierta jerarquía entre estas necesidades. Las de nivel superior no aparecerán con fuerza en la conciencia hasta que el individuo considere haber satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Así, cuando alguien tiene que luchar por el pan de cada día por carecer de unos ingresos fijos que le permitan eliminar esa preocupación de su vida, concentrará la mayor parte de su energía en satisfacer esa necesidad, haciendo que la energía desplazada hacia cada uno de los otros niveles sea cada vez menor, hasta hacerse prácticamente inexistente en el último nivel. Por el contrario, si logra obtener un empleo estable tendrá más energía para los siguientes niveles y le dedicará más tiempo a su familia, se incrementará su preocupación por la posición social y, así, progresivamente, hasta cubrir todo los niveles de sus necesidades.
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ESQUEMA DE NECESIDADES
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SUPERVIVENCIA
Alimento, techo, abrigo, descanso,
sexo, respirar, dormir, etc.
AFECTO
Relaciones con los demás, dar y
recibir amor, participar, etc.
IDENTIDAD
Formación de un concepto de sí mismo,
autoestima y confianza, reconocimiento,
ser valorado por los demás, etc.
ENTENDIMIENTO
Organizar cognoscitivamente el mundo,
investigar, analizar, estudiar,
interpretar, etc.
TRASCENDENCIA
Innovación, realización, autonomía,
crecimiento personal, encontrar
sentido a la existencia a través de la acción,
fusión,etc.
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Permanente en el individuo, sino que la energía psíquica y el tiempo de la persona se concentrarán en la de orden inferior no satisfechas, subvalorando las demás. Habrá variaciones según los individuos, pero todos seguirán la escala. Así para uno, el afecto puede ser más importante que para otro, por lo que en comparación con alguien que valore más la identidad que se logra mediante el status, dedicará más energía y tiempo a esta necesidad. El grado de satisfacción de las necesidades eminentemente humanas es, por tanto, relativo. Dependerá de la persona; por ello no habrá dos casos exactamente iguales y la evolución a través de las necesidades, variará según los individuos.
Las necesidades que funcionan jerárquicamente siempre están acompañadas por tres más, que sin embargo, no operan de la misma manera y que son constantes a todas: la de seguridad, la de libertad y la de autorrealización. A diferencia del planteamiento de Abraham Maslow, el autor considera con Erich Fromm, que la seguridad es una constante en la conducta humana que complementa la satisfacción de todas las necesidades. El hombre no sólo está interesado en satisfacer sus necesidades en el presente sino también en poder seguir haciéndolo en el futuro. Esto implica que la necesidad de seguridad no opera únicamente como impulso para garantizar la supervivencia, sino que también interviene en la satisfacción de las necesidades de amor, de status, de trascendencia y de entendimiento.
La necesidad de libertad es la cara opuesta de la de seguridad. Según E. Fromm representa la opción de escoger formas menos seguras, pero más evolutivas, de satisfacer las necesidades humanas. Para él oscilamos permanentemente entre Seguridad y Libertad al escoger los satisfactores de nuestras necesidades, teniendo mucho miedo de ejercer nuestra libertad.
La necesidad de autorrealización puede ser definida como aquella que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, a llegar a ser lo que es capaz de ser. En forma más simple, puede ser entendida como el impulso que mueve al ser humano a satisfacer sus deseos. La experiencia humana indica que el Hombre vive en un permanente proceso de logro. Una vez alcanza una meta aparece otra. Nunca está plenamente autorrealizado porque esto implicaría no desear nada, ni siquiera conservar lo que tiene. Por ello se puede decir que el Hombre se encuentra en un proceso no terminal de autorrealización. Si la autorrealización se asocia con el logro, si llegar a ser lo que es capaz de ser lo entiende el hombre como satisfacción de deseos, y así parece ser; la necesidad de autorrealización también es una constante, algo que acompaña al Hombre en todo su proceso de desarrollo. Se auto realiza cuando satisface su hambre, cuando es amado por quien ama, cuando obtiene reconocimiento de los demás, cuando se siente orgulloso de su trabajo, cuando encuentra una respuesta personal a los interrogantes de la vida, etc.
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como necesidades superiores las señaladas por Erich Fromm y aún por el mismo Maslow, dentro de lo que él llama autorrealización: las necesidades de Entendimiento y Trascendencia.
El Placer, ya definido, que aparece en el esquema, guía en la elección de los satisfactores entre las opciones extremas de Seguridad y de Libertad.
Es muy posible que esta lista aún no esté completa y que en la medida en que el Hombre continúe evolucionando, aparezcan nuevos niveles de necesidades, entre ellos el de fusión o necesidad de extender la identidad más allá de los límites de la propia piel haciéndonos uno con la naturaleza y en última instancia con el universo o con Dios en la forma en que lo concibamos.
Por último las jerarquías establecidas por Maslow no parecen ser tan rígidas, todas se interrelacionan y solo parecen operar con fuerzas en caso de privación crítica.
De los anteriores planteamientos surgen tres corolarios, a saber.
1. Ni la sociedad, ni mucho menos la empresa, que es una institución que forma parte de la misma, pueden crear nuevas necesidades. Lo que la sociedad y las organizaciones hacen es encontrar maneras de satisfacer necesidades presentes en el Hombre y, por consiguiente, se puede discutir si la forma en que lo hacen es o no la más adecuada; pero no el hecho de que están trabajando sobre impulsos preexistentes en el Hombre; por ejemplo, una sociedad puede convencer a sus miembros que deben abstenerse de relaciones sexuales prematrimoniales, o que un vehículo lujoso es algo a lo que deben aspirar, o que hay vida en el más allá, pero ello sucede porque existe en el Hombre un instinto sexual, una necesidad de reconocimiento y aceptación de los demás, un anhelo de encontrar respuesta a la certidumbre de la muerte, etc. El Hombre pone las necesidades y la sociedad crea los satisfactores.
2. Sólo motiva la necesidad insatisfecha. La necesidad satisfecha pierde impulso motivador. El ser humano tiende a subvalorar lo que ya tiene y a sobre valorar lo que desea y aún no posee. El pan sólo motiva cuando no se tiene, la fama cuando no se posee, el conocimiento sobre un tema cuando hay ignorancia de él, etc. En el campo laboral, al desempleado crónico lo motivará el empleo, cualquier empleo; pero una vez que lo obtenga, lo motivará la estabilidad; cuando sienta que la ha logrado, buscará el respeto de sus compañeros de trabajo y, así sucesivamente. Sólo volverá a valorar intensamente el empleo si llega a perderlo. Parece que lo que mantenemos como motivación al ir ascendiendo en la escala es la seguridad vinculada a la permanente satisfacción de la misma.
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supermercado, un sitio en donde puede comer hasta saciarse. Para quien ama, no lo es posible concebir la vida sin la compañía de la persona amada, etc.
Desea el autor, finalmente, analizar cuidadosamente el papel de la percepción de la realidad en el esquema motivacional del ser humano.
Nada pasa fuera del Hombre; todo sucede dentro de él. Cada ser humano es el centro de su propio universo. El vive el mundo según lo percibe de manera muy particular y única, como está exhaustivamente comprobado por las Ciencias Humanas; de ahí que no haya dos personas que lo perciban igual.
De acuerdo con el Principio del Placer, el Hombre trata en sus elecciones de maximizar sus satisfacciones y minimizar sus insatisfacciones; pero al decidir mediante el uso de la razón, de la que carecen los animales, queda sin la guía infalible que los instintos le proporcionan a estos. En consecuencia, elige aplicando el Principio del Placer según su percepción de lo que maximizará sus satisfacciones o minimizará sus insatisfacciones.
Toda conducta humana es racional si se examina desde el punto de vista de quien la origina. Todo Hombre actúa escogiendo lo que él considera la mejor manera de optimizar su bienestar. Desde un ángulo objetivo, ajustado a la realidad, puede estar equivocado, pero desde un punto de vista personal, en el momento de elegir, nunca lo estará. Frente a una situación cualquiera con alternativas que perciba como positivas, productoras de satisfacción en sí mismas, elegirá la que mayor satisfacción le proporcione. Entre alternativas que perciba como negativas, productoras de insatisfacción en sí mismas escogerá, si se ve forzado a seleccionar alguna, la que menor insatisfacción le cause.
La razón por la cual las conductas humanas son tan diferentes entre sí, es, como ya se dijo, que la percepción de la realidad difiere entre las personas: así, frente a una misma situación, unos ven más alternativas que otros, unos valoran positivamente lo que otros valoran negativamente, unos dan mayor peso positivo o negativa a una opción que otros, etc.; luego habrá tanta variedad como personas en las elecciones hechas, pero todas dentro de un mismo programa básico: maximizar las satisfacciones y minimizar las insatisfacciones. Cuando alguien elige una alternativa que considera placentera, su motivación es de carácter positivo. La acción produce satisfacción en sí misma. Cuando alguien se ve forzado a elegir entre alternativas que percibe insatisfactorias, en donde preferiría no tener que decidir, su motivación será de carácter negativo.
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Un punto que le debe quedar claro al lector es que en ambas clases de elección existe motivación. La persona enfrenta a una acción cuyas alternativas percibe como negativas, está siendo motivada a actuar para evitar un mal mayor. Así, en el ejemplo anterior, quien entrega su vehículo al atracador, opta por conservar la vida antes que el carro, aunque idealmente, le gustaría conservar ambos; pero no hay duda de que el ladrón motivó al conductor a hacer lo que él quería que hiciese: que le entregase el carro. Más adelante se volverá sobre este tipo de motivación; por lo pronto, basta añadir que una consecuencia de la misma, es que quien la sufre, experimenta un sentimiento de frustración en condición de dependencia, que generalmente desemboca en algún tipo de agresión real o simbólica contra la situación forzosa de tener que elegir alternativas desagradables.
LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Para analizar que motiva al Hombre a trabajar se hará uso de la Teoría de Motivación e Higiene, cuyo autor es Frederick Herzberg, quien la formuló basándose en los resultados de sus investigaciones sobre lo que hacia a una persona sentirse satisfecha o insatisfecha con su trabajo.
Para entender la teoría de Frederick Herzberg hay que tener en cuenta que lo que éste considera “motivación” es lo que el autor denominó Motivación Positiva en el aparte anterior, es decir, situaciones en las que una persona disfruta haciendo lo que hace. Aunque con la Motivación Negativa se puede lograr que los trabajadores realicen adecuadamente el trabajo asignado por la organización, lo llevarán a cabo a disgusto, como su opción menos mala entre un rango de alternativas malas. Cuando se da este tipo de motivación en una empresa, el trabajo en sí mismo no es algo placentero, sino un medio para lograr otros fines como por ejemplo, generar unos ingresos que permitan sobrevivir.
La motivación ideal que desean las organizaciones es la Motivación Positiva. Los esquemas basados en la Motivación Negativa conducirán a establecer dentro de la empresa métodos coercitivos para obligar a las personas a trabajar y para hacer frente a la reacción de un personal frustrado por la condición de dependencia en la que lo coloca este tipo de esquema motivacional.
La pregunta que trata de responder Frederick Herzberg a través de su esquema de Motivación e Higiene es: ¿Cómo lograr que los trabajadores generen una actitud hacia la productividad que haga innecesario tener que obligarlos mediante premios y castigos a hacer lo que la empresa necesita que hagan?
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1. Los factores que motivan a un Hombre hacia su trabajo tienen que ver con lo que el individuo hace, es decir, con el contenido de su trabajo.
2. Los factores que hacen que un Hombre se desmotive con su trabajo tienen que ver con lo que otros hacen, es decir, con factores relacionados con el entorno del trabajo.
Los factores que hacen que una persona perciba su trabajo en forma positiva son los siguientes:
1. Vocación / aptitud hacia el trabajo que desarrolla
2. Trabajo creativo que permita:
a. Experimentar la sensación de reto b. Obtener reconocimiento de los demás
c. Crecer profesionalmente mediante la adquisición de nuevos conocimientos y el desarrollo de nuevas habilidades.
3. Oportunidades de aumentar la autoridad y la responsabilidad dentro del mismo cargo o en otros cargos de la empresa.
Los factores que hacen que el trabajo se perciba en forma negativa cuando no existen son los siguientes:
1. Baja compensación económica. 2. Inestabilidad laboral.
3. Inadecuadas condiciones físicas y ambientales del sitio de trabajo 4. Deficiente administración de la empresa.
5. Relaciones interpersonales desagradables con los superiores, los compañeros o los supervisados (en caso de que los haya).
6. El no reconocimiento al status del cargo dentro de la organización. 7. La baja calidad técnica de la supervisión recibida en el trabajo.
8. La interferencia del trabajo en el desarrollo de actividades no laborales.
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que la presencia de estos factores previenen el deterioro de una situación dentro de la cual los trabajadores se encuentren satisfechos con su trabajo, pero si llegasen a faltar, desaparecería esa satisfacción y empezarían a sentirse inconformes con la empresa y por reflejo, muy posiblemente con el trabajo que realizan para ella.
Según F. Herzberg, en consecuencia, la forma de inducir a los trabajadores a una motivación positiva es introduciendo en el trabajo factores de motivación relacionados con el cargo en sí mismo y manteniendo en un nivel adecuado los factores de higiene. Esto lograría que los trabajadores estuviesen a gusto con su trabajo y satisfechos con la empresa.
Si los principios anteriores se analizan a la luz de algunos de los elementos de motivación ya estudiados, es fácil entender que el trabajo sólo se percibirá como una opción positiva, si en sí mismo es satisfactorio para el individuo. Por ello, según Herzberg, lo único que realmente puede generar una actitud positiva hacia la productividad es lo que el trabajador hace. Por otra parte, si se miran los factores de Higiene, todos ellos tienen que ver con el medio en el que el trabajo se lleva a cabo. El satisfacerlos no bastará para que un trabajador se integre bien con una tarea que no le agrada, o para la cual no tiene aptitudes, o que sea rutinaria. En el mejor de los casos, aún con abundancia de Higiene si la persona no encuentra en el trabajo factores de motivación positiva y no satisface en él, por lo tanto, sus necesidades de trascendencia el trabajo generará descontento siendo posible que considere dejarlo.
Los factores de Higiene pueden producir satisfacción por un corto lapso, pero en un periodo que oscila entre dos semanas y dos meses retornarán a su papel de elementos neutrales y de rutina en el proceso de motivación. Esto no significa que los factores de Higiene puedan ser descuidados puesto que, si son deficientes, el trabajador puede sentirse desmotivado hacia la empresa y hacia su trabajo no importa lo adecuado a su ser que sea este. Hay que tener en cuenta es que una mejor Higiene no es suficiente para lograr una alta productividad y satisfacción, la cual sólo podrá lograr complementándola con el contenido del trabajo en si mismo.
De acuerdo con lo expuesto hasta ahora y reiterando lo que antes se dijo, lo que permite a un individuo normal sentirse motivado hacia su trabajo, es la índole en sí misma del trabajo: adecuado a su ser, creativo y con posibilidades de progreso, mientras que lo que hace sentirse desmotivado, son las condiciones bajo las cuales lo ejecuta. Para Herzberg motivación y desmotivación no están en consecuencia originadas por los mismos factores. Los de motivación no desmotivan si se hallan ausentes y los de Higiene como se señaló antes, solo motivan temporalmente conduciendo a la persona en un corto plazo a un estado de equilibrio en donde la higiene es justamente lo que el trabajo le debe brindar, no más no menos.
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Para el autor la apatía es desmotivación. Ella puede resultar como consecuencia de un largo período de frustración en donde la resistencia activa contra un trabajo carente de sentido para el individuo se torne en indiferencia hacia el mismo. Si esta tesis es aceptada por el lector, los factores que F. Herzberg llama de Motivación, motivarán si están presenten y desmotivarán si están ausentes. Por ejemplo, si alguien se encuentra insatisfecho con su trabajo y satisfecho con la empresa, se desmotivará aunque esa insatisfacción no se manifieste en rebelión abierta contra la organización, sino en apatía hacia el trabajo que realiza en ella.
ADMINISTRACIÓN DE LA MOTIVACIÓN
¿Es factible para una organización pública crear las condiciones que hagan posible la Motivación Positiva hacia el trabajo? Para responder esta pregunta es necesario analizar las posibilidades de aplicación de los factores de Motivación e Higiene de F. Herzberg.
En cuanto a los factores de Motivación, para que estos se den se necesita que el trabajo tenga una dimensión humana: es decir, que esté diseñado para hombres normales; es decir con un adecuado nivel de desarrollo físico y mental. No hay duda de que para la mayor parte de los trabajos técnicos y administrativos, se encuentran personas con vocación para ellos pues su diseño permite el ejercicio de la creatividad y el desarrollo profesional. Sin embargo, para algunas tareas de bajo nivel en la organización, es prácticamente imposible introducir en ellas factores de motivación que desafíen a un ser humano normal. ¿Se podrá, por ejemplo, encontrar personas con vocación de barrenderos, de ajustadores en una cadena de montaje, de porteros en un edificio, etc.? No; si son personas normales. Empero, oficios como estos y muchos más se necesitan en las organizaciones para que éstas puedan cumplir con su misión. Más aún, siendo frecuentemente el trabajo el único medio de generar los ingresos necesarios para subsistir, la opción de trabajar, aún en esta clase de trabajos, es preferible a no tener trabajo en absoluto. Por tanto, la alternativa de “Enriquecer el Trabajo” (expresión que usa F. Herzberg para este proceso) hasta llegar a convertirlo en retador, no parece viable en todos los casos. La opción de eliminar trabajos rutinarios, por otra aún siendo posible, no sería conveniente desde el punto de vista social: preferible tener un trabajo, alienado o no tener trabajo en absoluto.
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En cuanto a los Factores de Higiene, las condiciones económicas de la empresa o su proceso de producción pueden impedir que algunas condiciones se den en grado óptimo, tales como un salario que satisfaga las expectativas del personal, buenas condiciones físicas y ambientales, estabilidad, la no interferencia del trabajo con el normal desarrollo de actividades laborales, etc.
Lo anterior no significa que sea imposible aplicar correctivos, sino más bien que es difícil que se puedan dar en la mayoría de las empresas las condiciones ideales para lograr una motivación óptima hacia la productividad y a la satisfacción laboral.
Desde un punto de vista positivo, no conviene adoptar ante este tema la posición del todo o nada”. Entre estos dos extremos hay muchas posibilidades intermedias que se pueden y se deben explorar.
Todo trabajo puede ser enriquecido, aún el del barrendero, el del ajustador de la línea de montaje y el del portero, mencionados anteriormente. Otra cosa es que se puedan llevar a un nivel de creatividad que represente un reto para un individuo sano mental y físicamente. Cualquier trabajo se puede hacer menos monótono introduciéndole factores de motivación y, en ningún caso, son objetivos utópicos seleccionar mejor al personal, formalizar los programas de rotación o delegar más autoridad llevándola a los niveles en donde se posea mayor información, etc. En síntesis, es posible mejorar substancialmente el clima motivacional de una organización, introduciendo factores de motivación a todas las áreas. Aunque al final de un proceso de Enriquecimiento del Trabajo, la empresa se encuentre muy lejos aún de la situación ideal, estará, en el peor de los casos, menos mal de lo que se encontraba al comienzo de la acción enriquecedora.
Los Factores de Higiene pueden mejorarse también. Es posible remunerar mejor a las personas, optimizar las condiciones físicas y ambientales de los sitios de trabajo, buscar una mayor estabilidad laboral, elevar la calidad de las relaciones interpersonales, darle una mejor administración a la empresa, desarrollar la capacidad técnica de los jefes, conceder mayor atención a los problemas de reconocimiento del status de los empleados y, al programar el trabajo, tener más en cuenta las necesidades personales.
Fuera de las opciones individuales que se han analizado para Enriquecer el Trabajo, surgen también las alternativas grupales mediante programas de participación en la toma de decisiones, a pesar de que F. Herzberg no las considera como parte de los procesos de enriquecimiento de los oficios.
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amplio. Es posible que el trabajo del barrendero tenga un límite en cuanto a uso de técnicas de enriquecimiento, pero si este barrendero forma parte de un Grupo Temporal de Trabajo que esté estudiando la manera de mejorar el aseo en la empresa, su trabajo será diferente y tendrá más sentido. En esa nueva actividad tendrá posibilidad de ser creativo, experimentará la sensación de reto, obtendrá reconocimiento y crecerá como persona y como trabajador. Su autoridad, igualmente, será mayor. Todo lo anterior sin dejar de ser barrendero. Igual podría suceder si conecta su actividad con un propósito más grande: levantar una familia, participar en un proceso de cambio que lo apasione, vincular su contribución a un resultado global, etc.
Aunque las opciones de participación requieren un clima empresarial adecuado para ellas, es una de las alternativas más sólidas para las empresas que han llegado al límite de lo que pueden obtener con programas de Enriquecimiento del Trabajo y que desea continuar incrementando el nivel de motivación de sus trabajadores.
Como se puede deducir de todo lo anterior, el punto clave para motivar positivamente al personal hacia altos niveles de rendimiento, es suministrarle oportunidades de desarrollar y aplicar su talento creativo en forma tal, que pueda alcanzar metas significativas dentro de su trabajo. Sin logros no hay posibilidad de reconocimiento auténtico, ni de responsabilidad creciente, ni de desarrollo profesional dentro del cargo. Para trabajos que no reten la creatividad tampoco será posible encontrar personas vocacionalmente aptas, porque la creatividad es un don humano y la necesidad de expresarla uno de los imperativos más grandes del Hombre.
El compromiso con la empresa proviene de sentirla como propia y este sentimiento es más espiritual que material. Se percibe como propio aquello que se administra. Es por esto por lo que los niveles ejecutivos se integran más fácilmente que los demás a la organización. Los trabajadores se identificarán con la empresa en el momento en que mediante la participación en los asuntos que los afectan, empiecen a ver en ella el resultado de sus decisiones.
Nuevos enfoques relacionados con la motivación pueden permitir administrar mejor la satisfacción del personal. Ellos están relacionados con la Teoría de las Expectativas y con el Principio de Equidad.
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porque lo que hacen se ajusta a lo que ellas creen saber hacer. Los trabajos en consecuencia, deben ajustarse en cuanto a nivel de expectativas a lo que la empresa en el corto o el mediano plazo están en capacidad de ofrecer. El empleo de la contratación externa de trabajos con poco reto, puede ayudar a disminuir la tensión entre lo que se espera y lo que se recibe, pues en empresas dedicadas a esas labores, los empleados tienen oportunidades de ascenso de las que no dispondrían en aquellas a las que prestan servicio.
El criterio de equidad “todos en la cama o todos en el suelo”, por otra parte pueden hacer tolerables situaciones que en condiciones normales produciría rechazo. Esto es particularmente aplicable a situaciones salariales y de status, tan deficientes en algunas empresas y cargos del sector público. Es de anotar que en este sentido, la percepción de equidad interna es mucho más importante para el logro de la satisfacción laboral que la equidad externa, producto de la comparación entre la propia empresa y otras similares, por ejemplo lo que sucede al comparar la remuneración y el status entre diversos cargos del sector público y sus equivalentes en el sector privado.
Ni aún en el mundo ideal se puede prescindir de la motivación negativa, es decir, de la de hacer que las cosas se hagan, utilizando la amenaza del castigo o el estímulo de la recompensa externa. La total integración entre un hombre y una empresa raramente se da y, en muchas ocasiones, buscando el bienestar general, habrá que optar por obligar a alguien a hacer lo que de buena gana difícilmente haría. Por ello la teoría administrativa contemporánea plantea modelos de liderazgo contingentes, en donde es definido el buen jefe como alguien capaz de emplear el estilo de mando más adecuado a las exigencias y de la situación. Lo que no hay que olvidar es que esto es sólo una estrategia de mando; tras ella está la gran intención, el objetivo final buscado y éste no debe ser otro que el de crear las condiciones que hagan posible actualizar el potencial creativo latente en todo trabajador de la empresa para ponerlo al servicio de los fines de la misma y contribuir a una mejor calidad de vida en el entorno laboral.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ORGANISMOS DEL SECTOR PÚBLICO QUE DIFICULTAN EL CAMBIO
El hecho de que una organización pertenezca al sector público determina en ella algunas características que hacen referencia al tipo de estructura administrativa que posee, las personas que emplea y las normas de interacción que se juzgan aceptables; las cuales desafortunadamente, pueden obstaculizar los cambios que se traten de introducir.
Se pueden señalar los siguientes problemas para promover cambios en el sector público:
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Un organismo del estado forma parte del mecanismo burocrático oficial. Esto significa que la modificación de las situaciones que pueden estar perturbando la productividad de una organización en particular, no puede hacerse en muchos casos sin efectuar cambios similares en otras entidades del Estado, porque son fruto de directrices de tipo general que cobijan a toda la organización oficial o a una buena parte de ella. Así, en la práctica se encuentra que una organización del sector público no tiene poder para modificar objetivos, políticas, procedimientos y normas que son comunes al sector oficial pues para poder hacer variaciones, el organismo planificador del cambio tendría que definir como “cliente” todo el sistema de administración pública y no parte de él. Igualmente, el cambio se dificulta si las normas han emanado de la organización superior a la cual la institución que se trata de cambiar está adscrita.
Desde el punto de vista del principio de que un cambio democrático debe darle participación a la mayor parte de los miembros del sistema, este es en ocasiones tan amplio que prácticamente hace imposible el uso de dicho método. Las modalidades coercitivas, por otro lado, exigirían que el director del subsistema tuviera el poder necesario para cambiar todo lo que le dificulte obtener resultados en su organización, lo cual, es prácticamente imposible.
TRANSITORIEDAD DE LOS ALTOS MANDOS
Usualmente los directores de los organismos oficiales en donde se piensa efectuar cambios, son funcionarios de libre nombramiento y remoción cuya expectativa de mando no pasa del período en que se mantenga en el poder la máxima autoridad ejecutiva del estado. Los cambios de fondo requieren tiempo y este es largo. El temor de una pronta remoción lleva a los directores de los subsistemas a comprometerse más en los planes de poca envergadura, cuya duración en las etapas de ideación y ejecución son cortas, que con aquellos cuyo éxito no pueden asegurar por ser demorada la implementación. Por la misma razón el principal poder ejecutivo del país presiona a obtener resultados que coincidan con el período de su mandato, dificultando programas de cambio de la larga duración. Por otra parte cada Director desea ser ejecutor de sus propias iniciativas lo cual lleva en muchos casos a abandonar planes iniciados por su antecesor en el cargo.
FALTA DE MOTIVACIÓN DE LOS MANDOS MEDIOS Y BAJOS
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hace muy difícil generar en ellos el grado de compromiso necesario para que pueda implantarse exitosamente un cambio. Por otro lado, para muchos subalternos de nivel bajo es más importantes un jefe que permanece en la organización, aunque no sea formalmente el de mayor autoridad, que otro que solo estará en ella durante un corto tiempo. Las actitudes de los superiores se transmiten y siendo tan importante la motivación de los bajos niveles, por ser usualmente los que tienen que llevar a cabo los programas de cambio, su apatía, reflejo de la de sus superiores, dificultan también la tarea.
Cuando los planes tocan “derechos adquiridos” de los mandos medios y bajos de la organización se suscita la resistencia más por omisión que por acción. La dificultad para eliminar las razones de la no acción, es una debilidad de los modelos participativos en este contexto, pues ellos exigen como prerrequisito confianza y su consiguiente apertura, entre planificadores y ejecutores.
El poder en los organismos del estado está ampliamente repartido y el apoyo político de funcionarios del nivel medio y bajo restan fuerzas a un Director que desee emplear modalidades de tipo coercitivo, pues el entusiasmo para la acción no puede ser generado solo a través de órdenes.
LÍDERES CON COMPORTAMIENTO AUTO-ORIENTADO
Normalmente a los puestos de dirección superior de los organismos del Estado llegan personas cuyos intereses son de tipo político. Su motivación de poder es alta y conciben su futuro en la acción política partidista, por ello sus acciones pueden orientarse hacia programas que fortalezcan su posición personal, la de sus jefes políticos o la de su partido, no a lo más conveniente desde el punto de vista del bienestar de la sociedad. El criterio político se refleja principalmente en el nombramiento de personal, convertido en una forma de pagar compromisos electorales, y en la lealtad a los jefes políticos más que a las organizaciones en las que se trabaja. La posición del Director es usualmente ambigua porque debe tener en cuentas directrices, a veces contradictorias, emanadas de personas que tuvieron que ver con su nombramiento. Al tratar de lograr un fortalecimiento de la imagen propia en el corto plazo y de mantener respaldo político, es muy poco probable que el enfoque de este tipo de directores se oriente hacia la búsqueda de las mejores soluciones para las organizaciones a su cargo. Puede por ello, ser mucho más cómodo actuar dentro de los patrones señalados por sus jefes políticos que asumir el riesgo de buscar lo más adecuado para la sociedad. Este esquema puede repetirse en muchos de los empleados de nivel medio y alto de las organizaciones públicas.
FALTA DE MODELOS NORMATIVOS DE ADMINISTRACIÓN
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que parece estar cambiando, pocos políticos han recibido formación en administración. Lo anterior implica que en la mente de los que actúan en cargos públicos no existe usualmente claridad sobre “como deberían ser las cosas para que funcionaran mejor”. Esta ausencia de modelos normativos dificulta que los Directores de estos sistemas hagan diagnósticos administrativos acertados, pues para criticar algo debemos tener implícita o explícitamente patrones de referencia. Al mismo tiempo los priva de alternativas para encontrar las mejores soluciones a los problemas que afrontan. El cambio nace de la comprensión de lo que se debe hacer, sin modelos normativos de acción es imposible darle una dirección. Es por otro lado muy difícil generar compromiso en los ejecutores sin entendimiento del por qué su acción es necesaria para la organización.
HACIA UN REDISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO
MODIFICACIONES INTERNAS
Los organismos públicos en un gobierno democrático, debido tal vez a que están abiertos al examen permanente de los ciudadanos y a su necesidad de mantener una unidad de objetivos, políticas, procedimientos y normas, han tendido a estructurarse dentro de una modalidad administrativa llamada BUROCRACIA. En sentido peyorativo, esta generalmente se entiende como manifestación de papeleo y exceso de personal, pero como filosofía sobre la mejor forma de administrar una organización tiene una tradición respetable que se consolidó en el siglo XX con la obra del industrial francés Henry Fayol Administración Industrial y General, publicada en 1916. Este modelo fue tomado de las dos organizaciones más exitosas hasta ese momento: La Iglesia Católica y las Fuerzas Armadas.
En la Administración Pública el modelo burocrático se caracteriza principalmente por los siguientes elementos:
1. Énfasis en la autoridad que emana del cargo, independientemente de la preparación técnica y cualidades humanas de quien lo desempeña.
2. Un sistema de procedimientos y reglas para manejar la mayor parte de las eventualidades que se presenten en el trabajo, lo cual se traduce en papeleo y falta de flexibilidad administrativa.
3. Una división de labores basada en un concepto rígido de especialización, que conduce al diseño de cargos carentes de incentivos que motiven a un óptimo desempeño.
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El modelo burocrático es útil para operar en un ambiente estable de tareas rutinarias repetitivas o secuenciales, pero como forma de administrar toda una organización no es en el mundo de hoy un sistema adecuado ni para empresas del sector privado ni para entidades del sector público. Las razones son las siguientes:
1. Un medio de cambio rápido e inesperado ante el cual la burocracia no puede reaccionar con rapidez andando siempre a la zaga de los acontecimientos, siendo más víctimas de cambio que promotora de él; pues para asegurar la repetición fidedigna de las operaciones prescritas, el organismo establece fuertes defensas contra las innovaciones. Los principios de organización formulados para lo rutinario no sirven si el problema consiste, como parece ser, en descubrir la manera que la gente se mantenga en un proceso permanente de innovación y la organización cumpla los objetivos sociales que justificaron su creación.
2. Un aumento en el tamaño y complejidad de las organizaciones, que hacen de uso relativo gran parte de los principios del modelo burocrático; tales como unidad de mando, la estructura piramidal muy alta derivada de la aplicación del concepto de tramo de control, el mando personal en oposición a la administración en equipo, el conocimiento técnico como requisito principal para el desempeño de cargos gerenciales, etc.
3. El cambio en las expectativas de las personas que son usuarias de servicios de las instituciones oficiales o empleados de la misma, que lleva a que el modelo burocrático no esté en capacidad de integrar bien la organización con las necesidades de la sociedad ni con las de sus trabajadores; así:
• Sigue utilizando la autoridad del cargo para presionar el cumplimiento de las órdenes, cuando cada vez el “principio de autoridad” cede más terreno ante el concepto de aceptación de parte del subalterno del jefe como líder y no como ocupante de una posición jerárquica.
• Es incapaz de reconocer la parte emocional de la naturaleza humana y presume que siempre debe existir comportamiento “racional” dentro de una limitada concepción del término.
• No reconoce el fenómeno de interdependencias entre las partes cada vez más notorio en la sociedad y en sus organizaciones, etc.
En oposición a un modelo burocrático, la teoría administrativa contemporánea consideran que una institución efectiva es aquella, que reúne los siguientes requisitos:
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2. La tarea determina como se organizan los recursos humanos disponibles; es decir, la forma sigue a la función y no viceversa.
3. Las decisiones son tomadas lo más cerca posible a la fuente de información sin tener en cuenta niveles jerárquicos.
4. El sistema de recompensa tiene en cuenta simultáneamente el cumplimiento de objetivos en el corto plazo, el desarrollo de subalternos y la creación de un grupo eficaz de trabajo.
5. Las comunicaciones laterales y verticales operan con poca distorsión. Las personas son abiertas y están dispuestas a la confrontación, comunicándose hechos relevantes y sentimientos relacionados con los mismos para la solución de los problemas comunes.
6. Existe una cantidad mínima de actividades que impliquen “ganar o perder” entre individuos y grupos y un constante esfuerzo en todos los niveles para solucionar conflictos humanos.
7. Se tienen grandes choques de ideas acerca de tareas y proyectos y se gasta relativamente poca energía en conflictos interpersonales, porque los que hay se sacan a la luz y se resuelven.
8. Hay alto grado de interacción interna y de la organización con el medio ambiente, dentro de modelos de diferenciación e integración, en donde cada parte se organiza según las exigencias de su entorno manteniendo una unidad de propósitos con las otras partes de la institución.
9. Existen valores comparativos y estrategias de la dirección que los apoyan, que tratan de ayudar a que cada persona dentro de la organización mantenga su individualidad en un medio ambiente de interdependencia.
10. Como práctica general se han diseñado mecanismos de información que permiten que individuos y grupos aprendan de la experiencia.
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La mejora que se espera produzca un proceso de cambio, no se hará presente en la cantidad y calidad adecuada en sistemas que no hayan sido diseñados de acuerdo con las necesidades vitales de sus integrantes; es por tanto muy poco probable que pueda aplicarse el modelo de cambio propuesto en este trabajo dentro de una organización que no permita que se cambie parte de su filosofía burocrática.
MODIFICACIONES EXTERNAS
Hay otros cambios de carácter general que deben ser tenidos en cuenta para facilitar que las organizaciones del sector público cumplan mejor la función que les ha encomendado la Sociedad. Algunos de ellos son los siguientes:
1. Descentralización administrativa real, con el fin de disminuir la complejidad del sistema y agilizar su administración, manteniendo una centralización normativa.
Este concepto hace referencia no tanto a la descentralización geográfica como a la de autoridad, en forma tal que cada director de una parte de un organismo estatal, tenga mayores posibilidades de actuar en forma efectiva en la satisfacción de las necesidades de las personas a las que debe servir su organización.
El hacerlo así exigirá tener una serie de objetivos a nivel central con sus correspondientes políticas, que enmarquen la acción de los funcionarios gubernamentales; igualmente excelentes sistemas de control administrativo, que evalúen el rendimiento de los administradores en función de resultados. El sector público podría en este sentido en este sentido, aprender mucho de los métodos administrativos empleados por algunas empresas multinacionales.
Sería necesario para poder actuar dentro de este esquema de descentralización administrativa y centralización normativa, fortalecer el mecanismo de vigilancia de la Contraloría de la República, ya que quien delega autoridad no entrega la responsabilidad. Esto implicaría el poner frente de esta labor personas de gran capacidad técnica, que entendiendo de Administración puedan efectuar auditorias administrativas, no solo financiera, de las acciones de los Directores de los organismos a su cargo.
Ha sido bueno para la descentralización administrativa la descentralización del poder político mediante la elección por votación de Gobernadores de Departamento y Alcaldes de ciudades, lo cual ha permitido una mayor interdependencia entre gobernantes y gobernados.
2. Reforzamiento de la carrera administrativa
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razones de tipo económico. No parece buena idea centralizar excesivamente el control de remuneraciones del sector público.
Dentro de políticas definidas, cada sector debería tener la suficiente autonomía para fijar un nivel de salarios acorde con su presupuesto y sus necesidades de personal calificado.
Igualmente se debe revisar la normatividad relacionada con la desvinculación de personal de bajo rendimiento, pues la actual es tan complicada que es casi imposible remover a quien se muestra inferior a las responsabilidades asignadas. Estabilidad no debe significar inmovilismo.
3. Modernización de los sistemas administrativos
Deben incorporarse al sector público las técnicas más modernas de Administración que hayan probado ser válidas en otros sectores. No hay una forma de organización buena o mala en abstracto, los modelos deben ser evaluados en términos de resultados. Un modelo único de administración pública propiciaría la mediocridad; cada institución debe tener la posibilidad de darse la organización más adecuada para el cumplimiento de sus objetivos.
Para que una organización sea innovadora debe tener gran capacidad de aprendizaje y adaptarse rápidamente a los cambios que ocurran en su interior y en el medio ambiente. La uniformidad es útil si lo que se pretende es lograr reacciones repetitivas, eficientes y confiables; pero es un mal método si de lo que se trata es de organizar trabajos innovadores no programables. Encajar todas las labores del Estado dentro de un modelo único de Administración sin consideración a la tarea, estorba la realización de los objetivos que se persiguen produciendo en el mejor de los casos eficiencia más no efectividad.
4. Continuar con la despolitización de las Juntas Directivas
Hay que tratar de evitar que el sector político domine los organismos directivos de las instituciones del sector público. Han de tener representación pero esta debe ser minoritaria, en forma tal que las decisiones tomadas por el máximo organismo ejecutivo de la organización se concentren en la solución de problemas y en la satisfacción de necesidades de la comunidad, más que en la búsqueda de objetivos de tipo electoral.
5. Prolongar el tiempo de mando del Presidente de la República
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que podría ser de siete años en un país en vías de desarrollo; un tiempo suficiente para poder lograr un cambio en un sistema social amplio.
A los cuatro años, cuando un Presidente ha aprendido a gobernar, tiene que ceder el puesto usualmente a un contradictor de las obras de su gobierno que ataca decisiones ejecutivas que no han tenido tiempo de dar frutos que puedan ser evaluados objetivamente. En nuestro sistema el problema era más crítico porque impedíamos la reelección inmediata. Ante la alternativa de reelección y período de cuatro años, o períodos de siete años sin reelección, la segunda puede ser más efectiva porque quita del Presidente la presión de obrar para complacer electores y asegurar su reelección, pero la posibilidad de reelección inmediata recientemente aprobada es un paso en la dirección correcta. La ambigüedad y la poca claridad de los mandatos son características de nuestras democracias, cuando es tan necesaria una acción coordinada que produzca un acelerado desarrollo socio-económico. La inestabilidad institucional es uno de los incentivos más fuertes a la improvisación de las acciones administrativas en el sector público.
6. Simplificar y fortalecer el poder legislativo.
Pocas personas, solo las necesarias, de tiempo completo y dedicación exclusiva a legislar. Un solo organismo de representación popular a nivel nacional que pueda contar con los mejores cerebros del país.
Es prácticamente imposible administrar efectivamente con dos cuerpos colegiados tan numerosos como los que tenemos en la actualidad en Colombia. Su inefectividad se traduce en que el poder ejecutivo tenga que asumir en muchos casos la tarea del legislativo con la improvisación consiguiente. A nivel departamental y local se podría seguir con el actual sistema de Asambleas y consejos votando por personas y no por listas.
Muchas otras cosas tendrías que ser hechas, pero es probable que las anteriores recojan los aspectos principales de un cambio que debe afectar a todo el sector de la Administración Pública. El fin de esta es lograr el bienestar asegurando a la población la satisfacción de sus necesidades de supervivencia y propiciando su promoción social a través de la educación.
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Cualquier marco político que se escoja para esta acción podría servir siempre y cuando su fin explícito sea el bienestar humano.
CONCLUSIÓN
En esta ponencia se ha establecido una correlación positiva a largo plazo entre motivación, satisfacción del personal y productividad, se han planteado algunos principios básicos de motivación humana y se ha analizado la motivación hacia el trabajo. Igualmente, se ha estudiado la posibilidad de crear en las empresas las condiciones para la motivación que surgen de los esquemas presentados.
El autor considera que el cambio propuesto en esta ponencia está enmarcado dentro de un cambio más general que deben emprender las organizaciones si realmente desean volverse más productivas en el sentido humanístico de la palabra. Este ve la productividad no sólo como “la relación optima entre insumos y valor agregado” sino también como “la relación entre el producto de las organizaciones y el bienestar humano”.
Las leyes han ido introduciendo paulatinamente limitaciones a la productividad económica de las empresas. Esto ha sucedido a medida que algunos derechos del hombre se han empezado a considerar más importantes que los mismos resultados económicos de las organizaciones. Estas deben ser productivas, tienen la obligación de serlo y le causarían un grave daño a la sociedad si no lo fuesen, pero dentro de ciertas limitaciones; las limitaciones que surgen de la naturaleza humana. A medida que la sociedad va conociendo más acerca de ella, se obliga a las empresas a respetarla, sacrificando, tal vez, su productividad material pero acercándolas más a la productividad humana. Esto sucede así porque normalmente las instituciones sociales y, la empresa es una de ellas, han estado rezagadas con relación a la conciencia colectiva de la sociedad.
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La capacidad de las organizaciones para administrar el cambio es de vital importancia para la sociedad. Se vive en un mundo de empleados porque el mundo de hoy es un mundo de organizaciones. La calidad de la vida de la fuerza laboral, fruto de que las organizaciones acepten cambios en el sentido indicado por las Ciencias Humanas, ha dejado de ser un problema privado para convertirse en un problema social.
La buena o mala administración se mide por el grado en el que se logran los objetivos perseguidos por el sistema socio-económico en que se actúa. La administración no es un fin en si misma, sino un medio para lograr un fin: satisfacer necesidades humanas a través de productos y servicios. El grado en que logre hacerlo en forma productiva es también un problema social. En este sentido como lo afirma Konosuke Matsushita fundador y presidente de la National Panasonic, no hay empresas privadas, todas son públicas. Las públicas por su naturaleza deberían ser modelos de funcionamiento tanto a nivel interno como en el logro de resultados. De no ser capaces de serlo se continuará con la tendencia actual de privatizar en la medida de lo posible su administración y aun su propiedad.
Las organizaciones son instituciones formadas por seres humanos al servicio de seres humanos. Son organismos vivos a los cuales sólo se pueden aplicar modelos “biológicos”, es decir, relacionados con la vida. Vida es movimiento, evolución, cambio. Vivo es lo opuesto a lo inerte. Lo vivo se auto-renueva, se adapta al medio ambiente o, de lo contrario, perece. No se trata sólo de modificar los viejos conceptos, sino de buscar puntos de vista diferentes.
El reto consiste en crear, dentro de las empresas públicas, condiciones en la cuales las personas, trabajando por los fines de las organizaciones, puedan satisfacer al mismo tiempo sus expectativas de índole laboral y personal. Es necesario que sus valores cambien tornándose más centrados en el Hombre. Los valores determinan estrategias administrativas pues la acción es concordante con el pensamiento “sentido” más que con el pensamiento “pensado”.
A juicio del autor, las empresas deben emprender un proceso de renovación que las lleve a desarrollar sistemas técnicos y administrativos que las conduzcan desde el punto de vista de valores humanos, a lo siguiente:
1. Substitución del concepto de que el ser humano es esencialmente malo por el de que es esencialmente bueno.
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2. Substitución del temor a las diferencias individuales por el deseo de aprovecharlas.
No existe la persona competente para todo; igualmente, es raro encontrar el incompetente absoluto. Construir sobre aquello en lo que un individuo se ofrece como positivo para la organización, es mucho más efectivo que tratar de cambiar su naturaleza.
3. Substitución de la tendencia a frenar la expresión de sentimientos por la de fomentar su análisis constructivo.
La organización debe crear un clima que permita a sus miembros una conducta sincera y auténtica para evitar comportamientos contraproducentes que sólo conducen a enfrentar una máscara con otra máscara y que hacen más importantes las relaciones que el logro de resultados. Las emociones son hechos que pueden considerarse objetivamente. El confrontarlas, lejos de ser improductivo, es indispensable para alcanzar en forma más efectiva y eficiente los fines de la organización.
4. Substitución del concepto de que la autoridad se deriva del rango por el de que la autoridad se deriva del conocimiento y/o la capacidad de obtener resultados.
5. Substitución de la trascendencia atribuida a la competencia por la consideración de que es mucho más importante la colaboración.
El enfoque de un adecuado proceso de cambio dentro de las organizaciones es terapéutico, es decir, de restablecimiento dentro de las mismas condiciones, de tal modo que liberen todo el potencial humano acumulado en ellas, encauzándolo hacia la obtención de los fines de la empresa.
