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"Sistema de Medición para la Cadena de Suministro Basado en
el Modelo SCOR"-Edición Única
Title "Sistema de Medición para la Cadena de Suministro Basado en el Modelo SCOR"-Edición Única
Authors Sinuhé Valle Fájer Affiliation Campus Monterrey Issue Date 2000-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 07:22:21
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
"SISTEMA DE MEDICIÓN PARA LA CADENA DE
SUMINISTRO BASADO EN EL MODELO SCOR"
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EN GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PRESENTA:
SINUHÉ VALLE FÁJER
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
LOS MIEMBROS DEL COMITÉ DE TESIS RECOMENDAMOS QUE LA PRESENTE TESIS DEL ING. SINUHÉ VALLE FÁJER SEA ACEPTADA COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN:
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
//ZÁ.
DR. JOSÉ M. ~
M t . SUSANA LAZOQUINTANILLA DR. SALVADOR GARCÍA LUMBRERAS
SINODAL SINODAL
DR. FEDERICO VIRAMONTES BROWN
RECONOCIMIENTOS,
...gracias a Él, que todo lo puede y lo hace posible,
...a mis padres y a mi hermana por su amor,
...a Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma por la oportunidad que
me ofrece de ser profesionalmente útil,
...al Lic. Rubén Vela por su apoyo,
...al ITESM por colaborar en ésta investigación,
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN
El fenómeno de la globalización ha influido en el ambiente comercial y empresarial incrementando la necesidad de los clientes por obtener mejores productos y servicios. Para satisfacer estas necesidades, se requiere que las empresas enfoquen todas sus áreas funcionales hacia el cliente; por esto surgen nuevos esquemas de organización, operación, diseño y producción.
1.1 Descripción del Problema
Hoy en día, las organizaciones están siendo cada vez mas cuidadosas en la calidad de los productos y/o servicios que ofrecen así como la manera en que aprovechan sus recursos.
Estudios han revelado que los costos en los que una empresa incurre por actividades de logística oscilan entre el 4% y 30% de su costo de ventas.1 Además (como se verá en el capítulo 3), se ha comprobado que la actividad logística de una organización también contribuye directamente al valor agregado del producto y/o servicio que se ofrece. Estas son algunas razones por las cuales las empresas se están enfocando a buscar nuevas alternativas para mejorar sus sistemas logísticos.
Una de estas nuevas alternativas es el enfoque de cadenas de suministro, la cual puede entenderse como la responsable de integrar y organizar las diferentes funciones del negocio para establecer relaciones (efectivas y eficientes) cliente-proveedor tanto a nivel interno como externo (empresa-cliente).
Este modelo propone operar y administrar a la cadena de suministro mediante 4 procesos fundamentales:
1. Planeación (de la cadena y todos sus componentes) 2. Abastecimiento (de la cadena)
3. Elaboración (del producto)
4. Suministro (del producto terminado al cliente)
El SCOR propone conceptos concretos que ayudan a las empresas a diseñar (o rediseñar) la Cadena de Suministro; así como también determina parámetros estandarizados para conocer el desempeño real de la cadena.
Para asegurar el buen funcionamiento y mejoramiento de las cadenas de suministro mediante los indicadores que propone el SCOR, las empresas requieren de sistemas de medición que permitan la correcta cuantificación del desempeño para así poder tomar decisiones.
Por esto, es interesante el diseñar un sistema de medición (basado en los conceptos del SCOR) que nos permita comparar a la empresa con ella misma y con otras empresas.
1.2 Objetivo del la Investigación
Debido a lo anterior los objetivos de ésta investigación son:
Proponer un Sistema de Medición de la Cadena de Suministro (basado en los parámetros de medición del SCOR) que pueda ser utilizado en la distribuidora Centro de Monterrey N.L. de la empresa Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma.
1.3 Alcances y Limitaciones
El primero de los objetivos de ésta investigación es el de identificar y documentar los conceptos básicos del Modelo SCOR; por ésta razón, el detalle de los componentes que integran los diagramas de flujo del modelo no se contemplan en ésta trabajo.
El segundo objetivo de éste estudio es proponer un Sistema de Medición para la Cadena de Suministro de la distribuidora Centro de Monterrey N.L. de la empresa Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma.
Considerando la operación de ésta Agencia (o distribuidora, términos que se utilizarán indistintamente) el marco de la presente investigación estará determinado por las siguientes acotaciones:
• El proceso de suministro se centrará en el servicio que se ofrece a los clientes detallistas; como los son: tiendas de abarrotes, estanquillos y centros de consumo (restaurantes, bares, discotecas).
• Debido a que la Agencia Centro opera actualmente con indicadores de desempeño preestablecidos por las oficinas centrales de C.C.M.; éste estudio no contempla el desarrollo e implementación del sistema de medición ya que para esto, se requiere de un análisis y autorización de oficinas centrales.
2 MARCO TEÓRICO
"No hay nada mas difícil de alcanzar, mas seguro de encontrar obstáculos, mas incierto de lograr el éxito, que la conformación de un nuevo orden. "2
El objetivo de éste capítulo es el de describir los elementos que dieron origen a la ACS y al modelo SCOR; además de presentar argumentos que justifiquen la utilización de los mismos.
2.1 Logística
El objetivo final de la Logística es el de crear valor para los clientes, para los tomadores de decisiones y los dueños de la empresa; y éste valor puede expresarse en tiempo, ubicación y dinero.
Para asegurar la buena administración de la Logística de la empresa, es indispensable visualizar la contribución de cada actividad para agregar valor; de aquí nace el enfoque de Cadena de Suministro.
2.1.1 Definición
2.1.2 Cadenas de Suministro
Ballou explica que el canal o Cadena de Suministro es aquel medio físico, que en un tiempo determinado, se puede encontrar entre las materias primas y el proceso productivo (también llamada cadena de abastecimiento) y/o entre el proceso productivo y los clientes (cadena de distribución).
2.1.3 Administración de las Cadenas de Suministro
Las cadenas de suministro no son solo relaciones únicas individuales entre empresas, sino más bien son redes de múltiples empresas relacionadas, por ello, nació la necesidad de una disciplina que administre dichas relaciones, dando lugar a las Administración de las Cadenas de Suministro (ACS).
Según miembros de The Global Supply Chain Forum (1994) la ACS puede definirse como "la integración de procesos claves de negocio desde el usuario final a través de abastecedores que proveen productos o servicios e información que agrega valor para el cliente u otros beneficiarios".
Bajo éste contexto, algunos autores4 dicen que: "La ACS ofrece la oportunidad de capturar la sinergia de la integración interna, externa y administrativa de una compañía".5 Esta sinergia implica que la ACS se debe de preocupar por la optimización de toda la cadena de suministro y no solo del mejoramiento de algunos segmentos (enfoque tradicional), y esto solo puede conseguirse si se considera a la cadena como un conjunto de procesos que deben de planearse holísticamente.6
Estudios realizados por Deloitte Consulting revelan que en 1999, el 91% de las empresas manufactureras en Norte América catalogan a la Administración de la Cadena de Suministro como un aspecto crítico o muy importante para el éxito de las compañías.7
Actualmente, algunas empresas están orientándose a desarrollar y mantener una fuerte relación con sus proveedores y clientes mediante el enfoque de la Cadena de Suministro; ocupando éste enfoque como una importante estrategia empresarial.8 Estudiosos en la materia9, nos dicen que el desarrollar una Cadena de Suministro eficiente "puede ser una de las barreras de entrada al mercado más fuertes para los competidores".8 La tendencia
de las compañías será el desarrollar sistemas formales para medir el desempeño de sus proveedores.
Estudios realizados anualmente por la Eli Board Gradúate School of Management en el estado de Michigan EUA, indican que en 1990 solo el 47% de las compañías estudiadas tenían un sistema formal de evaluación de proveedores; pero en 1997 la proporción subió a un 85%.10
2.2 Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas es un método (técnico y de pensamiento) utilizado para analizar situaciones complejas en el ambiente empresarial; básicamente éste enfoque se basa en mapear y relacionar las actividades en un modelo sistémico.
2.2.1 Definición y Características de los Sistemas
Un sistema puede ser definido como un todo organizado que busca un objetivo común. Este, está compuesto por dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas que están delimitados por fronteras identificables con su ambiente o suprasistema.12
Hablando de la información, ésta permite la interrelación entre los subsistemas así como entre el sistema y el medio. La información también es una red de flujos que se observan en todo el sistema; por ejemplo: a lo largo del procesamiento de los materiales o en el control de producción.13
Otro concepto de interés presenta Jay Forrester, el cual se enfoca a los flujos que forman parte del sistema y que se comportan como flujos de salida de algún subsistema para ser flujos de entrada en otro subsistema relacionado. Este intercambio de flujos entre subsistemas es el que explica que los sistemas son dinámicos y que sus variables cambian con respecto al tiempo además de que existen ciclos entre sus elementos que pueden ser de reforzamiento o de control. La filosofía de los sistemas dinámicos enfatiza la estructura del modelo del sistema así como la predicción y control del mismo.14
2.2.2 Metodología de Sistemas Suaves
El pensamiento de sistemas ha sido utilizado para la resolución de problemas complejos, pudiendo identificar 2 enfoques: el de los sistemas "duros" y el de los sistemas "suaves".
El pensamiento de sistemas "duros" se basa en una situación cuyo objetivo es cuidadosamente definido previamente. Este tipo de pensamiento es el que se encuentra en la Ingeniería de Sistemas, Análisis de Sistemas y en la Investigación de Operaciones.
Es por ésta necesidad que en la década de los 80's nace la Metodología de los Sistemas Suaves (MSS)15; ésta nos habla de situaciones que conciernen al mejoramiento del
sistema. Estas situaciones requieren de acciones específicas para resolver una problemática así como el aprendizaje del sistema en dicha situación.
La MSS consta de 7 fases y son:
Fase 1 y 2: Descripción de la situación problemática (estructurada y no estructurada)
Fase 3: Elaboración de definiciones esenciales de los sistemas relevantes que podrían "aliviar" la situación.
Fase 4: Construcción de modelos conceptuales de los sistemas relevantes descritos en la Fase 3
Fase 5: Comparación de los modelos conceptuales con el "mundo real" Fase 6: Definir posibles cambios que sean deseables y factibles
Fase 7: Tomar acción
En éste trabajo no se utilizará la MSS en el sentido estricto. Solo se utilizarán las fases 3 y 4 como herramientas de diseño para el sistema de medición.
2.2.3 Sistemas y Cadenas de Suministro
Hay que recalcar que una cadena de suministro completa comienza en el punto de obtención de las materias primas y continúa hasta el último consumidor. Bajo este esquema de sistemas se han optimizado en las cadenas de suministro, los costos y los flujos de materiales desde la fuente de las materias primas pasando por la manufactura y distribución y llegando hasta el cliente final.16
Algunos autores17 explican que si consideramos que la esencia de la administración es la coordinación de los recursos, personas, actividades y compromisos; el enfoque de sistemas ofrece un marco de referencia o un modo de pensar que enfatiza la naturaleza de integración de la administración. De aquí emerge el concepto de ACS.
2.3 Medidas de Desempeño
Las medidas de desempeño juegan un papel fundamental en el éxito o fracaso de un sistema, ya que éstas van a influir directamente en el comportamiento de las personas que operan el sistema: "Dime como me mides y te diré como me comportaré".
2.3.1 Razones para el Establecimiento de Medidas de Desempeño
Existen tres razones principales para el establecimiento de medidas de desempeño19:
1.- La tradicional administración por contabilidad ya no es útil o relevante para una empresa que se mueve hacia un ambiente de competencia de empresas de clase mundial. Estas técnicas de administración se desarrollaron entre 1920 y 1930 y se enfocaban a describir el desempeño de una planta manufacturera o de las operaciones de distribución. Pero a pesar de los cambios tan drásticos que ha habido en el campo tecnológico éstos conceptos administrativos han permanecido estáticos. Esto ha provocado que tanto los gerentes como las personas que están involucradas en los procesos productivos y operativos hayan estado persiguiendo metas que no estaban enfocadas al crecimiento de la empresa.
2 - Los clientes demandan estándares mas altos de calidad, desempeño y flexibilidad. Ahora, es muy común observar que el cliente determina los criterios de aceptación o
rechazo del producto utilizando; así como el tiempo en el que necesita su material.
3.- Las técnicas administrativas utilizadas en plantas productivas están cambiando significativamente. Ahora, las decisiones que eran tomadas por gerentes intermedios (planeación de la producción, control de calidad) se han llevado al "piso" para que los empleados sean los que las tomen; tal es el ejemplo de empresas que manejan el sistema "justo a tiempo". Así también los reportes que determinan el desempeño se han simplificado eliminando aquellos documentos intermedios que no eran relevantes para la operación.
2.3.2 Características de las Medidas de Desempeño
En años recientes, las compañías han cambiado sus indicadores de medición (o indicadores de desempeño) por las que ocupan empresas de manufactura de clase mundial. Un punto interesante es que algunas de éstas medidas ya se habían estado utilizando desde hace varios años solo que ahora se les han dado más importancia por que están enfocadas a los procesos de producción y distribución remplazando a los reportes de contabilidad y finanzas.
A pesar de que las medidas de desempeño entre empresas de clase mundial varían considerablemente, Maskel dice que se pueden identificar 7 características que tienen en común:
1. Están directamente relacionadas con la estrategia de manufactura.
2. Información no financiera.
Los reportes financieros se utilizan para presentar un reporte global externo del negocio y pero no sirven para la operación del día a día en áreas de manufactura y distribución. Esto se debe a que no pueden ser directamente aplicables a aspectos operativos diarios como: la calidad, inventarios, participación de los empleados, sincronización de la producción, satisfacción al cliente, etc. Los indicadores que necesitan los operadores y gerentes deben de reflejar aspectos aplicables que puedan indicarles sus éxitos o fracasos.
3. Varían de acuerdo a la ubicación
Debido a que las áreas geográficas presentan características distintas a otras regiones (ej. costo de mano de obra, ubicación de las fuentes de suministro, exigencias de los clientes); es necesario plantear estrategias de manufactura que aseguren el buen desempeño de la compañía en éstas regiones. Ahora, ya que los indicadores están enfocados a las estrategias; éstos podrán variar entre regiones.
4. Cambian conforme al tiempo
En la empresa, el concepto de mejora continua significa que ningún área es perfecta y por eso si se lleva a cabo una mejora, todavía se puede perfeccionar en algún aspecto. Este proceso reclama el establecimiento de nuevas medidas que vayan acorde con la evolución del área en cuestión.
5. Son simples y fáciles de usar
6. Proveen de una rápida retroalimentación a operadores y gerentes
A diferencia de los reportes de costeo que muestran variaciones cada semana o cada mes, los reportes del día a día pueden estar monitoreando un aspecto en periodos de tiempo más cortos (diariamente, por hora, por minuto, etc). El poder monitorear los indicadores en tiempos mas reducidos nos habilita a poder detectar las causas que originaron el problema y así tomar acciones correctivas y/o preventivas casi al mismo tiempo que se presentó el problema.
7. Están enfocadas a lograr un mejoramiento más que a solo monitorear
Anteriormente, los indicadores se ocupaban para medir el trabajo de una persona para poderla calificar, esto genera miedo y descontento. Ahora, se enfocan a identificar áreas de mejoramiento lo que motiva al personal. Las mediciones deben de señalar cuando hubo mejora así como también indicar hacia donde hay mas posibilidades de crecimiento.
2.3.3 Medición y Referenciación (Benchmarking)
El marco más común es la teoría de comparación social que sostiene que "...cada individuo busca el autoconocimiento por la comparación de él mismo con otros..."20. Así también existen estudios donde se muestra como los individuos utilizan a grupos de referencia para obtener información para determinar el grado de adaptabilidad o capacidad en un determinado medio21.
El benchmarking puede dividirse en dos tipos:
a) Base de referenda: Es cuando se mide a la organizacion (periodo actual) para poder ser comparada contra ella misma en otro periodo de tiempo.
b) Mejores practicas: Se lleva a cabo cuando la organizacion mide algun aspecto y lo compara con el mismo aspecto pero de otra empresa. Este proceso permitira a la organizacion a establecer metas de mejoramiento.23
Con cualquiera de estos dos tipos de benchmarking podemos evaluar las diferencias (Gaps) entre el estado actual de la organizacion y el deseado, a esta evaluacion se le conoce como "analisis de brechas". Este analisis nos permitira identificar las discrepancias entre el estado actual de la empresa y el benckmark o entre "donde dice" que esta la organizacion y verdaderamente "donde se encuentra".23
Mediante estos procesos de comparacion, las organizaciones aprenden procesando informacion critica y comparativa de su medio ambiente y de otras organizaciones. "Las organizaciones que cobraran relevancia en el future seran las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacion"24. Por esto, el benchmarking es una importante herramienta de aprendizaje organizacional que ayuda a la empresa en su proceso de mejora.
El benchmarking se ha vuelto una actividad comun en el ambiente gerencial; inclusive las 500 empresas mas importantes segun la revista Fortune estan realizando a cabo periodicamente esta actividad.
3 EL MODELO SCOR
"El siguiente proceso es el cliente...'25
Basado en el enfoque de cadena de suministro, el modelo SCOR desarrollado por la SCC, es una novedosa alternativa para operar y administrar a las organizaciones.
3.1 Origen del SCOR
Hasta ahora, los administradores de la cadena de suministro han utilizado métodos empíricos de benchmarking que los inhabilitaban para poder definir parámetros reales de la situación. Dada la necesidad de establecer parámetros comunes de medición para llevar a cabo un benchmarking efectivo, la organización Supply Chain Council (SCC) elaboró un modelo común para todas las industrias que habilita a los administradores a diseñar (o rediseñar) y/o medir la Cadena de Suministro.
La SCC es una organización global independiente que no persigue fines de lucro formada en 1996-1997 en los Estados Unidos de América por iniciativa de los representantes de compañías como:
Advanced Manufacturing Research Bayer
Compaq
Pittigio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM) Procter & Gamble
Nortel
La SCC tiene como objetivo el de asesorar a sus miembros en la aplicación y conocimiento de sistemas y practicas avanzadas de administración de la cadena de suministro.
El modelo propuesto por ésta organización es conocido como el SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) e integra conceptos bien conocidos como reingeniería, benchmarking y medición de procesos.26
SCOR, propone la utilización estandarizada de descripciones de los elementos que conforman la cadena de suministro; organizando el proceso de suministro en cuatro procesos: Planear, Abastecer, Elaborar y Suministrar. Así también el SCOR establece bases para los parámetros de medición que deberán utilizarse al realizarse el benchmarking enfocándose en la información y el flujo de los materiales.27
La SCC informa que entre sus miembros se encuentran compañías que están utilizando éste modelo, como son: Nabisco, Procter & Gamble, Compaq Computer, Lockheed Martin, Ryder Integrated Logistics y UPS Worldwide Logistics. Así también, (dado que el SCOR demanda la utilización de sistemas de información) empresas como Oracle Corp., McHugh, J.D. Edwards y CAPS entre otras están interesadas en desarrollar el sistema de información. John Cummings de la división de consultoría de cadenas de suministro de Oracle Corp.'s dice que él ve al SCOR como una herramienta de facilitación para las empresas que obliga a las organizaciones a definir su propio proceso de métrica que será evaluado en el futuro.28
Como podemos constatar, el SCOR esta siendo rápidamente aceptado, sin embargo hasta hoy no se cuenta con suficiente información acerca de su implementación y/o desempeño.
3.2 Descripción del SCOR
Primeramente el SCOR es una herramienta que permite a las compañías30:
mapear rápidamente la cadena de suministro
comparar el desempeño de la cadena con respecto al de otras compañías determinar las necesidades en sistemas de información
identificar áreas de oportunidad en la administración de la cadena de suministro implementar mejoras en los procesos de la cadena de suministro
En éste trabajo identificaremos 2 documentos esenciales del SCOR:
1.- El modelo SCOR. El cual explica y relaciona los elementos más importantes del proceso de suministro así como la descripción de las mejoras prácticas en la industria para dichos elementos; enfocándose en la actividad desarrollada y no en el puesto o en funciones específicas de la empresa.31
2.- Los Indicadores del Modelo SCOR. Que son las mediciones (de confiabilidad, flexibilidad-respuesta, costos y activos) derivadas del modelo para monitorear el desempeño de la Cadena de Suministro.32
Entrando en materia, el SCOR está diseñado para describir el comportamiento de Cadenas de Suministro complejas o simples de distintos tipos de industrias enfocándose en los siguientes 3 escenarios:
1. Elaborar para almacenar, MTS (siglas en ingles de Make-to-Stock) 2. Elaborar bajo orden, MTO (siglas en ingles de Make-to-order)
3. Elaborar diseño para el cliente, ETO (siglas en inglés de Engineer-to-order)
A su vez, el modelo está basado en 4 procesos administrativos: Planear, Abastecer, Elaborar y Suministrar como se ilustra en la figura 1.
Proveedor del proveedor
Proveedor
Interno o Externo
AbastecerA Elaborar /^Suministra
Nuestra compañía Cliente Interno o Externo
Cliente del cliente
[image:28.646.96.532.321.473.2]'Tomado de "SCOR Model Overview" de http://wwwsupply-chain.org
Para que estos procesos administrativos puedan desarrollarse, es necesaria una infraestructura organizacional, administrativa y/o tecnológica (descritas en el Anexo A) que soporte las actividades de los mismos, como se ilustra en la figura 2.
MODELO CONCEPTUAL SCOR
mam
•Tomado de "SCOR Model Overview" de . (Marzo 2000)
[image:29.645.78.543.154.499.2]Planeacfón de !a Cadena de Suminstr P3 Elaborar
Figura 2. Modelo Conceptual del SCOR
El modelo considera todas las interacciones con los clientes (desde la orden de compra hasta la facturación), las transacciones físicas de material (desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente) y las interacciones con el mercado (desde la estimación de la demanda hasta el cumplimiento de las ordenes).
1. El proceso de planeación, como una actividad periódica estructurada 2. A la empresa como una cadena de suministro
3. A los elementos individuales de la cadena de suministro (Planeación, Abastecimiento, Elaboración y Suministro)
3.3 Procesos del Modelo SCOR
Como se mencionó anteriormente, los 4 procesos del modelo son: Planear, Abastecer, Elaborar y Suministrar y se mencionan a continuación:
3.3.1 Planear (Anexo A) Involucra a:
• La planeación de la cadena de suministro (P1) • La planeación del abastecimiento (P2)
• La planeación de la elaboración (P3) • La planeación del suministro (P4)
• Los elementos de la infraestructura de planeación (IP) 3.3.2 Abastecer (Anexo A)
Comprende el abastecimiento de: • Productos comprados (A1) • Productos para MTO (A2) • Productos para ETO (A3)
• Los elementos de la infraestructura de abastecimiento (IA) 3.3.3 Elaborar (Anexo A)
3.3.4 Suministrar (Anexo A)
Establece elementos necesarios para:
• Suministro de productos en existencia (S1) • Suministro de productos MTO (S2)
• Suministro de productos ETO (S3) • La infraestructura del suministro (IS)
SCOR considera 4 niveles para implantar el modelo en la empresa hasta la implementación operativa (nivel 4), como se observa en la figura 3.
Descripción
Del Nivel Comentarios
Proceso Superior
B rivell define la amplitud que tendrá el SCOR en la empresa
Aquí es donde se definen las metas de desempeño
C/5
O
O
33
¿
Nvefde Configuración
de Categorías Hemeríos De Procesos
(Descomposición de procesos)
Bi éste nivel, se puede configurar ¡a cadena de suministro de la compañía
Cada compañía implementa su estratega de operaciones basarte en la configuración de su cadena de suministro.
P3 M
SCORA
No lo kf
induye {_,
Mveids Implementacjón
(Dssccmposicicn
de elementos de procesos)
B nivel 3 define la habilidad de la cía. para competir exitosamente en eimgrcadoselecíonado y consiste en: • Definición de los elementos de los procesos * filtradas y salidas de infonrración en los elementos de proceso
y Indcadores ce desempeño de ios procesos • Mejores prácticas (donde aplique)
* Fteauen mentes necesarios oara melones prácticas t n el nivel 3 se "afina" la estrategia de operaciones Las compañas implementan prácticas específicas de adrrinrtración de la cadena de suministro
[image:31.636.65.560.292.683.2]B nivel 4 define prácticas para obtenerr ventajas competitivas y se adapta a las condiciones cambiantes del negocio
3.4 Indicadores del Modelo SCOR
El SCOR nos presenta los indicadores (o elementos de medición, términos que se utilizarán indistintamente) que propone en una tabla en donde éstos se clasifican en 4 categorías:
1. Confiabilidad del suministro al cliente
2. Flexibilidad y Respuesta de la Cadena de Suministro
3. Costos, que se generan por la operación y administración de la Cadena de Suministro
4. Activos, que emplea la Cadena de Suministro
En ésta tabla, también se observa que los indicadores están agrupados en los niveles de implementación descritos en la figura 3 (no incluyendo el nivel 4 ya que éste es particular para cada empresa). La tabla de indicadores se presenta en el Anexo B.
Además, también se da una descripción de cada uno de los indicadores del Nivel 1 que incluye:
1. Definición.- Descripción corta del indicador.
2. Componentes.- Identifica los elementos que componen al indicador
3. Elementos del Indicador.- Identifica las variables que se utilizan para calcular los componentes del indicador
4. Diagnóstico.- Describe que es lo que el indicador pretende medir y como interpretar al mismo.
4 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA Y SITUACIÓN DE ESTUDIO
Tas oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas'¿
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM) es una empresa de clase mundial que forma parte del grupo FEMSA que se dedica a la elaboración, distribución y venta de cerveza.
CCM se formó en 1985 por la unión de 2 empresas
• Cervecería Cuauhtémoc fundada en 1890 en Monterrey Nuevo León.
• Cervecería Moctezuma (originalmente llamada Cervecería Guillermo Hasse) creada en 1894 en Orizaba Veracruz.
El organigrama general de CCM se presenta a continuación:
ORGANIGRAMA CCM
DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN
ADJUNTA DIRECCIÓN
INTERNACIONAL DIRECCIÓN OPERACIONES
GCIA. IMAGEN CORPORATIVA DIRECCIÓN
DESARROLLO JJ DIRECCIÓN ' " 1 MERCADOTECNIA
DIRECCIÓN MERCADOS NORTE
DIRECCIÓN M MERCADOS SUR \
[image:33.648.92.536.378.683.2]DIR. ADMINSITRACIÓN FINANZAS Y R.HUMANOS
Actualmente CCM cuenta con 6 plantas en el territorio nacional que distribuyen el producto en el país y en el extranjero. Estas planas están ubicadas en:
Guadalajara Monterrey Navojoa Orizaba Tecate Toluca
En esta investigación se estudiará la operación de una de las distribuidoras (Agencia Centro Mty.N.L.) para proponer un sistema de medición basado en el SCOR.
4.1 Información Preliminar
La distribuidora donde se realizará el estudio es la Agencia Centro de CCM en Monterrey N.L. Dicha agencia depende de la Dirección de Mercados Norte y forma parte de un grupo de distribuidoras que son abastecidas por la Planta Monterrey. Cada una de éstas distribuidoras suministra producto a sus clientes como se muestra en la figura 4.
R E L A C I Ó N P L A N T A - D I S T R I B U I D O R A - C L Í E N T E
P L A N T A M T Y .
C C M
[image:34.620.75.507.486.674.2]Esta distribuidora da servicio a aproximadamente 3,000 clientes y cuenta con un personal de casi 240 personas.
El organigrama de la agencia se presenta a continuación:
O R G A N I G R A M A A G E N C I A C E N T R O
GERENCIA GENERAL
Jefatura Administrativa
l
Gerencia de Ventas Detallistas
Coordinación de Desarrollo
l
Gerencia de Ventas Consumidor
l
Jefatura de Distribución
i
[image:35.612.64.501.157.384.2]Jefatura de Almacén | Taller Mecánico |
4.2 Operación de la Agencia
Para conocer la operación de la agencia, se analizaron todas las actividades necesarias para abastecer de cerveza al cliente, desde que se realiza el levantamiento del pedido hasta la entrega y facturación del producto.
Además, se tuvieron entrevistas con las siguientes personas: • Gerente de la Agencia
• Jefe de Operaciones • Jefe Administrativo
• Jefe de Recursos Humanos • Responsable de Distribución
La operación de la agencia, se desarrolla alrededor del proceso de venta de la misma. El esquema de venta que maneja es el de Pre-venta; y éste sistema se basa en que un pre-vendedor visita al cliente para realizar las siguientes funciones básicas:
• Obtener pedidos • Cobrar créditos
• Llevar a cabo labores de mercadeo • Dar servicio al cliente
Posterior al levantamiento del pedido, el sistema de Pre-venta se apoya en un equipo de reparto (repartidor y ayudante) cuyas funciones principales son:
• Entregar el pedido hecho con anterioridad
• Cobranza
5 PROPUESTA DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
"No habrá ningún progreso si usted continúa haciendo su trabajo de la misma manera todo el tiempo'25
5.1 Objetivo del Sistema
[image:37.645.69.563.344.599.2]El objetivo del sistema se compondrá de la definición esencial del mismo. Para elaborar la definición esencial se ocupará el CATWDA15 para que se muestra en la tabla 1.
Tabla 1 C (Cliente)
A (Actores)
T (Transformación) W (Weltanschaung, Razón de ser del sistema)
D (Dueño)
Am (Ambiente)
• Oficinas Centrales • Gerente de Agencia • Jefes de Agencia
• Personal de Informática (de Oficinas Centrales) • Responsable de Informática (de Agencia) • Gerente de Agencia
• Jefes de Agencia
Medición automática de indicadores.
Identificar cuantitativamente el estado de aquellas variables que están enfocadas a aumentar la rentabilidad de la distribuidora y agregar valor al cliente.
• Dirección General (Ofnna Central)
• Dirección de Mercados Norte (Ofnna Central) • Responsable de Unidad de Distribución • Gerente de Agencia
• Estatutos, normas y políticas de FEMSA
• Estatutos, normas y políticas de Oficinas Centrales
Utilizando del CATWDA la actividad de Transformación y el Weltanschaung, el objetivo del sistema (o definición esencial) quedaría como sigue:
5.2 Componentes del Sistema
El sistema de medición que se propone además de realizar codificaciones de datos, cálculos de los indicadores y reportes de los mismos de manera automática; requiere de componentes en donde el factor humano interactúa activamente como se muestra a continuación:
COMPONENTES DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
Normas y Políticas
C.6 Monitoreo y C.l Generación
Reportes de, .indicadores
C.5 Regulaciones
Mediciones de
indicadores \ Normas y Políticas
C.4 Generación de Reportes C.2 Codificación
de datos
[image:38.614.65.499.235.585.2]Sistemas de Inf CCM
5.2.7 Generación de Datos (C. 1)
Debido a que el SCOR propone indicadores que en la actualidad no se están calculando, es necesario obtener los datos (necesarios para calcular el indicador) de distintas fuentes:
1. Sistemas de Información (pueden utilizarse los datos generados actualmente) 2. Reportes Operativos
Existentes: Tiempos de operación de las rutas (Indicador 6)
Nuevas propuestas: Muestreo de frescura del almacén (Indicador 5) y toma de tiempos de habilitación de distribuidora para recibir un nuevo producto
(Indicador 4)
3. Otros.- Como encuestas (a clientes) y el registro de quejas por documentación incompleta en ordenes.
Los indicadores que requieren de éstos datos se describen más detalladamente en el punto VI.2.3.
5.2.2 Codificación de Datos (C.2)
Para que los datos generados (o extraídos) del VI.2.1 puedan introducirse al sistema de cálculo de indicadores, se propone una interfase que estandarice la alimentación (o extracción) de los mismos.
Esta interfase se diseñara atendiendo a las necesidades específicas del sistema de cálculo de indicadores (C.3) y a la persona que capture la información; y por ésta razón el diseño de la interfase no se contemplará en éste trabajo.
5.2.3 Cálculo de Indicadores (C.3)
1. Desempeño del Suministro
2. Mejor Tiempo Promedio de Cumplimiento de Ordenes 3. Perfección en el Cumplimiento de Ordenes
4. Tiempo de Respuesta de la Cadena de Suministro 5. Flexibilidad de Producción
6. Costo Administrativo Total de Logística 7. Valor Agregado de Productividad 8. Costo de Garantías y Devoluciones
9. Tiempo de Ciclo de Efectivo a Efectivo (Cash to Cash Cycle Time) 10. Precisión de los Pronósticos
11. Rotación de Activos
Debido a que la agencia no tiene proceso de producción el elemento número 5 no se ocupará para el sistema de medición.
Para cada uno de los indicadores seleccionados anteriormente, se identificaron los componentes que los integran para así ubicar la fuente de información así como los datos necesarios como se muestra en la tabla 2.
A continuación, se listan las propuestas y/o adaptaciones para lograr la implementación del indicador a la situación real de la distribuidora:
• En el indicador #1, se propone que las entregas a tiempo se calculen como un porcentaje.
• En el indicador #3:
- La flexibilidad del producto y de lanzamiento no aplican por no llevarse a cabo un proceso de producción.
En el indicador #4:
- Dado que no hay proceso de producción en la distribuidora, la flexibilidad de volumen, elaboración, producción y de lanzamiento no aplican.
- La flexibilidad del producto no se utilizará por que no hay actividades de diseño, investigación y desarrollo en la agencia.
Tabla 2 ELEMENTO Y ECUACIÓN 1. DESEMPEÑO DEL SUMINISTRO 2. MEJOR TIEMPO PROMEDIO DE CUMPIMIEN-TODE ORDENES 3. PERFECCIÓN EN EL CUMPLIMIEN-TO DE ORDENES ECUACIÓN BASADA EN SCOR Desempeño del suministro = Tasa de cumplimiento de ordenes = # de ordenes reales entregadas / # de ordenes a entregar *Antes de 24 horas, ya que el esquema de prevenía así lo define Mejor tiempo promedio de cumplimiento de ordenes =
Zn = 1(FROn-FOOn)/n
Perfección en el cumplimiento de ordenes = (DS * TCO * VTPCO, * DOC * CP)
Donde:
Documentación (DOC) = # de ordenes con documentación incompleta / # total de ordenes
DESCOMPOSICIÓN DE LA ECUACIÓN
# de ordenes reales entregadas
# de ordenes reales a entregar
1. Fecha de origen de la orden (FOO)
2. Fecha en que el cliente recibe la orden (FRO)
Desempeño del suministro (DS) (Ver punto 1)
Tasa de cumplimiento de ordenes (TCO)
(Ver punto 1)
% de variación del tiempo promedio de
cumplimiento de ordenes = VTPCO, = (Mejor tiempo promedio de cumplimiento de ordenes de éste mes) / (Mejor tiempo promedio de cumplimiento de ordenes del mes anterior) = MTPCO, / MTPCOn (Ver punto 2) # de ordenes con documentación incompleta
# total de ordenes
FUENTE DE INFORMA-CIÓN SISAGE SISAGE SISAGE SISAGE
(Ver punto 1)
(Ver punto 1)
(Ver punto 2)
*Reportes de documenta-ción incompleta *Propuesta SISAGE UBICACIÓN DÉLOS DATOS Reporte del Repartidor (PRV362A1) Reporte del Repartidor (PRV362A1) Soporte de Pedidos (PRV020A1) Soporte de Liquidación (PRV255A1) (Ver punto 1)
(Ver punto 1)
(Ver punto 2)
ELEMENTO Y ECUACIÓN
4. TIEMPO DE RESPUESTA DÉLA CADENA DE SUMINISTRO 5. COSTO ADMINIS-TRATIVO TOTAL DE LOGÍSTICA ECUACIÓN BASADA EN SCOR Flexibilidad del
suministro (Fs) = (# de ordenes canceladas que fueron
reprogramadas)/ (# de ordenes canceladas) Flexibilidad de mezcla (Fm) = # de hrs necesarias para preparar almacén + # de horas necesarias para dar de alta en nuevo item en el sistema de información
Flexibilidad de acceso (Fa) = (# de clientes satisfechos
encuestados) / (# de clientes totales encuestados)
(habilidad de proveer una distribución que satisfaga o exceda las expectativas del cliente) Costo administrativo total de logística = costo de operaciones (incluye mtto de vehículos, nómina, prestaciones, etc)
DESCOMPOSICIÓN DE LA ECUACIÓN
Calidad del Producto (CP) = Días de Frescura promedio real nivel agencia
'Frescura es el número de días posteriores a la producción de la cerveza.
# de ordenes canceladas que fueron
reprogramadas
# de ordenes canceladas
# de hrs necesarias para preparar almacén
# de horas necesarias para dar de alta en nuevo producto en el sistema de información
# de clientes satisfechos encuestados
# de clientes totales encuestados
Costo de Operaciones
FUENTE DE
INFORMA-CIÓN
ELEMENTO Y ECUACIÓN 6. VALOR AGREGADO DE PRODUCTI-VIDAD
7. COSTO DE GARANTÍAS
8. TIEMPO DE CILCO DE EFECTIVO A EFECTIVO
ECUACIÓN BASADA EN SCOR
Valor agregado de productividad = (Ingreso total -Compras totales de materiales) / total de empleo en TTE
Costo de garantías = costo por mermas
Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo = Días de inventario de suministro + (días de ventas pendientes -promedio del tiempo de pago por materiales) Donde:
Días de inventario de suministro = inventario / rotación de inventarios Así:
Rotación de inventarios = Costo de productos Vendidos
/ Inventario (promedio) Días de ventas pendientes = cuentas por cobrar / promedio de días de crédito
Promedio de días de crédito =Días de cartera = Cuentas por Cobrar/ (Ingreso total/Días del Periodo)
DESCOMPOSICIÓN DE LA ECUACIÓN
Ingreso total (del producto) = precio * cantidad vendida Compras totales de materiales
Total de empleo en TTE
TTE: Tiempo Total Equivalente = # total de empleados de tiempo completo necesarios para trabajar el total de horas trabajadas por todos los empleados en un periodo específico (sin considerar horarios actuales).
Costo de mermas
Inventario
Costo de productos vendidos
Inventario (promedio)
Cuentas por cobrar
Ingreso Total (por productos)
Promedio de tiempo de pago por materiales
ELEMENTO Y ECUACIÓN
9. ROTACIÓN DE ACTIVOS 10. PRECISIÓN DÉLOS PRONÓSTI-COS ECUACIÓN BASADA EN SCOR
Rotación de Activos = Ventas del Periodo / Promedio del Total de Activos
Porcentaje de Error del Pronóstico de Ventas = [(Pronóstico de Ventast
- Ventas,) / Ventas,]
Porcentaje de Error del Pronóstico de Costos = [(Pronóstico de Costos, - Costos Totales,) / Costos Totales,]
DESCOMPOSICIÓN DE LA ECUACIÓN
Ventas del Periodo
Promedio Total de Activos = (Valor de activos al inicio del periodo + Valor de activos al final del periodo) / 2
Pronóstico de Ventas del Periodo "t"
Ventas del Periodo "t"
Pronóstico de Costos Totales, = Pronóstico Costos Administrativos, + Pronóstico de Costos de Operación, + Pronóstico de Costos de
Mercadotecnia,
Costos Totales, = Costos Administrativos, + Costos de Operación, + Costos de Mercadotecnia, FUENTE DE INFORMA-CIÓN SISAGE SISAGE COMSHARE SISAGE COMSHARE SISAGE UBICACIÓN DÉLOS DATOS Reporte de Balanza SICBA (SCB347A1) Balance (SFA537A1) Explotar información Reporte de Balanza SICBA (SCB347A1) Explotar información Reporte de Balanza SICBA (SCB347A1)
5.2.4 Generación de Reportes (C.4)
Debido a que los indicadores detallados en el punto VI.2.3 están enfocados al desempeño integral de la cadena de suministro además de que algunos datos se obtienen cada mes; es recomendable que los reportes se generen mensualmente (regulado por el punto Vl.2.5).
5.2.5 Regulaciones (C.5)
Tabla 3
NORMA
1. El sistema de medición estará alineado a los objetivos
estratégicos de C.C.M.
2. La información manejada por el sistema de medición será
considerada como confidencial y se le dará el tratamiento
correspondiente.
3. La información generada por el sistema deberá de utilizarse para la elaboración de análisis
estadísticos periódicos
4. Se llevará un mantenimiento periódico del sistema
5. Se llevará un moniotreo periódico del sistema
POLITICA(S)
1.1 Tanto los objetivos del sistema de medición como los elementos que lo integran , deberán de estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía.
1.2 La información generada por el sistema deberá de ayudar a la contribución del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.
1.3 Es responsabilidad de Oficinas Centrales
actualizar los objetivos, indicadores y operación del sistema cuando cambien los objetivos estratégicos de la compañía.
2.1 Los datos requeridos, generados o que se relacionen con el sistema de medición son considerados como confidenciales.
2.3 Es responsabilidad del Gerente de Agencia el buen uso y autorización para el acceso de la
información relacionada con el sistema de medición. 3.1 La información arrojada por el sistema se
respaldará para generar archivos históricos. 3.2 Se generarán los reportes mensualmente, trimestralmente y anualmente.
4.1 El aseguramiento del mantenimiento será
responsabilidad del Departamento de Informática de Oficinas Centrales y del Gerente de Agencia.
4.2 El mantenimiento será responsabilidad del personal de Informática de la Agencia
5.1 El monitoreo del sistema se llevará a cabo
5.2.6 Monitoreo y Control (C. 6)
El periodo de monitoreo quedara definido por la Norma 5 y política 5.1.
Los elementos que se evaluarán, están orientados al desempeño del sistema y al cumplimiento del objetivo del mismo y son:
• Confiabilidad e integridad de los datos e información que maneja o que se relaciona con el sistema
• Oportunidad de la información
• Grado de utilización de la información generada por el sistema, por el personal de la agencia
• Porcentaje de mejora en cada uno de los indicadores del sistema
Utilizando los resultados del monitoreo, el Gerente de Agencia y Oficinas Centrales determinarán las mejoras y/o ajustes que ser requieran.
5.3 Requerimientos
5.3.1 Tecnológicos
Debido a que la mayor parte de los datos se generan actualmente en el sistema de información SISAGE, no es necesaria la inversión en tecnología.
Además los datos generados en el área operativa pueden ser capturados directamente en los equipos con los que actualmente se cuenta.
5.3.2 Económicos
EL sistema propuesto requiere del diseño, programación, prueba, validación e instalación de:
• Interfase para la Codificación de Datos (C.2) • Cálculo de Indicadores (C.3)
Por esto, se requerirá de personal (interno o externo) que esté asignado a éstas actividades, siendo éste el único costo representativo de arranque que requiere el sistema propuesto.
5.3.3 Organizacionales
Se propone realizar el proceso de cambio en 2 etapas. En la primera etapa observan 2 requerimientos esenciales:
1. Ajustes, validación y autorización de Oficinas Centrales. Mediante la participación y consenso de:
- Dirección de Operaciones (ya que el sistema involucra indicadores de operación)
- Dirección de Mercados Norte (por que la forma en que se mide a la agencia tendría variantes)
- Responsable de la Unidad de Distribución (por que la forma en que se mide a la agencia tendría variantes)
- Dirección de Administración, Finanzas y R.Humanos (considera la factibilidad de administración, el impacto en el personal y la capacitación del mismo)
- Dirección de Desarrollo (dirige el proyecto)
2. Ajustes, validación y aceptación del personal operativo (Gerente de Agencia, Jefes de la misma)
La segunda etapa consta de:
1. Elaboración, validación e instalación del programa informático del sistema propuesto
5.4 Alcance y Limitaciones
5.4.1 Áreas Potenciales de Aplicación
Posterior a que el sistema haya sido probado por lo menos durante 1 año, éste podría ser implementado en cualquiera de las distribuidoras directas de C.C.M.
Además, podría analizarse la posibilidad de incluir dentro de la cadena de suministro a las plantas y así integrar el proceso productivo a la cadena.
5.4.2 Restricciones
Debido al volumen y diversidad de datos que maneja el sistema de medición, la codificación de los datos y el cálculo de los indicadores solo deberán de realizarse de manera automática. Esto con el fin de prevenir errores y pérdida de información.
Es indispensable que se lleven a cabo y que se asegure el entendimiento de los conceptos expuestos en las capacitaciones al personal (punto VI.3.3) ya que solo de ésta manera aseguraremos la correcta utilización de la información generada por el sistema de medición.
6 CONCLUSIONES
El enfoque de Cadenas de Suministro así como la Administración de la Cadena de Suministro ayuda a las empresas a:
• asegurar la calidad del servicio al cliente
• maximizar el valor agregado que brinda dicho servicio al producto • mejorar las operaciones de la misma
• optimizar el costo total de la cadena
Generado por dicho enfoque, el modelo SCOR (así como los indicadores de medición que propone) es una importante herramienta para la administración de la cadena de suministro. El SCOR describe detalladamente los elementos necesarios para obtener eficiencia y efectividad de la cadena de suministro así como también monitorea la rentabilidad de la misma.
Como se comentó, este modelo es una herramienta que ayuda a las empresas a:
• mapear rápidamente la Cadena de Suministro
• comparar el desempeño de la cadena con respecto a otras compañías • determinar las necesidades en sistemas de información
• identificar áreas de oportunidad en la administración de la Cadena de Suministro • implementar mejoras en los procesos de la Cadena de Suministro
Los indicadores propuestos del modelo facilitan y estandarizan el benchmarking comparando a la empresa con ella misma (en otros periodos de tiempo) y con otras empresas; logrando así el aseguramiento de la mejora continua mediante:
Analizando el caso de la Agencia Centro en Monterrey N.L. de CCM, se utilizaron solo los indicadores considerados en el Nivel 1 de la implementación propuesta por el SCOR. Esto se debió a que el alcance del proyecto solo se contempla el diseño del sistema sin entrar en la implementación del mismo ya que para modificar los indicadores de desempeño se debe de tener la autorización de Oficinas Generales.
A su vez, de los indicadores propuestos por el SCOR que se eliminaron son los que se refieren a los procesos relacionados con la producción del producto ya que no existe ésta actividad en la distribuidora. También se hicieron modificaciones a los indicadores originales para así aprovechar los datos que actualmente se están generando en la distribuidora. Hubieron algunos datos que se proponen que se generen dado que actualmente no se cuenta con ellos y que se consideró importante manejar.
Con esto se puede observar que para sacar el mayor provecho del sistema de medición (y de los indicadores que propone el SCOR) se utilizó la definición de los indicadores de una manera flexible. Esto significa que la esencia del indicador no se modificó y que la mecánica de cálculo se estableció de acuerdo a las necesidades y capacidades de la distribuidora.
Siendo flexible en la mecánica del cálculo de indicadores se asegura una implementación exitosa entendiendo como tal la que logra:
• confiabilidad de la información • oportunidad de la información • rápida aplicación
• reflejo en resultados cuantificables
Debido a la similitud de los proceso operativos y la información que manejan las distribuidoras de la empresa; se recomienda que posterior a la implementación del sistema en la Agencia Centro, se evalúe dicho sistema para considerar la implementación
P1: Planeacion de la Cadena de Suministro
(S) Acumulación de ordenes (S) Pronóstico de ordenes
(Cliente) Requerimientos del cliente (IP.9) Revisar pronóstico
acumulado y proyecciones
(IP.9) Revisión de las suposiciones del negocio (P) Planes para entrega (P) Planes de producción (IP.3) Datos de planeación
P1.1
Identificar, valorar acumular los requerimientos de
cadena de suministro
y la
P1.2
Identificar, valorar y acumular los recursos
de la cadena de suministro
t
(IP.1) Políticas de decisión de planeación (IP.2) Plan de mejoramiento de desempeño de la cadena de suministro
(IP.4) Estrategia de Inventarios
P1.3
Balancear los recursos de la cadena de suministro con los requerimientos de la
misma
t
(Proveedor) Disponibilidad del material (A) (E) (S) Inventarios
(A) Material ordenado (E) Producción programada
(IP.5), (IP.6) Proyección de la capacidad interna y externa de producción
(P) Planes de abastecimiento (P) Planes de producción (P) Planes de suministro (S) Programación de entregas
(IP.5), (IP.6) Revisión del plan de capital (IP.5), (IP.6) Plan de sub-contrataciones (IP.8) Requerimientos regulatorios (IP.3) Datos de planeación
P1.4
Establecer los planes para la
cadena de suministro
i
Planes integrados de cadena de suministro
(P) (A) (E) (S)
Planes de abastecimiento (P) (A) (E) (S) (Cliente) (Proveedor)
Planes de producción (P) (A) (E) ( S) (Cliente) (Proveedor)
P2: Plan de abastecimiento
(IP.7) Lista de productos (IP.7) Lista de materiales (IP.7) Rutinas de productos (P) Planes de suministro (P) Planes de producción (IP.3) Datos de planeación
1
P2.1
Identificar, valorar y acumular los requerimientos de
materiales
(IP.1) Políticas de decisión de planeación
1
P2.2
Identificar, valorar y acumular los recursos
de materiales
P2.3
Balancear los recursos de materiales con los requerimientos de los
mismos
P2.4
Establecer planes de suministro
1
Planes de suministro (P) (A) (M) (D) (Cliente) (Proveedor)
(Proveedor) Disponibilidad del material
P3: Plan de Elaboración
(IP.7) Lista de productos (IP.7) Lista de materiales (P.7) Rutinas
(P) Planes de suministro
(Cliente) Requerimientos del cliente (IP.3) Datos de planeación
1
P3.1
Identificar, valorar y acumular los requerimientos de
producción
(IP.1) Políticas de decisión de planeación
1
P3.2
Identificar, valorar y acumular los recursos
de producción
P3.3
Balancear los recursos de producción con los
requerimientos de los mismos
P3.4
Establecer planes de producción
I
Planes de producción (P) (A) (E) (S) (Clientes) (Proveedor)
(Proveedor) Disponibilidad del material (P) Planes de abastecimiento
(M) Pronóstico de producción (A) (E) Inventarios
P4: Plan de Suministro
(IP.9) Niveles de servicio (IP.7) Lista de productos (IP.7) Rutas
(S) Acumulación de ordenes (S) Pronósticos de ordenes
(Cliente) Requerimientos del cliente (EP.3) Datos de planeación
1
P4.1
Identificar, valorar y acumular los requerimientos del
suministro
(IP.1) Políticas de decisión de planeación
"1 1
P4.2
Identificar, valorar y acumular los recursos
del suministro
P4.3
Balancear los recursos del suministro con los
requerimientos de los mismos
P4.4
Establecer planes de suministro
1
Planes del suministro (P) (A) (E) (S) (Cliente) (Proveedor)
í
(Proveedor) Disponibilidad del material
(A) (E) (S) Inventarios
IP: Infraestructura de Planeacion
Elementos de la Infraestructura con Entradas/Salidas
• Requerimientos del servicio
IP.1
Administrar las reglas del negocio para
proceso de planeacion
Políticas de decisión de planeacion (P1.3), (P2.3), (P3.3), (P4.3)
Niveles de servicio (P4.1)
• Indicadores de desempeño de la cadena de suministro
• Procesos de mejora continua
IP.2
Administrar el desempeño de la
cadena de suministro
• Mejoramiento del
desempeño de la cadena de suministro
(P1.3)
• Datos de ejecución de la cadena de suministro
IP. 3
Administrar la recolección de datos
de planeacion
• Datos de planeacion (P1.1), (P1.2), (P2.1), (P2.2), (P3.1), (P3.2), (P4.1), (P4.2)
Rutinas de productos Constantes de capacidad
Políticas de decisión de planeacion
IP.4
Administración integrada de los inventarios de la cadena de suministro
Estrategia de inventarios (P1.3)
Rutinas de productos Constantes de capacidad
Políticas de decisión de planeación
IP.5
Administración integrada del capital
de los activos de la cadena de suministro
Revisión del plan del capital (P1.2) Proyección interna y externa de la capacidad (P1.2)
Elementos de Infraestructura de Planeación con Entradas/Salidas
Rutinas de productos Constantes de capacidad
Políticas de decisión de planeación
IP.6
Administración integrada de la transportación de la cadena de suministro
Proyección interna y externa de la capacidad (P1.2)
Plan de sub-contrataciones (P1.2)
IP.7
Administración de la configuración de
planeación
Lista de productos (P2.1), (P3.1), (P4.1) Lista de materiales (P2.1, P3.1)
Rutinas de productos (P2.1), (P3.1), (P4.1)
IP.8
Administración del plan de requerimientos y
cumplimiento
•Requerimientos regulatorios (P1.2)
Plan del negocio • Plan estratégico
IP.9
Alinear el plan de la cadena de suministro con el
plan financiero
• Revisar pronóstico acumulado y proyecciones (P1.1)
A1: Abastecer con el Producto Comprado
(lA) Datos de ejecución de abastecimiento
(P) Planes de abastecimiento (E) (S) Señales de reposición
(Proveedor) Materiales comprados
i
A1.1
Programar entrega del
producto
A1.2
Recibir producto
A1.3
Verificar producto
Obtención de señal (Proveedor) Material ordenado (E) (P) (S) (A)
1
Verificación del recibo (IA)
(E) (S) Señales "pulí" de materiales
(IA) Ubicación del material en inventarios
(IE) Ubicación inventarios de Trabajo en Proceso (Work in Progress -WIP)
(IS) Ubicación de inventarios de productos terminados
A1.4
Transferencia del producto
A1.5
A2: Abastecer Productos para "Make-to-Order"
(IA) Datos de ejecución de abastecimiento
(P) Planes de abastecimiento (E) (S) Señales de reposición
(Proveedor) Materiales comprados
A2.1
Programar entregas
de producto
A2.2
Recibir producto
A2.3
Verificar producto
i
I
Obtención de señal (Proveedor) Material ordenado (E) (P) (S) (A)
Verificación del recibo (IA)
(E) (S) Señales "pulí" de materiales (IA) Ubicación del material en inventarios
IE) Ubicación inventarios de Trabajo en Proceso (Work in Progress -WIP) (IS) Ubicación de inventarios de productos terminados
A2.4
Transferencia del producto
A2.5
Autorizar pago a
A3: Abastecer Productos para "Engineer-to-Order"
(P) Planes de abastecimiento (D10) Diseño o especificaciones ETO
A3.1
Identificar fuentes de abastecimien
to
I
Requisición de propuesta ETO (Proveedor)
(Proveedor) Propuesta ETO
1
A3.2
Seleccionar a los proveedores
y negociar
Obtención de señal (Proveedor)
(IA) Datos de ejecución de abastecimiento
(P) Planes de abastecimiento
(E) (S) Señales de reposición
1
A3.3
Programar entrega de productos
(Proveedor) Materiales comprados
1
A3.4
Recibir producto
Obtención de señal (Proveedor)
Material ordenado (E) (P) (S) (A)
Verificación del recibo (IA)
A3.5
Verificar producto
(E) (S) Señales "pulí" de materiales (IA) Ubicación del material en inventarios IE) Ubicación inventarios de Trabajo en Proceso (Work in Progress -WIP)
(IS) Ubicación de inventarios de productos terminados
I
A3.6Transferencia del producto
I
A3.7
IA: Infraestructura de Abastecimiento
Planeación
P2: Plan de Abastecimiento
Ejecución
A1-A3P2.1
Identificar, valorar y acumular los requerimientos de materiales P2. Identificar, valorar y acumular los recursos de materiales P2.3 Balancear los recursos de materiales con los requerimientos de los mismos P2.4 Establecer planes de suministro A2 A1 Abastecer producto comprado Abastecer producto para MTO
Elementos de la Infraestructura
(Entradas/Salidas se incluirán en SCOR 4.0)E1: Elaborar para "Make to Stock" (MTS)
(P) Plan de producción
(S) Suministrar señal de reposición (E) Elaborar señales de reposición
Inventarios
i
1
Programar producción (S) (P)
E1.1
Programar actividades de
manufactura —
E1.2
Distribuir material
E1.3
Manufacturar y probar
1
Elaborar señales de reposición (A)
ÍE)
E1.5
Producto en espera de asignación para liberación
I
E1.6
Liberar producto para
entrega
E2: Elaborar para "Make-to-Order"
(P) Plan de producción (S) Suministrar señal de reposición
(E) Elaborar señales de reposición
(S) Acumulación de ordenes (E) (A) Inventarios
1
1
E2 1 Programar actividades de
manufactura
E2 2 Distribuir
material
I
Programar producción (S) (P) Elaborar señales de reposición (A) (E)
M2.5
Producto en espera de asignación
para liberación
I
M2.6 Liberar producto para
entrega
Inventario (P) (S) (E)
E3: Elaborar para "Engineer-to-Order"
(S) Anotaciones
I
(P) Plan de producción
(S) Suministrar señal de reposición (E) Elaborar señales de reposición (S) Acumulación de ordenes
I
Programar producción (S) (P)
(E) (A) Inventarios
1
E3.1
Finalizar ajustes de
ingeniería
E3.2
Programar actividades de
manufactura
fe
w
E3.3
Distribuir material
(Diseño) Especificaciones / Diseño
\
E3.4
Manufacture and Test
E3.5
Empacar
E3.6
Producto en espera
de asignación
para liberación
\ \
IE: Infraestructura de Elaboración
Planeación
P3: Plan de ElaboraciónP3.1
Identificar y acumular los requerimientos de
producción
P3.2
Identificar, valorar y acumular los recursos
de producción
P3.3
Balancear los recursos de producción con los
requerimientos de los mismos
P3.4
Establecer planes de producción
Ejecución
E1 -E3E3
