INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "Validación de la escala de clima laboral del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela en una institución privada", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
Validación de la Escala de Clima Laboral del Dr. Jaime Ricardo
Valenzuela en una Institución Educativa Privada-Edición Única
Title Validación de la Escala de Clima Laboral del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela en una Institución Educativa Privada-Edición Única
Authors Alma Silva Vela Nava
Affiliation ITESM-Universidad Virtual
Issue Date 2007-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 09:47:15
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR.
JAIME RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PRIVADA
TESIS
Que para obtener el grado de:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Presenta:
ALMA SILVIA VELA NAVA
ASESORA:
MAESTRA MARÍA GUADALUPE DELGADO COTA
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR. JAIME
RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
PRIVADA
Tesis presentada
por
ALMA SILVIA VELA NAVA
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar
por el título de
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR. JAIME
RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
PRIVADA
por
Alma Silvia Vela Nava
Hoja electrónica de firmas
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos:
M. María Guadalupe Delgado Cota (asesora principal) Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua [email protected]
M. en M. Luis Alberto Alvarado Gudiño (lector) Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca [email protected]
Dr. Eduardo Flores Kastanis (lector)
Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua [email protected]
Dedicatorias y Agradecimientos
Agradezco al Tecnológico de Monterrey por permitirme concluir una etapa de mi vida profesional, especialmente a Andrea Dueñas quien me dio la oportunidad de poder realizar estos estudios.
También quiero agradecer al personal de la Institución Justo Sierra por su valioso tiempo y a las autoridades por las facilidades otorgadas.
Un agradecimiento especial a la maestra Guadalupe Delgado por haber rescatado mi ilusión por concluir este momento de mi vida, aún creo que hay personas con un gran profesionalismo.
Son varias las personas que me motivaron, me acompañaron y me apoyaron en el transcurso de esta tesis, pero especialmente quiero agradecerle a Guadalupe Araiza, quien me dio todas las facilidades para el estudio y superó mis expectativas de apoyo. A Herlinda Alvarez, quien siempre estuvo ahí cuando la necesité y finalmente a Flor Salaiza, quien con gran paciencia y entrega me ayudó enormemente.
Gracias Rebeca Vetil por acompañarme en mi preocupación, gracias Aixa Powell por tus enseñanzas, gracias Noemi Romo por tus consejos y orientación, gracias Roberto Flores por tus comentarios tan acertados, gracias Ma. Elena Villanueva por tus peticiones, gracias Anayanzin Valenzuela, Sara Rodriguez, Verónica Santos y Nancy León por su apoyo.
Gracias mamá por recordarme de no olvidar mis prioridades en la vida y tu apoyo en todo momento cuando te lo pido. Gracias papá, por estar conmigo aunque ya no estés presente.
Gracias Emilio Alvarado por ser ejemplo de pasión, entrega, compromiso y fortaleza; gracias por tu apoyo, sugerencias y comentarios; gracias porque me ayudaste a encontrar mis propias respuestas, a descubrir mi propia verdad, a ver lo que es útil y significativo en la vida, a vivir una vida con sentido, dándole un significado y teniendo una satisfacción real.
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR. JAIME
RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
PRIVADA
Resumen
El presente trabajo analiza la validez y confiabilidad de un instrumento que mide el clima laboral en instituciones educativas y que fue diseñada por el Dr. Ricardo Valenzuela González (2005). El instrumento se aplicó en una muestra donde participan el personal administrativo y académico de la Institución Educativa Justo Sierra con cede en Celaya, Guanajuato, la cual brinda servicios de educación media básica, educación media superior y licenciatura en educación preescolar y primaria. Se empleó un enfoque cualitativo y
cuantitativo para la recolección y análisis de los datos. Se llevó a cabo un análisis estadístico descriptivo y el análisis del instrumento, donde se evaluó su calidad, esto implicó el
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR. JAIME
RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
PRIVADA
Índice
Página
Aprobación de sinodales…... iii
Dedicatorias y agradecimientos……….. iv
Resumen……….. vi
Índice …..……… vii
Introducción……… …… x
Capítulo 1: Planteamiento del Problema….……….13
1.1 Contexto…………..………..14
1.2 Definición del problema...……….17
1.3 Preguntas de investigación………...17
1.4 Objetivo de la investigación………..18
1.5 Justificación………...18
1.6 Beneficios esperados……….19
1.7 Delimitación y limitaciones de la investigación………20
Capítulo 2: Fundamentación Teórica………22
2.1 Antecedentes……….22
2.2 Marco Teórico ………..23
Capítulo 3: Metodología...41
3.1 Enfoque Metodológico….………... 41
3.1.1 Métodos Cuantitativos………..41
3.3 Procedimiento de recolección de datos………….………43
3.4 Muestra………..………...45
3.5 Instrumento…...………45
3.6 Procedimiento……….…...46
Capítulo 4: Análisis de Resultados……….49
4.1 Presentación de resultados ………49
4.2 Análisis descriptivo. ……….49
4.3 Análisis de los instrumentos ………62
4.3.1 Confiabilidad ………….………..62
4.3.1.1 Test- retest………… ………..63
4.3.1.2 Consistencia interna..………..64
4.3.2 Validez ………66
4.3.2.1 Validez de contenido………...67
4.3.2.2 Validez de criterio ………..68
4.3.2.3 Validez de constructo ……….69
4.4 Interpretación conceptual ………...74
Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones………...79
5.1 Conclusiones …………..………..79
5.2 Recomendaciones………..82
5.3 Limitaciones ……….84
5.4 Futuras investigaciones……….84
Referencias ………...86
Apéndice Apéndice A Encuesta Clima Laboral ……….……….91
Apéndice B Autorización para aplicar el instrumento ……….99
Apéndice C Cuadro comparativo de dimensiones………102
Apéndice D Entrevistas ………...108
Apéndice E Respuesta a preguntas abiertas………..112
[image:10.612.84.494.95.351.2]Índice de tablas y figuras
Figura 1 Organigrama de la Institución Educativa Justo Sierra…… 16
Tabla 2 Población de la Institución Educativa Justo Sierra ……… 45
Tabla 3 Datos demográficos reportados ………..……… 49
Tabla 4 Números promedio de respuesta trabajo personal………. 51
Tabla 5 Números promedio de respuesta supervisión ……….…… 52
Tabla 6 Números promedio de respuesta trabajo en equipo….…… 53
Tabla 7 Números promedio de respuesta administración ………… 54
Tabla 8 Números promedio de respuesta comunicación …….…… 55
Tabla 9 Números promedio de respuesta ambiente físico ………… 56
Tabla 10 Números promedio de respuesta capacitación y desarrollo. 57
Tabla 11 Números promedio de respuesta promoción y carrera..… 58
Tabla 12 Números promedio de respuesta sueldos y prestaciones.… 59
Tabla 13 Números promedio de respuesta orgullo de pertenencia…… 60
Tabla 14 Números promedio de respuesta total de rubros………….. 61
Figura 15 Gráfica de resultados finales ……… 61
Figura 16 Frecuencia de las respuestas………. 62
Tabla 17 Correlación de Pearson, Clima Laboral…………..……….. 64
Tabla 18 Alpha de Cronbach ……….………….. 65
Tabla 19 Alpha de Cronbach en respuestas de ambiente físico.…….. 66
Tabla 21 Preguntas con Kurtosis alta..………..…….. 69
Tabla 22 Carga factorial en trabajo personal……….…….. 70
Tabla 23 Carga factorial en supervisión …..……….…….. 71
Tabla 24 Carga factorial en trabajo en equipo ……….…….. 71
Tabla 25 Carga factorial en administración..……….…….. 72
Tabla 26 Carga factorial en comunicación ..……….…….. 72
Tabla 27 Carga factorial en ambiente físico.……….…….. 73
Tabla 28 Carga factorial en capacitación y desarrollo..……….…….. 73
Tabla 29 Carga factorial en promoción y carrera..……….…….. 73
Tabla 30 Carga factorial en sueldos y prestaciones..………….…….. 74
Tabla 31 Carga factorial en orgullo de pertenencia..………….…….. 74
VALIDACIÓN DE LA ESCALA DE CLIMA LABORAL DEL DR. JAIME
RICARDO VALENZUELA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
PRIVADA
Introducción
Si se parte de la idea, que el capital humano es el mayor tesoro que tienen las empresas, entonces es necesario fortalecer la cultura organizacional, de tal forma que al empleado se le asegure un determinado clima laboral para que haga factible su
compromiso hacia la organización. Una manera de lograr un adecuado clima laboral, es, en primer lugar, realizar una evaluación de la institución, para identificar las fortalezas y debilidades que afectan la productividad del factor humano y la efectividad y eficiencia de
la institución, a través de un instrumento de evaluación. El Dr. Jaime Ricardo Valenzuela (2005), al realizar diferentes investigaciones sobre
evaluación de desempeño laboral, encontró que una de las grandes necesidades en México, está asociada a la falta de instrumentos válidos y confiables para medir factores
en una institución educativa en Celaya Guanajuato, con el fin de estandarizar los datos, en un segmento de población mexicana.
Este trabajo de investigación está conformado por cinco capítulos. En el capítulo 1, se expone el planteamiento del problema, se establece el objetivo de la investigación, se delimita el alcance del estudio, el contexto y el grupo de personas en donde se validó el instrumento y al final del capítulo, se plantean los beneficios que se obtendrán del estudio.
En el capítulo 2, se establece la fundamentación teórica que da soporte al tema de clima laboral. Este capítulo presenta los antecedentes de la investigación relacionada con el clima laboral.
En el capítulo 3 se trata la metodología y se explica el método de recolección de datos, la muestra que se utilizó, el procedimiento llevado a cabo durante la validación y se describe el instrumento validado.
El capítulo 4, presenta los resultados de la validez y confiabilidad del instrumento de clima laboral.
Capítulo 1
Planteamiento del Problema
Las instituciones educativas se enfrentan a diversos retos que las llevan hoy en día a la necesidad de volverse más competitivas y descubrir las potencialidades y
destacar las fortalezas y áreas de oportunidad que se tengan, de tal forma que se puedan utilizar a favor de los fines que la institución haya definido para sí. Son varios factores los que influyen para que una institución educativa impacte en su efectividad, uno de ellos es el clima laboral, debido a que éste se verá reflejado en el compromiso que muestre el personal en el trabajo y constituye así uno de los pilares para asegurar una mayor calidad, productividad y por ende éxito de la institución en la que se labora. Son varios aspectos que se deben tomar en cuenta para que los integrantes de una
organización educativa puedan sentirse satisfechos con su ambiente laboral.
Se han diseñado diversos instrumentos para evaluar el clima laboral, pero no se han encontrado estudios sobre validaciones de estos instrumentos en México. Es por ello que surge el interés por realizar esta investigación, cuyo objetivo es aplicar y analizar estadísticamente la Encuesta de Clima Laboral, diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González (Valenzuela, 2005), de tal forma que se generen indicadores que permitan señalar sugerencias de mejora de esta encuesta.
1.1 Contexto
En este proyecto se hace un diagnóstico de clima laboral para probar la validez y confiabilidad estadistica del instrumento elaborado por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela (Valenzuela, 2005). Este instrumento se aplicó en el inicio escolar 2007-2008 al
personal administrativo y docente de una institución educativa privada que trabaja con alumnos de nivel medio básico, medio superior y superior, localizada en Celaya, Guanajuato.
La institución educativa se denomina Justo Sierra y es una escuela formadora de docentes, fue la primera normal particular que se fundó en Celaya, Guanajuato. Inició en 1963 con 14 estudiantes y en 1974, inició la oferta educativa para educadora, ingresando 18 alumnas. El Acuerdo Presidencial del 22 de marzo de 1984 otorgó el nivel de
licenciatura a los estudios en educación preescolar y primaria, en consecuencia, se hizo obligatorio el bachillerato como requisito para ingresar a la escuela normal, por lo que en este año, la Normal empieza a impartir la educación preparatoria y en 2006 cambia su nombre a Institución Educativa Justo Sierra, incluyendo además estudios de secundaria.
La población escolar de esta institución en el presente ciclo escolar 2007-2008, es de 45 alumnos en secundaria, 154 en preparatoria y 120 en nivel licenciatura. Se desempeñan ahí un total de 52 profesores distribuidos en todos los niveles y laboran 32 trabajadores administrativos. El personal docente y administrativo tiene un promedio de edad de 43 años y un promedio de antigüedad en la institución de 8 años.
La organización está integrada por una directora general, un director de
Figura 1. Organigrama de la Institución Educativa
Directora preparatoria Director
secundaria
Directora Licenciatura
Subdirectora Subdirectora Subdirector
Coordinadora Coordinadora
Coordinador Administrativo
Coordinadora Lic. Educación
l
Coordinadora Lic. Normal
Básica
Titulación Servicio Social Secretarías (2)
Personal de limpieza (4)
Mantenimiento (1) Porteros (3)
Departamento de Psicología
Contadores (2) Prefectura (3)
Coordinadora Educación
Continua
Biblioteca Talleres
Clases de inglés
Dirección General
Profesores (12)
Profesores (20)
Profesores
1.2 Definición del Problema
Una característica de la evaluación en México es la falta de instrumentos de calidad, válidos, confiables y estandarizados para su población. Por tal motivo, en este estudio se valida la Encuesta de clima laboral del Dr. Jaime Valenzuela (Valenzuela, 2005) en la Institución Educativa Justo Sierra en Celaya Guanajuato.
La importancia de la evaluación del clima laboral, ha llevado a las instituciones educativas a buscar instrumentos de evaluación estandarizados. Por lo que, con los resultados de esta investigación, los directivos tendrán un panorama general del clima laboral que perciben los empleados en la Institución y de esta forma podrán implementar las acciones necesarias para crear un adecuado clima laboral, ya que las autoridades de dicha institución, están concientes de la importancia de generar un adecuado ambiente laboral en su escuela, ya que manifestaron que este aspecto contribuye en el logro de la visión que establecieron: “Ser una institución líder en la formación de licenciados en educación preescolar y primaria, con un nivel de excelencia en el desempeño profesional de sus egresados” (Misión, Visión y Valores de la Institución Educativa Justo Sierra, 2007).
1.3 Preguntas de Investigación
¿La encuesta del clima laboral diseñada por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela es válida y confiable para medir las percepciones de los actores escolares y evaluar el clima
organizacional?
1.4 Objetivo General
Medir la validez y confiabilidad de la encuesta de clima laboral diseñada por el Doctor Valenzuela (Valenzuela, 2005) para conocer la percepción del personal administrativo y docente en lo referente al clima laboral que impera en la Institución Educativa Justo Sierra.
1.4.1. Objetivos específicos 1. Validar la encuesta de clima laboral.
2. Identificar la confiabilidad del instrumento para medir las variables del clima laboral. 3. Identificar las percepciones que tiene el personal de la Institución Educativa Justo Sierra sobre el clima laboral
4. Retroalimentar a las autoridades de la Institución Educativa Justo Sierra sobre los resultados de las percepciones del personal.
1.5 Justificación
La necesidad de ser cada día más competitivo, hace que las instituciones se preocupen más que nunca por satisfacer las demandas de los consumidores o clientes, así como por superar sus expectativas. Para lograrlo se considera importante cuidar tres aspectos: tener los conocimientos y herramientas necesarias para identificar las
mejoramiento de los individuos y de su comunidad. Para alcanzar estos resultados, es necesario contar con instrumentos que ayuden a realizar un diagnóstico de su institución de manera que apoyen a implementar las estrategias de mejora. Una de estas estrategias, es el trabajar por el bienestar de su personal, que se ve reflejado en el clima laboral que impera en su institución, tomando en cuenta que el clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, éste influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad de los actores escolares, es por ello que se torna necesario contar con instrumentos que ayuden a evaluar el clima laboral que existe en la institución, a fin de determinar las áreas de oportunidad y fomentar su desarrollo. Los resultados que arroje esta investigación, harán patente la importancia que tiene el tener en México un instrumento que permita a las instituciones educativas, conocer el clima laboral que impera en su personal y el impacto en la efectividad y eficacia de la institución. A partir de esta investigación, se podrá contar con un instrumento que ayude a evaluar el clima laboral en las instituciones educativas y así promover y propiciar un clima laboral sano entre todo el personal, lo que va a favorecer al cliente principal en la sociedad mexicana: los alumnos, quienes se verán beneficiados y serán los futuros profesionistas del mañana.
1.6 Beneficios Esperados
El validar el instrumento de clima laboral en un contexto de la población educativa mexicana, genera beneficios para los administradores educativos como:
b) Tener de manera oportuna resultados que les ayuden a tomar decisiones, diseñar e implementar estrategias y generar acciones para mejorar el bienestar en el trabajo a sus trabajadores.
c) Proporcionar información acerca del clima laboral que prevalece en la
institución, destacando fortalezas y debilidades que se diagnostican a través de variables como: el estado de ánimo de los trabajadores, de su nivel de
satisfacción con la institución, de la presencia o ausencia de situaciones
conflictivas, del grado de cohesión de los equipos de trabajo y de su motivación para hacer su trabajo con excelentes estándares de calidad.
1.7
Delimitación y Limitaciones del estudio
El instrumento se aplicó a personal administrativo y docente en una institución educativa en Celaya Guanajuato, donde atienden alumnos de educación media básica, educación media superior y Licenciatura en educación preescolar y primaria. La aplicación de la encuesta se realizó dos semanas antes de que iniciara el ciclo escolar 2007-2008. De dicha aplicación se obtuvieron datos descriptivos del clima laboral que es percibido tanto por los profesores como por las personas que trabajan en las áreas de servicio de la institución.
con el que contaba el personal, ya que posterior a contestar la encuesta tenían otras actividades asignadas, lo que provocó que se alterara su horario de salida y esto produjo que no se pudieran revisar que todas las respuestas de las encuestas estuvieran
Capítulo 2
Fundamentación teórica
El objetivo del presente capítulo es desarrollar los fundamentos teóricos que dan soporte al trabajo de investigación realizado. En este capítulo se presentan las propuestas que se han generado en investigaciones sobre el clima organizacional y los elementos que lo constituyen.
2.1
Antecedentes
El estudio del clima laboral ha sido abordado por varios investigadores, entre los que se destacan Velásquez (2003), Rodríguez (2005), Bloom (2000), Hodgetts y Altman (1994), Del Toro (2001), entre otros.
clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que estas últimas proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios” (Velásquez, 2003, p.96). Es importante señalar que la percepción global que la gente tiene de su ambiente de trabajo tiene un fuerte impacto en sus prácticas organizacionales. Estas percepciones son interpretaciones subjetivas, que pueden variar entre personas y con la realidad. Los individuos perciben el significado de diferentes eventos de diversas maneras, dependiendo de su rol dentro de la organización, de sus valores y del contexto de la situación (Bloom, 2000). En ocasiones, de acuerdo a Hodgetts y Altman (1994), su comportamiento se ve alterado, ya que el personal no se siente satisfecho en su trabajo; hay un sentimiento de presión y soledad, ya que no reciben el apoyo o guía de sus superiores y existe un sentimiento de objeto de producción, más que de persona. Todas estas percepciones de los individuos que laboran en una institución, son las que dan el clima organizacional y sirven como fuerza para influir en su conducta en el trabajo. Por lo que es muy importante que estos sentimientos sean manejados de una manera adecuada para que se conviertan en una fuente de mayor efectividad en la organización.
2.2 Marco Teórico
A través de la historia, se han observado cambios radicales que se están viviendo en el diseño del mundo de trabajo, Barman y Senté (s.f.; citado en Del Toro, 2001), mencionan: “se ha visto una severa modificación del trabajo como un referente
fundamental de la identidad de las personas” p. 9. Esto nos indica que paulatinamente se ha tomado más en cuenta a la persona en el medio laboral y los beneficios que obtiene de ésta en la organización de trabajo. Halpin y Crofts (1963; citado en Hodgetts y Altman, 1994) en diversos estudios que realizaron al respecto, identificaron ocho factores: valoración del personal, énfasis y presión para realizar el trabajo, distancia emocional entre directivos y subordinados, sentido de pertenencia, recompensa, motivación, productividad y sensación de sobrecarga laboral. Estos autores,
consideraron fundamental tener presente estos aspectos, los cuales podrían contribuir a generar una atmósfera laboral más productiva.
No obstante es necesario tomar en cuenta el tamaño y la estructura de la organización, los patrones de liderazgo que siguen los supervisores, las redes de comunicación utilizadas para transmitir mensajes, los objetivos de la organización y la complejidad de todo el sistema, (Forehand 1968; citado en Hodgetts y Altman, 1994). Lo anterior contribuye a tener un panorama más amplio y no dejar aspectos que en ocasiones alteran la productividad laboral de los empleados. Al respecto Likert (1967; citado en Rodríguez, 2005) menciona que en una empresa hay diferentes variables que influyen en la percepción del clima de una organización:
- Variables intervinientes: son las motivaciones, las actitudes, la comunicación
- Variables finales: las cuales son dependientes de las causales y de las intervinientes, se incluye las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Todas estas variables, deben ser tomadas en cuenta cuando se habla de clima laboral, ya que son parte fundamental en una organización. No obstante, las instituciones están formadas por individuos únicos con características propias que los hacen tener un comportamiento y actitudes que sen ven influidas por sus propias percepciones. A este respecto Likert (1967; citado en Rodríguez, 2005) tipifica cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno con un clima particular:
- Sistema I: Autoritario, caracterizado por la desconfianza, temor e inseguridad; las decisiones se toman desde los altos directivos, siguiendo una línea burocratizada, los procesos están centralizados. En este aspecto el empleado es dependiente de las decisiones de sus directivos.
- Sistema II: Paternalista, las decisiones son tomadas por los superiores, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, con límites relativamente flexibles. Hay
relaciones de confianza condescendiente desde la autoridad hacia la base y la
dependencia desde la base a los superiores. Los subordinados perciben un clima estable, estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, siempre que se respeten las reglas.
- Sistema IV: Participativo, la toma de decisiones no está centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización, la comunicación se da en un plano vertical y horizontal, observándose una participación grupal. Hay un clima de confianza y se logran niveles altos de compromiso de los empleados. Hay buenas relaciones y confianza entre la dirección y los trabajadores.
A través de diversos estudios y observaciones se han desarrollado diferentes instrumentos para medir el clima laboral. Litwin y Stringer (1968; citado en Hodgetts y Altman, 1994) desarrollaron un cuestionario que incluía nueve dimensiones: estructura, responsabilidad, remuneración, riesgo, calidez, apoyo, estándares, conflicto e identidad. Por su parte Rodríguez (2005) menciona, dentro del concepto de clima organizacional, las siguientes variables: de ambiente físico (espacio, clima, instalaciones), variables estructurales (tamaño de la organización, estructura, estilo de dirección), variables del ambiente social (compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos), variables personales (aptitud, actitudes, motivaciones, expectativas), variables propias del comportamiento organizacional (productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, stress). Del Toro (2001) habla por su parte de relaciones sociales, relaciones de autoridad, tarea, claridad, retribución, retos, riesgos y participación.
Como se puede observar, el clima organizacional está estructurado a partir de diversas dimensiones o variables, incluyendo las percepciones, actitudes, creencias y valores de los individuos que componen un centro de trabajo, una mezcla de
En cualquier escenario donde las personas trabajan juntas, de manera individual y conjunta se afectan entre ellos y a su ambiente. Las descripciones de puesto pueden definir diferente trabajos, pero los individuos modelan sus roles, de acuerdo a sus habilidades y actitudes. Como lo mencionan Westerman y Simmons (2007), quienes realizaron un estudio donde examinaron la relación que existe entre personalidad,
ambiente de trabajo, preferencias, funcionamiento, salarios y resultados. Encontraron que la personalidad afecta directamente el desarrollo del empleado, ya que el carácter, las expectativas y la experiencia previa, intervienen en el ejercicio del mismo.
De acuerdo con Moss (s.f.; citado en Westerman y Simmons, 2007) el desarrollo del empleado puede ser medible con base a sistema de resultados: orden y organización para mantener el control; orientación de las metas, toma de decisiones, autonomía para lograr objetivos y dimensión de las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. Es muy importante tomar en cuenta estos aspectos en el momento de diseñar un
instrumento de evaluación de clima laboral o simplemente al hacer una interpretación, ya que cada persona influye en los valores colectivos y la orientación del trabajo del grupo. Al mismo tiempo, la actitud y el comportamiento son modelados por el ambiente en el que se desempeñan.
esto se ve reflejado en su forma de trabajar y tiene un impacto en sus resultados, éstas operan en forma inconciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de éste y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización. Se vuelve indispensable tomar en cuenta estos aspectos cuando se realiza un diagnóstico del clima laboral, aunque en ocasiones algunos instrumentos de evaluación de clima laboral no logran incluirlos, como son: su historia, su creación, momentos críticos, cambios, transformaciones, reputación en el contexto social,
presencia, imagen, estatus de los miembros de la organización, valores, creencias, estilos de vida, las tradiciones; todos estos aspectos tienen un importante papel para ayudar a definir lo que hace único a cada institución.
Como se ha podido observar a lo largo de este marco teórico, son varios los
incluye capacitación, desarrollo y promoción y carrera, el grado de apoyo de
supervisión, la claridad de la comunicación de políticas y procedimientos, el sistema de remuneraciones de la organización, la estructura para la toma de decisiones, el grado de consenso en las metas, la orientación a la tarea el ambiente físico del centro y la
capacidad para innovar. A continuación se explica cada una de ellas:
Colegiabilidad o trabajo en equipo y relaciones con compañeros
Las personas son seres sociales. Cuando el equipo se apoya y existe confianza entre los miembros, se desarrolla un espíritu de equipo, un sentido colectivo de eficacia y la ausencia de subgrupos. La colegiabilidad es una característica de las escuelas altamente efectivas, el personal participa en un rango amplio de interacciones, los individuos se sienten libres para expresar abiertamente sus pensamientos. Estas escuelas evitan que el personal se aísle (Bloom, 2000).
género, educación y carácter de la persona. Es necesario considerar estos aspectos cuando se interpretan los resultados de una evaluación de clima laboral, ya que pueden tener un efecto importante en el empleado y sobre todo en lo referente a una institución educativa, ya que de acuerdo a Biddle (2000) el docente atraviesa por diferentes etapas en su vida profesional, por lo que es común encontrar en algunos casos cierta
inestabilidad y es cuando el profesor, en este caso, necesita estar más acompañado, saberse escuchado, trabajar de forma colaborativa en proyectos, compartir recursos y resolver problemas con sus compañeros de trabajo.
Oportunidades de Desarrollo Profesional (Capacitación, promoción y carrera)
En las instituciones en las que se valora el desarrollo profesional se encuentran formas creativas de solventar los costos de la capacitación y actualización constante para el equipo de trabajo, esto significa que se da importancia a que el equipo, incremente sus conocimientos y amplíe su repertorio de competencias (Bloom, 2000). Además se procura la creación de una atmósfera en la que el equipo de trabajo es alentado a la ayuda mutua. Se propone que de esta manera se contribuya tanto a la calidad de la enseñanza en las escuelas, como a la satisfacción que el personal siente con sus vidas profesionales.
En un estudio que realizaron Gakovic y Yradley (2007) en HSBC, encontraron que “La gerencia global del talento” es la solución de desarrollo organizacional, es decir, las personas que son capaces de realizar diferentes tareas y al mismo tiempo estar
crecimiento, siempre preparándose para algo más. Una vez que se tiene a estas personas “íntegras”, se forma un grupo con ellas, donde éstas deben ser capaces de dar asesoría de capacitación y funcionamiento; así como separar las aspiraciones de su grupo, de la empresa y ser capaces de conservar una individual, deben crear colegiabilidad y
solidaridad entre ellos y entre los miembros del equipo, pero al mismo tiempo dejar ver su diversidad para generar un desarrollo global, que integre todos los aspectos necesarios. De esta manera se desarrollan habilidades y liderazgo para estar por encima de la
competencia, todo esto, lleva a la empresa hacia un crecimiento seguro.
cliente. Como resultado de aplicar este proceso, se debe formar una nueva estructura corporativa, donde los objetivos sean claros, se tengan actividades enfocadas y metas comunes compartidas.
Apoyo de Supervisión
Es necesario que un líder se de tiempo para proporcionar una retroalimentación con calidad y que ésta sea constante, ya que así, además de que proporciona el
reconocimiento que el personal necesita, también amplía el repertorio de estrategias de trabajo que pueden mejorar la eficacia de la institución. Además manda un mensaje claro al personal de que su trabajo es valorado. A este respecto Bloom (2000) encontró que la falta de apoyo de supervisión para el entrenamiento, el no tener una guía en la carrera y la mala interpretación de las políticas son algunas de las causas más frecuentes de renuncia. El personal que renuncia, generalmente tiene un sentimiento de haber logrado muy poco debido a que no recibió retroalimentación clara sobre su desempeño.
La actitud sobre sus supervisores del personal que labora, puede tener un efecto positivo tanto en su desarrollo como en la satisfacción con su trabajo. Se ha encontrado, de manera consistente, que la calidad de la relación entre el director y el personal está fuertemente relacionada con el nivel de satisfacción en el trabajo y en la realización del mismo en todos los niveles de la educación (Bloom, 2000).
Un aspecto importante a considerar es que el personal debe sentir que el supervisor no sólo les brinda apoyo, sino que también es competente.
En una investigación que realizó Henderson (2006) menciona que en una
comunicación de los nuevos empleados; lo llama perceptor y debe ser una persona capaz y especializada es su área, que apoye el trabajo en equipo y que oriente a los empleados nuevos a que aprendan de los que tienen mayor experiencia. Henderson (2006),
menciona que el papel del preceptor es crucial en la enseñanza y desarrollo de
habilidades, así como para determinar, capacitar, dirigir, moldear, aconsejar, inspirar y fomentar el crecimiento del nuevo personal, especialmente para aquellos que no tienen un desarrollo previo. Los Preceptores introducen al nuevo personal al área de trabajo, como un miembro más. Les ayuda a fortalecer las partes que no conocen bien y crea oportunidades para aprender, es sensible a la comunicación y permite la discusión y debate con su equipo de trabajo. La ayuda continua está disponible directamente por parte de los perceptores, esto para generar mayor confianza y mayor nivel de eficacia. Los resultados fueron constantes: satisfacción con la preparación previa de la empresa, el papel del preceptor y la satisfacción con su actuación, cobertura integral de los temas a explorar, mejor comunicación, diversas técnicas de aplicación y crecimiento personal. Se debe tomar en cuenta que esto es vital para una buena formación permanente del
personal; que contribuye en gran medida a un mejor ambiente para todos y un mayor beneficio social (Henderson, 2006).
es ayudarlos a estructurar su tarea de tal manera que tengan más oportunidades de experimentar logros, reconocimiento, progreso y competencia.
Comunicación
Si los roles y las responsabilidades están definidas con claridad los empleados pueden entender cómo la naturaleza y las oportunidades de su puesto de trabajo se entrelazan con las expectativas de otros. La mala descripción de puesto, puede crear conflictos entre el equipo de trabajo. Si las políticas o procedimientos son vagos, surgirán problemas cuando las personas se traten de comunicar. Reglas y reglamentos definidos de manera pobre pueden dar como resultado confusión y por lo tanto generar estrés. En contraste, la claridad y el orden están directamente relacionados con la satisfacción en el trabajo y el desempeño. Por lo tanto, una administración efectiva en esta área tiene un impacto directo en la reducción del estrés en el trabajo (Bloom, 2000).
En una organización donde existe un acuerdo claro de quién hace qué, cómo y cuándo, la información es directa, abierta y fluye tanto horizontal como verticalmente.
El primer paso para mejorar la comunicación en un programa es determinar cómo la información va a ser filtrada vertical y horizontalmente a través del centro (Bloom 2000). Una vez hecho esto, los directores con frecuencia encuentran fácil identificar trayectorias y métodos de comunicación que resaltan la información importante con bases regulares y anticipadas. Para esta tarea es esencial determinar qué tipo de información es mejor comunicar en forma oral y cuál puede ser distribuida en forma escrita. Proteger al equipo y a los padres de una sobrecarga de información es importante
Sueldos y prestaciones
Cada persona da un significado diferente a la retribución económica, para algunos es un motivador poderoso que puede comprar status y seguridad, para otros es una forma legítima de reconocimiento, el dinero también puede tener un significado simbólico debido a que es un indicador de equidad. Algunos trabajadores pueden de manera inconsciente o consciente relacionar su esfuerzo con la percepción de su paga (Bloom, 2000). Las oportunidades de promoción también pueden ser de suma importancia, algunas personas lo perciben como el reconocimiento de su desempeño pasado. Para otros, las oportunidades de promoción les da una sensación de futura seguridad (Bloom, 2000). Por ejemplo, el personal que labora en una institución educativa permanece en la profesión por otras razones fuera del salario, tales como los beneficios, la seguridad en el trabajo, las oportunidades de promoción y el prestigio, sin embargo esta no es garantía para permanecer en la institución.
Las personas trabajan mejor cuando conocen la filosofía que subyace su pago y su potencial para ser promovidos. Como mínimo, los empleados necesitan comprender cómo se toman las decisiones respecto de los salarios y promociones (Bloom, 2000).
Orgullo de pertenencia
Bloom (2000) menciona que las metas ambiguas y la falta de un propósito unificador lleva a inseguridad en la institución. El personal tiende a definir y perseguir sus propias metas. Esto no refuerza las normas de colaboración, de manera que el resultado es la reducción de interacciones profesionales y sentimientos de aislamiento.
La habilidad de los directores para definir prioridades, fijar el tiempo y evitar el retraso, ciertamente tiene un impacto benéfico en las habilidades del equipo para desempeñar bien su trabajo. Es tarea del director crear un balance correcto para cada persona, de tal manera que las personas tengan retos, pero al mismo tiempo que no se sientan abrumadas por una excesiva carga de trabajo (Bloom 2000).
Wang y Walumbwa (2007) realizaron estudios acerca de los programas familia-amistosos que actualmente llevan a cabo algunas organizaciones. Estos programas se utilizan como mecanismos para evitar el ausentismo laboral, estrés, aumentar el volumen de ventas y la comisión de los empleados. Proponen que son muy importantes para los trabajadores, pues se logra balancear el trabajo y la familia, las organizaciones lo
obtienen reduciendo un poco las compensaciones de los empleados, reteniéndolos menos tiempo; de ésta forma se obtiene la misma competitividad y productividad. Plantean que logrando este balance se obtiene un cambio de actitud y comportamiento de los
empleados, un mejor ambiente laboral, promoviendo el trabajo en equipo, con ello evitan llevarse trabajo extra a casa y dedicarse sólo a la familia. Es como una relación de
ambiente y las relaciones laborales en las organizaciones donde se tiene un jefe que no aplica el programa familia-amistoso tiende a ser más negativo.
Algo para tomar en cuenta es que sin importar la personalidad que se tenga, siempre el empleado le interesa el ambiente de trabajo y el salario, lo cual se considera vital para un buen desarrollo, por lo tanto en cuanto mejor equilibrada esté esa parte también lo estará el funcionamiento de la empresa (Bloom 2000).
Administración.
En un programa con un clima organizacional positivo, el tiempo es usado
adecuadamente y el equipo de trabajo no es llenado de tareas innecesarias. Las reuniones se planean bien, son útiles y se desvían poco del tema. Por otro lado, se puede dar el caso que los ambientes de trabajo estén obsesionados con la eficiencia, pero estos lugares de trabajo son demasiado rígidos y controladores y producen ambientes sofocantes. Cuando existe este tipo de ambientes se espera que el equipo de trabajo siga horarios estrictos y el tiempo es visto como un recurso escaso (Bloom 2000).
Ambiente Físico
En los centros educativos el ambiente físico es muy importante, este impacta directamente en el comportamiento de los alumnos y por lo tanto en la habilidad del profesor o del personal en general para llevar a cabo los objetivos del programa o de la institución (Bloom 2000).
que el personal realice su trabajo de manera eficiente. El arreglo refleja el clima general de la organización. Cuando las personas perciben su ambiente como negativo y poco satisfactorio tienden a no cuidar su ambiente (Bloom 2000).
So Young (2006) realizó un estudio donde su objetivo era probar la relación entre la satisfacción del ambiente laboral y los resultados del trabajo, investigó cómo los empleados perciben características de su ambiente físico y qué esperan de su lugar de trabajo. Debido a que el lugar físico de trabajo es precisamente para producir bienes o servicios requeridos por parte de la empresa, no siempre se le da el cuidado y la importancia necesaria. Probó que los empleados que están más satisfechos con su ambiente físico producen mejores resultados en el trabajo y que un dueño o jefe que reconoce que para lograr el éxito de una organización, un factor dominante es la
satisfacción del empleado. Young (2006) detectó que con frecuencia, los resultados de la satisfacción se pueden interpretar con la perspectiva del jefe, más que reflejar la
perspectiva del usuario real. La citada investigación arrojó que los aspectos más relevantes para que los empleados se encuentren contentos con su lugar de trabajo son: suficiencia del equipo, la suficiencia del almacenaje y el tamaño, proporción de espacio, ventilación, abierto para sus demás compañeros, iluminación, control de temperatura, entre otros. El punto de esto es conocer las expectativas del empleado sobre su trabajo y con base a esto cumplir con niveles de satisfacción y comodidad para que el trabaje contento y brinde mejores resultados.
En una atmósfera de innovación se propone que: se anime a las personas a encontrar soluciones creativas para los problemas, que la diversidad y la pluralidad sean valoradas, que los directores puedan iniciar o inhibir los cambios y esto depende
principalmente del estilo de liderazgo. Los directivos son los que sienten la necesidad de cambio, ponen las bases para que se de el proceso de cambio y monitorean el progreso de la acción, en el caso de las instituciones educativas, son los responsables de las preocupaciones de maestros, padres, alumnos y de la comunidad (Bloom, 2000).
Algo que caracteriza a las escuelas eficientes es su “conciencia de imperfección”, su deseo por buscar las imperfecciones y crear un clima de mejora continua. La única forma de desatar la energía creativa en una organización es alentar al equipo de trabajo a probar nuevas técnicas y acercamientos educativos. Si el director apoya el cambio con entusiasmo y confianza, ese espíritu será transmitido al equipo. El director es quien conduce cuidadosamente el camino por el cambio, ayuda a mantener los canales de comunicación abiertos y provee apoyo según se necesite (Bloom, 2000).
La apertura al cambio no es un rasgo que pueda ser observado durante la selección del personal nuevo, pero se puede alimentar o cuidar en una atmósfera de apoyo correcta. Tomar tiempo para considerar las razones del personal para resistirse a un cambio organizacional es el primer paso para crear un ambiente que respeta los diferentes niveles de apertura a las nuevas ideas (Bloom, 2000).
centrales del instituto puede desatar la creatividad, generar nuevas ideas y compartir
múltiples perspectivas. Un adecuado clima laboral hace posible trabajar efectivamente para tener una
institución con calidad, donde los maestros y los administradores se comprometen conjuntamente en la resolución de problemas, en la toma de decisiones y en la
implementación de los cambios que se requieren. Por lo que todo ser humano merece un ambiente de trabajo que use sus talentos y desarrolle sus capacidades profesionales.
Capítulo 3
Metodología
Este capítulo describe la metodología seguida para la realización de esta investigación. Se definieron objetivos, la pregunta de investigación, el tipo de estudio, la muestra utilizada, el procedimiento para la recolección de datos, se describe el instrumento que se validó y los procedimientos utilizados para analizar los datos.
3.1
Enfoque Metodológico
Este proyecto es un trabajo de investigación mixta, donde se utilizaron técnicas cuantitativas y cualitativas.
3.1.1 Los métodos cuantitativos requirieron del uso de medidas estandarizadas y del análisis de los datos en forma estadística, los datos obtenidos permitieron generalizar los hallazgos a una población, que en este caso fue a la institución educativa Justo Sierra y ponen especial atención en la medición de variables, como el que se midió en este estudio: clima laboral. Para el manejo de los datos se utilizó el paquete estadístico SPSS.
3.1.2 Los métodos cualitativosutilizan instrumentos que permiten observar el fenómeno a profundidad y se enfocan en la descripción detallada y cuidadosa de situaciones particulares, con el fin de identificar problemas individuales que se llegan a presentar y tratar de solucionarlos (Valenzuela, 2005). Se realizó un análisis cualitativo de las preguntas abiertas del instrumento de evaluación del clima laboral del Dr.
3.2
Método de Recolección de Datos
La variable que se evaluó en esta investigación fue el clima laboral, para colectar los datos se aplicó un instrumento diseñado por el Dr. Jaime Ricardo Valenzuela (2005), el cual es una encuesta de opinión.
Este instrumento consta de dos partes: la primera plantea tres preguntas de
respuesta abierta y la segunda que incluye un cuestionario de 80 preguntas de respuesta cerrada sobre el clima laboral agrupadas en 10 escalas o categorías: trabajo personal, supervisión, trabajo en equipo y relaciones con compañeros de trabajo, administración, comunicación, ambiente físico y cultural, capacitación y desarrollo, promoción y carrera, sueldos y prestaciones y orgullo de pertenencia.
En la primera parte, esta encuesta involucra tres preguntas de respuesta abierta. La persona encuestada puede responderlas libre, franca y espontáneamente, buscando ser concisa e informativa a la vez. En la segunda parte, la encuesta pide al encuestado evaluar diversas características de la institución en una escala de 1 a 5, dependiendo si la situación que prevalece en el, corresponde más a una característica "negativa" o a una "positiva", respectivamente. Los valores de en medio sirven para indicar varios grados de presencia o ausencia de cada característica. Se pidió a los encuestados que trataran de responder cada reactivo rápidamente pero en forma cuidadosa, poniendo una "X" en la posición en la que, según su opinión, la institución se encuentra en el presente.
con su propósito, se les comentó que era importante que sus respuestas fueran totalmente honestas. Como una manera de apoyar este aspecto, se le garantizó al trabajador que las respuestas que proporcionaron en lo particular iban a ser manejadas de manera
estrictamente confidencial y que sólo se reportarían los resultados globales. Se les informó que si alguna persona no quería responder algo por el deseo de conservar su privacidad, era preferible que así lo indicara, en lugar de tratar de falsear la información.
Posteriormente se procedió a analizar e interpretar todos los datos asociados con la institución evaluada. A través de los resultados, se describió cómo percibe el personal administrativo y académico el clima laboral en la Institución. Así mismo este estudio pretende revisar el instrumento creado para este fin, realizando el análisis estadístico de confiabilidad y validez, para generar indicadores psicométricos y señalar sugerencias de mejora de este instrumento.
3.3 Procedimiento de Análisis de Datos
A continuación se describe el procedimiento que se llevó a cabo para la recolección de datos:
Se elaboró una base de datos en un archivo de Excel para capturar la información, terminada esta captura se hizo una revisión posterior para asegurara que estuviera correcta.
a) Análisis estadístico descriptivo: Este análisis implicó determinar medidas de tendencia central, medidas de dispersión y medidas de sesgo; además proporcionó a los directivos de la institución educativa Justo Sierra los resultados del estudio.
b) Análisis de los instrumentos: este análisis consistió en evaluar la calidad del instrumento. Esto implicó el determinar indicadores de confiabilidad: consistencia interna y test-retest y se realizaron tres tipos de validez al instrumento:
Validez de contenido: indica qué tan bien el instrumento mide el punto de interés y las conductas bajo consideración, es decir que tanto el test cubre todos los factores por evaluar, de tal forma que su contenido sea una muestra representativa de lo que se quiere evaluar. Se obtiene mediante la comparación del contenido del instrumento con el universo de contenidos y conductas a ser medidas. Si un test tiene validez de contenido, se puede decir que sus calificaciones son confiables (Valenzuela, 2005).
Validez de criterio: Consiste en qué tan acertadamente el test permite predecir el desempeño futuro o estimar el desempeño actual de una medición diferente de la del test en cuestión.
Validez de constructo: Se refiere a la forma de interpretar la ejecución de una prueba en términos de alguna característica, cualidad o constructo psicológico, es decir qué tan acertadamente el desempeño en un test puede interpretarse como una medida significativa de ciertas características o cualidades. El análisis factorial es una técnica comúnmente usada para determinar la validez de constructo (Valenzuela, 2005).
c) Interpretación conceptual: este análisis consistió en buscar relaciones
en términos del marco teórico. Fue una forma de profundizar en la comprensión que se tiene del constructo y lograr determinar el grado en el que dicho constructo puede ser medido adecuadamente con el instrumento de clima laboral.
Se generó una memoria de cálculo consistente en un archivo de Excel, que muestra la secuencia del cálculo estadístico con el fin de poder revisar la corrección en los
cálculos realizados.
3.4 Muestra
La muestra a la que se aplicó la encuesta de clima laboral estuvo conformada por 70 personas, 78% del personal administrativo y 87% el personal docente.
Al 17% restante, no fue posible aplicar la encuesta, debido a se encontraba en receso vacacional en las fechas que fue aplicado el instrumento,11 y 18 de agosto de 2007 (véase Tabla 2).
[image:47.612.98.525.497.586.2]La antigüedad promedio de las personas que están laborando en dicha institución fue de 8 años, con un mínimo de 2 meses y un máximo de 30 años.
Tabla 2: Población Instituto Educativo Justo Sierra
Área Población Total Porcentaje Población encuestada Porcentaje
Administrativos 32 38% 25 36%
Docentes 52 62% 45 64%
3.5 Instrumentos
dos partes: la primera plantea tres preguntas de respuesta abierta sobre agrado, desagrado y sugerencias para mejorar el clima laboral y corresponde a la parte cualitativa de la investigación. La segunda parte consta de un cuestionario de 80 preguntas de respuesta cerrada sobre el clima laboral, agrupadas en 10 escalas o
categorías. Se pide al empleado evaluar diversas características de la institución en una escala de 1 a 5, dependiendo si la situación que prevalece en ella corresponde más a una característica "negativa" o a una "positiva", respectivamente.
Este instrumento es una encuesta de opinión, cuyo propósito es proporcionar información acerca del clima laboral que prevalece en la institución educativa,
destacando fortalezas y debilidades que afectan la productividad del factor humano y la efectividad y eficiencia de la institución. Los resultados que se obtuvieron de este instrumento pueden ser utilizados por los directivos para conocer las causas posibles de una baja productividad y para definir planes estratégicos que promuevan el óptimo desempeño del factor humano y así hacer cambios para el beneficio de la institución y su personal.
3.6 Procedimiento
A continuación se describe el procedimiento que se llevó a cabo en la aplicación del
instrumento y como se realizó el análisis de resultados:
1. Se obtuvo la autorización de las autoridades de la institución para la
realización del presente estudio, tanto de forma personal, como a través de una carta de consentimiento. Se habló del objetivo de la investigación y los beneficios que se
2. La Dirección informó al personal académico y administrativo sobre la realización del estudio, solicitándoles su cooperación en el desarrollo de éste.
3. Se fotocopiaron las encuestas para ser aplicadas.
4 Se pidió a las autoridades un espacio donde aplicar la encuesta, que en este caso fue el salón de usos múltiples, en donde fueron pasando grupo de 10 personas para contestar la encuesta, en este caso la subdirección de licenciatura estuvo apoyando en la organización de los grupos.
5. A cada grupo se les explicó el objetivo de la encuesta, se les pidió su consentimiento para contestarla y se aplicó el cuestionario diseñado para tal efecto, dando respuesta a las dudas de los encuestados y finalmente agradeciendo su
6. Se entrevistó individualmente a 10 personas, elegidas al azar acerca de su opinión del instrumento, con la finalidad de identificar aquellos reactivos que
encontraron confusos o aspectos generales del instrumento, en el capítulo de análisis de los resultados se describirán (véase Apéndice 2).
Capítulo 4
Análisis de Resultados
En el capítulo 4 se concentran los resultados obtenidos de la validación y
confiabilidad de la encuesta de clima organizacional del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela (Valenzuela, 2005). Inicialmente se describen los datos demográficos, posteriormente los resultados del estudio se presentan divididos de acuerdo a los tres análisis
estadísticos realizados: análisis descriptivo, análisis de los instrumentos y análisis de reactivos.
[image:51.612.98.506.382.455.2]4.1 Presentación de Resultados
Tabla 3: Datos Demográficos Reportados
Personal Hombres Mujeres Edad promedio Antigüedad promedio Administrativos 4 11 41 6
Docentes 10 12 44 9
La muestra poblacional consistió de 70 participantes. En la Tabla 3 se presenta la distribución de los respondientes en relación a la actividad que desempeñan, al género, edad promedio y antigüedad promedio. El 29% pertenecen al sexo masculino y 51% al sexo femenino, el porcentaje restante no reportó su puesto, ni su género. La edad mínima de la muestra fue de 22 años con una edad máxima de 65 años, tomando en cuenta que sólo 50 personas reportaron su edad. El resto se desconoce.
Este análisis implicó determinar medidas de tendencia central, medidas de dispersión y medidas de sesgo. Las medidas de tendencia central, son los datos que se localizan al centro de la distribución en la que la mayoría de los puntajes tienden a concentrarse y nos indican los tipos de medidas que son semejantes en promedio y también se pueden comparar para probar relaciones (Kerlinger, 1987). Las medidas de dispersión, nos indican como están diseminados los puntajes alrededor del centro de la distribución, es decir la variabilidad. Dentro de estas medidas se encuentra el rango, que es la diferencia entre el puntaje más alto y el más bajo de la distribución, la desviación estándar, que nos indica que tan próximas o dispersas se encuentran las puntuaciones de la media (Gardner, 2003).
A continuación se presentan los resultados de cada variable evaluada en el instrumento de clima laboral de Valenzuela (2005).
Trabajo personal
Tabla 4. Números promedio de respuestas en la evaluación de Trabajo Personal
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 4,36 5 5 0,931 Objetivos bien definidos 4.36 5 5 0.931 Trabajo interesante 4.652 5 5 0.782 Trabajo estable 4.264 5 5 1.016 Libertad en el trabajo 4.086 4 5 1.121 Trabajo trascendente 4.521 5 5 0.901 Competente en el trabajo 4.637 5 5 0.663 Eficiencia por factores externos 3.840 4 4 1.009 Sentimiento de productividad 5.521 5 5 0.608
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
Estos resultados nos indican que el personal percibe que un ambiente donde se le da la oportunidad de ser creativos, donde se conciente el cambio por parte de los
directivos y se aceptan nuevas formas de trabajar e innovar (Bloom, 2000).
Supervisión
Tabla 5. Números promedio de respuestas en la evaluación de Supervisión
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 4.1930 5 5 0,990501348 Confianza de superiores 4.2352 5 5 0.9637868 Orientación del trabajo 4.3529 5 5 0.7681089 Valoración del trabajo 4.1014 4 5 1.0729965 Crítica constructiva 3.9710 4 5 1.0706103 Apreciación del trabajo 3.5960 4 3 1.0307353 Respeto de superiores 4.4558 5 5 0.8540304
Actividades dirigidas 4.3134 5 5 1.0181527
Preparación de superiores 4.5147 5 5 0.8194036
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
Los resultados muestran un acercamiento de los directivos con los empleados, lo que puede indicar que se da un tiempo para la retroalimentación laboral, confirmando lo que menciona Henderson ( 2006) que es importante que haya una persona que guíe el trabajo de los empleados para generar un sentimiento de bienestar y apoyo.
Trabajo en equipo y relaciones con compañeros de trabajo
Tabla 6. Números promedio de respuestas en la evaluación de Trabajo en equipo y relaciones con compañeros de trabajo
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 3.748 4 4 1.081 Comunicación entre áreas 3.352 3 3 1.116 Ayuda y servicio mutuo 3.652 4 4 1.054 Metas en común 4.014 4 4 0.962 Estrategias en forma conjunta 3.671 4 4 1.035 Espíritu de grupo 3.595 4 4 1.104 Cordialidad y respeto 4.202 4 5 0.916
Amistades trascendentales 3.753 4 5 1.253
Relaciones favorables al trabajo 3.768 4 4 1.002
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
En este rubro se puede apreciar que la institución necesita orientar sus esfuerzos a desarrollar un espíritu de equipo, necesitando mayor interacción entre compañeros, confirmando lo que menciona Biddle (2000) se necesita estar más acompañado, saberse escuchado, trabajar de forma colaborativa en proyectos, compartir recursos y resolver problemas con sus compañeros de trabajo.
Administración
Tabla 7. Números promedio de respuestas en la evaluación de Administración
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 3.896 4 4 1,006
Planeación táctica y estratégica 3.942 4 4 0.983 Perfil y funciones claros 3.869 4 4 1.083 Procedimientos claros y definidos 3.940 4 4 0.998 Normas apropiadas 3.985 4 4 1.007 Responsabilidad y superación 4 4 4 0.804 Criterios de evaluación concretos 3.808 4 5 1.175 Evaluación precisa de desempeño 3.768 4 4 1.072 Sistema administrativo favorable 3.855 4 4 0.911
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
Se aprecia que el personal percibe una adecuada planeación por parte de las autoridades, no obstante en ocasiones se puede sentir un ambiente rígido, como un sistema autoritario, caracterizado por la desconfianza, temor e inseguridad (Likert, 1967, citado en Rodríguez, 2005).
Comunicación
Tabla 8. Números promedio de respuestas en la evaluación de Comunicación
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 3,897 4 4 0,964
Comunicación clara y precisa 4.059 4 4 0.885 Comunicación de los superiores 3,970 4 4 0,904 Información oportuna 4 4 4 0.998 Información apropiada 4,073 4 4 0,834 Ordenes congruentes 3,623 4 4 1,044 Expresión de ideas 3,710 4 4 1,058 Comunicación informal discreta 3.753 4 5 1,077 Comunicación eficiente 3,768 4 4 0,957
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
Se puede observar que las responsabilidades de cada empleado están definidas, pero en ocasiones puede haber una falta de descripciones de puestos, lo que puede generar conflictos entre el equipo de trabajo, como lo menciona Bloom (2000) la claridad y el orden están directamente relacionados con la satisfacción en el trabajo y el desempeño.
Ambiente físico y cultural
Tabla 9. Números promedio de respuestas en la evaluación de Ambiente físico y cultural
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 4,432 4 4 0,907 Espacio limpio 4,852 5 5 0,396 Equipo moderno 4,176 4 5 0,790 Condiciones de seguridad 4,602 5 5 0,715 Protecciones apropiadas 4,073 5 5 0,834 No existe discriminación 4,25 4 4 1,044 Abuso de poder (superiores) 3,794 4 5 1,310 Quejas de acoso sexual 4,818 5 5 0,742 Ambiente, valores culturales 4,338 5 5 0,803
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
En este rubro se muestra una clara satisfacción de su lugar de trabajo, lo que podría generar que los empleados estén más satisfechos con su ambiente físico y produzcan mejores resultados en el trabajo (So Young, 2006).
Capacitación y Desarrollo
Tabla 10. Números promedio de respuestas en la evaluación de Capacitación y Desarrollo
Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 4,028 4 5 1,025 Capacitación congruente 4.352 5 5 0,876 Apreciación de intereses 4.029 4 5 0,984 Cursos de capacitación 3.646 4 4 1,116 Capacitación de vanguardia 4,044 4 4 0,975 Capacitación requerida 4.059 4 5 0,982 Desarrollo integral 4.074 4 5 1,132 Recursos suficientes 3.953 4 4 1,022 Calidad de la capacitación 4.061 4 4 1,013
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
De acuerdo a los datos obtenidos, se podría suponer que los empleados se sienten en una institución donde hay una clara preocupación por su capacitación, este aspecto puede contribuir, como lo menciona Sadiq, Daud y Rajadurai (2006),a que la Institución Educativa Justo Sierra, esté orientando sus esfuerzos a obtener una educación de alta calidad.
Promoción y Carrera
Tabla 11. Números promedio de respuestas en la evaluación de Promoción y Carrera Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 3.471 4 4 1,209
Políticas claras de promoción 3.703 4 4 1,208 Oportunidades de promoción 3.190 3 3 1,255 Promoción justa y equitativa 3.5 4 4 1,272 Preparación adecuada 3.453 4 4 1,125 Ascensos significativos 3.412 4 3 1,252 Considerar promoción 3.285 3 4 1,275 Futuro halagüeño 3.671 4 4 1,084 Carrera en la Institución 3.569 4 4 1,161
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
De acuerdo a los resultados, se observa cierta falta de promoción en la Institución educativa Justo Sierra, siendo necesario tomar en cuenta los estudios realizados por Gakovic y Yradley (2007) en HSBC, donde se promueva en cada empleado su talento de tal forma que pueda realizar un plan de carrera dentro de la institución.
Sueldos y Prestaciones
Tabla 12. Números promedio de respuestas en la evaluación de Sueldos y Prestaciones Pregunta Media Moda Mediana Desv. Estándar General 3,148 3 3 1,208
Sueldo suficiente 3.014 3 3 1,161
Sueldo superior de puesto similar 3.129 3 4 1,180 Sueldo equitativo 3.575 4 3 1,117 Prestaciones superiores a la Ley 3.460 3 3 1,075 Incrementos mayores a la inflación 2.796 3 2 1,171 Incentivo económicos 2.8 3 2 1,301 Prestaciones de utilidad 3.475 4 5 1,272 Sueldos y prestaciones que motivan 2.967 3 3 1,154
Nota: Puntuación máxima = 5, puntuación mínima =1
Este rubro es el que estuvo evaluado más bajo dentro de la institución. Es
importante tomar en cuenta que las personas trabajan mejor cuando conocen la filosofía que subyace su pago y su potencial para ser promovidos (Bloom, 2000) y además tomar en cuenta que algunos empleados pueden de manera inconsciente o consciente relacionar su esfuerzo con la percepción de su paga.
Orgullo de Pertenencia
