ruben alvarez tesis 2016

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(1)Universidad Internacional DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA CAPACITACIÓN QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE ASOCIADOS EN LOS SNM: PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA POTENCIACIÓN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS IBO’s.. T E S I S. QUE PARA OBTENER EL GRADO DE. DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A. MTRO. RUBÉN ÁLVAREZ VENEGAS Asesor: Dr. Javier Arteaga Pérez. Cuernavaca, Morelos, 2016..

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(3) DEDICATORIA Mamá Papá, Porque sin su dedicación, desvelos, comprensión, apoyo y amor, no hubiera llegado a ser lo que soy. En verdad, todo lo que soy se los debo a ustedes. Gracias infinitas.. A mis hermanas y hermanos Gracias por permitirme compartir con ustedes un espacio de unión en familia. Por las serias discusiones y amistad verdadera que me brindaron. Por aquellas farras e inteligentes reflexiones que me ayudaron a vivir. A mis maestros, Me considero afortunado porque a lo largo de mi formación profesional, nunca recibí un no cuando necesité ayuda de ustedes. Gracias. Luisa, Especialmente gracias por haberme apoyado y tenido paciencia. Por haberme apoyado para concluir etapa de mi formación académica. Porque sé que para estar escribiendo estas líneas tuviste que sacrificar junto conmigo algunos proyectos familiares y tiempo para nosotros dos. Te amo. A mis Hijos, Alejandra y Diego. Sé que ustedes habrán de llegar aún más lejos que yo, por favor no se rindan, la vida nos regala indescriptibles satisfacciones cuando hacemos las cosas con gusto, dedicación y disciplina..

(4) ÍNDICE. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS .......................................... 1 GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE ....................................................................... 3 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4 1. MARCO TEÓRICO. LA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y SU VINCULACIÓN CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, A PARTIR DEL ENFOQUE GENERACIONAL DE LOS TRABAJADORES ................................................................................................. 11 1.1.. Importancia de la gestión por competencias. ........................................... 19. 1.2. La capacitación basada en competencias y su impacto en las personas dentro de la organización. .................................................................................. 21 1.3. Convergencia de distintas generaciones en el nuevo enfoque laboral del siglo XXI y su impacto en el desarrollo de competencias laborales. .................. 28 2. ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN........................... 37 2.1.. Planteamiento del problema ..................................................................... 37. 2.1.1.. Pregunta de investigación ................................................................. 39. 2.2.. Hipótesis .................................................................................................. 39. 2.3.. Objetivos de la investigación .................................................................... 41. 2.3.1.. Objetivo general................................................................................. 41. 2.3.2.. Objetivos específicos ......................................................................... 41. 2.4. Justificación e importancia de la investigación para los grupos de trabajo basados en redes de distribución ...................................................................... 42 2.5.. Alcances y limitaciones ............................................................................ 44. 2.6.. Tipo y diseño de la investigación ............................................................. 45. 2.7.. Fuentes de información para el trabajo de campo ................................... 45. 2.7.1.. Encuesta ............................................................................................ 46. 2.7.2.. Testimoniales..................................................................................... 47. 2.8.. Diseño de la Muestra ............................................................................... 47. 2.9.. Análisis de resultados .............................................................................. 48. 3. LOS SISTEMAS DE NETWORK MARKETING Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE SUS ASOCIADOS. CASO AMWAY. ...................................... 50 3.1.. El SNM y su desarrollo como modelo de negocio .................................... 50.

(5) 3.2.. Funcionamiento del SNM en AMWAY...................................................... 58. 3.2.1.. La empresa ........................................................................................ 58. 3.2.2.. Esquemas de crecimiento organizativo y económico ........................ 61. 3.2.3.. Los productos .................................................................................... 68. 3.2.4.. Las personas ..................................................................................... 70. 3.2.5.. Los sistemas de capacitación ............................................................ 72. 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO ........................... 75 4.1.. Descripción de los principales resultados estadísticos de la encuesta. ... 76. 2.1.. Análisis de resultados por cruce de variables. ......................................... 80. 2.2.. Análisis de testimoniales. Factores de éxito y fracaso de asociados. ...... 88. 3. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA POTENCIACIÓN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS ASOCIADOS A SNM. .................................................................................................................. 92 3.1.. Conceptualización del modelo de competencias propuesto ..................... 93. 3.2.. Propuesta para la implantación del modelo de competencias en SNM. 100. CONCLUSIONES................................................................................................ 104 Recomendaciones ........................................................................................... 108 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 110 Sitios web de consulta y referencias ................................................................ 115 Videografía consultada para revisión de testimoniales .................................... 115 ANEXOS ............................................................................................................. 116 1. Encuesta para la detección de acciones a seguir en Sistemas de Mercadeo en Redes (SNM). Aplicación en línea, vía Google Drive. ................ 117 2.. Fichas técnicas de recolección de información de los testimoniales ...... 123. 3.. Resumen de los factores de éxito (testimoniales) .................................. 130. 4.. Resumen de los factores de deserción (testimoniales) .......................... 131. 5.. Acciones para mejora de rendimiento de los IBO (Testimoniales) ......... 132. 6.. Guía de entrevista a asociados Amway y reportes de entrevistas ......... 133. 7. Resumen de Entrevista José Luis Romero Dávila (IBO Amway-España, Diamante) el 29 de abril de 2015 en las instalaciones del INA (Centro KayrosCuernavaca). ................................................................................................... 135 APÉNDICES........................................................................................................ 138 1.. Convenio de registro del IBO Amway..................................................... 139.

(6) ÍNDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS. ILUSTRACIONES. Ilustración 1. Competencias Directivas ................................................................ 16 Ilustración 2. Características e importancia de las competencias laborales ......... 17 Ilustración 3. Integralidad de un modelo de gestión por competencias ................ 20 Ilustración 4. Desempeño estándar de los trabajadores ...................................... 24 Ilustración 5. Desempeño excelente basado en competencias ............................ 25 Ilustración 6. Convivencia de diferentes generaciones ........................................ 33 Ilustración 7. Comparativo estructura clásica Negocio Multinivel y Estructura en Red ........................................................................................................................ 56 Ilustración 8. Distribución de productos en empresas tradicionales ..................... 63 Ilustración 9. El enfoque de redes de Amway ...................................................... 64 Ilustración 10. Estructura básica de autoconsumo en red .................................... 66 Ilustración 11. Estructura de una red como negocio ............................................ 66 Ilustración 12. Modelo de capacitación basado en competencias ........................ 94 Ilustración 13. Competencias de un empresario independiente de SNM ............. 95 Ilustración 14. Acción primaria para la detección y formación en competencias .. 96 Ilustración 16. Etapas para la conversión del modelo de capacitación al sistema basado en competencias .................................................................................... 102. 1.

(7) TABLAS. Tabla 1. Elementos de interés y motivacionales para generaciones BB, X y Y ... 36 Tabla 2. Las 10 Mejores Empresas Multinivel del Mundo .................................... 59 Tabla 3. Edad – Nivel en estructura – Antigüedad en el negocio ......................... 81 Tabla 4. ¿Ha pensado en renunciar? Razones ..................................................... 83 Tabla 5. Razones por las que abandonaron el proyecto ...................................... 85 Tabla 6. Tabla-Pasaporte de competencias IBO .................................................. 98. GRÁFICOS. Gráfico 1. Participación por tipo de Sexo ............................................................. 76 Gráfico 2. Nivel de estudios.................................................................................. 77 Gráfico 3. Nivel de estudios por país de residencia. ............................................ 78 Gráfico 4. Tiempo como empresario AMWAY ...................................................... 79 Gráfico 5. Ha participado en otros multiniveles además de Amway ..................... 80 Gráfico 6. Nivel en la estructura vs país de residencia ......................................... 82 Gráfico 7. ¿Ha pensado en renunciar? ................................................................ 84 Gráfico 8. ¿Qué le hace falta para crecer más y más rápido dentro de AMWAY?86 Gráfico 9. Comentarios y sugerencias ................................................................. 87 Gráfico 10. Factores críticos de éxito y de fracaso ............................................... 89. 2.

(8) GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE Auspiciar o. Actividad que consiste en presentar la oportunidad de negocio. Patrocinar. a otras personas con el fin de que ingresen o conozcan a su compañía.. Capacitación. Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y con el desarrollo profesional. o laboral de una. persona, de tal manera que subsanen efectivamente el diferencial existente entre lo que se requiere para desarrollar una función específica y lo que el trabajador sabe o puede hacer. Competencia. Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una. laboral. actividad laboral plenamente identificada donde ésta no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.. Downline. Todas las personas que se encuentran en una línea descendente dentro de una red de mercadeo.. IBO. Por sus siglas en inglés: Independent Business Owner. Empresario independiente. Aunque también puede ser interpretado como Afiliado, Asociado o Networker.. INA. Instituto de Negocios Amway. Línea de. También conocido como Upline, es la línea ascendente y. auspicio. equipo de apoyo en el negocio de un IBO, son todas las personas que se encuentran arriba de éste.. NM. Network Marketing (Mercadeo en redes). SNM. Sistema de Network Marketing: Sistema de mercadeo en redes. También se le conoce como Negocio Multinivel y Estructura en Red.. 3.

(9) INTRODUCCIÓN. Estamos en un entorno que nos obliga a replantearnos las ideas tradicionales sobre lo que son la empresa, la organización e, incluso, el ser humano […] Las viejas apuestas del Management se han quedado obsoletas. […] La empresa debe, tiene, se ve obligada y no puede eludir la obligación imperiosa de reinventarse.1. A lo largo de casi tres años de formación académica en la Universidad Internacional, en el área de posgrado, los estudiantes y egresados del Doctorado en Administración deben cumplir con un objetivo fundamental en su formación: conocer y comprender los diferentes esquemas teórico-metodológicos que están encaminados. hacia. el. mejoramiento. y. desarrollo. de. nuevos. sistemas. administrativos, los cuales permitan alcanzar en forma permanente y sostenida el crecimiento productivo y social de las organizaciones. La realización de un documento de investigación aplicada que brinde soporte a los esfuerzos de desarrollo profesional y académico, se convierte en sí mismo en la. 1. PETERS, Thomas J. Re-imagina. Introducción.. 4.

(10) culminación de una etapa de formación integral, en un espacio en el que se puede plasmar y otorgar un valor agregado a ese enorme cúmulo de experiencias y conocimientos adquiridos durante todo el periodo de formación, en beneficio de las personas y de las organizaciones. Durante todo este tiempo de formación doctoral, fue posible entender que la Administración no sólo implica formar parte de un sistema orientado hacia la optimización y distribución adecuada de los recursos, así como tampoco a la selección de los mejores insumos y herramientas para la producción, transformación o desarrollo de bienes y servicios; implica además un compromiso con el bienestar social. La sociedad demanda mejores condiciones materiales, sociales, económicas, de salud, de educación, recreación, esparcimiento, cultura; deporte, familiares; es decir, mejores condiciones en la de calidad de vida de cada uno de sus miembros. Por su puesto, también es importante destacar la influencia que ejerce la situación económica, política y social del país en los procesos y relaciones personales o laborales que se gestan al interior de toda organización; por lo que todos aquellos que han alcanzado el liderazgo de un grupo, que se han convertido en administradores de una organización, en profesionales y académicos de esta disciplina, tienen la responsabilidad de procurar mejores esquemas sociales, productivos y de bienestar para la sociedad. El éxito de una empresa depende de la forma en la que sus colaboradores, clientes y proveedores se organicen y participen, de la utilización de los canales de comunicación adecuados, de la planeación, evaluación y seguimiento que se haga de cada uno de los programas que se establezcan para el desarrollo de la organización, pero sobre todo del potencial que cada uno de los que en ella participan pueda ofrecer. La realización de este documento surgió de un interés por participar en un modelo de negocio que no ha sido abordado de manera significativa desde la visión. 5.

(11) académica o de investigación en la gestión de negocios, pero que tiene una gran influencia en la economía actual. Por ello, investigar y analizar el Sistema de Network Marketing, particularmente de la empresa Amway, desde una visión académica y con enfoque a competencias, se volvió un objetivo muy atractivo tanto, ya que los resultados que en esta materia se alcancen, pueden ser de verdadera utilidad para muchos empresarios independientes. La capacitación en los SNM. Enfoque de investigación. Hoy en día, la competencia desenfrenada de los mercados, las condiciones económicas y sociales ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Si se analizan con detenimiento los Sistemas de Network Marketing (SNM), se podrán observar factores muy ventajosos frente a los modelos de negocio tradicionales que estamos acostumbrados a ver y donde la mayoría de las personas se encuentra reclutada. El aumento en el desempleo y los sueldos bajos, entre otras razones, han favorecido, durante los últimos 20 años, que los SNM se multipliquen y ocupen un lugar significativo en las economías familiares, por lo cual este tipo de formas de hacer negocios están creciendo de manera rápida, primordialmente en los campos de la Salud, la Belleza y la Alimentación. No obstante, solamente un pequeño número de personas, cercano al 2% de las personas que deciden integrarse a un Sistema de Network Marketing (SNM) logra el objetivo de crecimiento económico esperado y la inmensa mayoría deserta a este tipo de sistemas, principalmente porque no han logrado comprender y emprender adecuadamente el negocio; y porque los procesos de capacitación que se operan, no siempre les proporcionan las herramientas necesarias para cada tipo de personalidad o estilo de trabajo. Si bien los SNM han demostrado ser efectivos en muchas organizaciones, también es importante reconocer que se requiere del diseño de estrategias más dirigidas a cada uno de los distintos estilos de personalidad de sus asociados para que. 6.

(12) tengan mayores posibilidades de éxito; esto es,. se necesita desarrollar. competencias que garanticen en ellos un mejor desempeño dentro de su negocio y, por ende, un mayor nivel de motivación (menos estrés), permanencia (menor nivel de deserción) y crecimiento económico. En pocas ocasiones, a lo largo de 11 años de experiencia como asociado en un Sistema de Network Marketing, he tenido la oportunidad de conocer gente que mantenga un interés continuo por hacer y permanecer en el negocio y, más aún, por llevarlo al crecimiento. Por lo regular, las personas se desesperan por no alcanzar resultados en el corto plazo y abandonan el negocio. La mayor parte de las personas que recientemente ingresan al proyecto de negocio, lo confunden con venta directa de productos y algunos, incluso, argumentan que su personalidad no les permite vincularse con otras personas para promover el estilo de vida que este tipo de sistemas promueve. Creen que se trata de un proyecto para vendedores solamente. Como ya se mencionó, alrededor de un 2% de quienes se asocian logran conectarse con el sistema y desarrollan el proyecto de negocio a cabalidad, asumiendo la filosofía y sistema de capacitación que ofrece la compañía, llegando a convertirse en personas que han logrado alcanzar niveles de desempeño exitosos y distinguidos a nivel internacional. En virtud de ello, surge la pregunta acerca de cuál será el factor clave que determina el éxito o fracaso en el desarrollo de las personas que entran a este tipo de modelos de negocios. Si bien existen diversos libros que tocan el tema y buscan dar respuesta a esta pregunta, en realidad pocos son los que logran abordarlo con un enfoque de carácter científico o académico.2. 2. Es importante mencionar que en la literatura actual existen pocos libros y artículos que tratan rigurosamente este tipo de modelos de negocio (SNM) bajo una perspectiva formal. Esto es, si bien hay una enorme cantidad de libros vinculados a esta temática, así como sitios de internet muy prestigiados, en realidad no existe mucha información con validez académica o científica. En virtud de ello, este documento cobra relevancia en este campo de conocimiento; sin embargo, no es objeto de este trabajo hacer una revisión del estado del arte en esta materia.. 7.

(13) Desde esta óptica, entre otros elementos de investigación que se abordarán más adelante, se busca discernir acerca de las posibles razones que conducen a las personas a 1) Incorporarse al proyecto, 2) Compartir la filosofía organizacional, 3) Practicar el autoconsumo 4) Capacitarse bajo el modelo y los parámetros establecidos por la empresa, 5) Invitar e inscribir a otras personas. Este modelo de negocio inculca a los asociados la importancia de su asistencia, participación y colaboración en los procesos de capacitación que tienen lugar cada semana en las instalaciones de la propia empresa, o en los seminarios que se llevan a cabo de manera mensual o, incluso, en los congresos y convenciones anuales. Sin embargo, aun cuando muchas personas asisten, pocas son las que logran conectarse al sistema de tal forma que se conviertan en miembros con calificación alta dentro del modelo de redes. ¿Cuál será la razón? A lo largo de esta investigación, se busca conocer algunas de las características de las personas que forman parte de este tipo de sistemas y que han manifestado tener un desarrollo económico vinculado al negocio y la manera en la que pueden ser formadas con base en un modelo de competencias. Para llevar a cabo este propósito es necesario llevar el planteamiento total del proyecto a cuatro capítulos, siendo éstos: Marco teórico, espacio en el que se integra el referente conceptual de la capacitación basada en competencias y su vinculación con el logro de los objetivos organizacionales, desde una perspectiva generacional por la que atraviesa cada trabajador. En esta parte, es fundamental la idea de que cada persona requiere ser formada en competencias distintas, primero, con base en su personalidad, y en segundo lugar, también porque pertenece a una generación poblacional distinta, la cual lo vincula con sistemas de pensamiento y acción acordes a la formación social de su época. Los tradicionalistas, los Baby Boomers, la Generación X, la Generación Y y la Generación Z son esos cortes generacionales que determinan su sistema de pensamiento y de comportamiento, adicionalmente a las competencias que requiere cada uno de ellos. 8.

(14) En el segundo capítulo se presentan los elementos clave que describen la estrategia metodológica de la investigación como son: Planteamiento del problema, objetivos de la investigación, objetivos, hipótesis, justificación, tipo y diseño de la investigación, etcétera. Elementos que constituyen la base disciplinaria de la investigación. En un tercer capítulo, se aborda la manera en la que funcionan los Sistemas de Network Marketing (SNM) y el enfoque de desarrollo de sus asociados, particularmente se analiza el caso de la empresa más importante a nivel mundial en este esquema de negocios: Amway. Para ello, fue necesaria la aplicación de encuestas a nivel nacional e internacional, el análisis de testimoniales de personas que trabajan en la empresa y que han tenido éxito dentro de la misma y la realización de entrevistas con asociados. Los resultados de este trabajo de campo fueron procesados y analizados con el propósito de establecer una propuesta de capacitación basada en competencias “ad hoc” a cada categoría de asociado a la empresa. Los resultados alcanzados, permitieron la elaboración de propuestas específicas, entre las cuales destaca el diseño de una estrategia administrativa para la potenciación de capacidades y competencias de los asociados, definida en el cuarto y último capítulo como “Clínicas empresariales para NM”. Es aquí donde se presentan los patrones de evaluación de las competencias a desarrollar y se proponen acciones concretas para el desarrollo de los asociados dentro de la organización. Como parte de las principales conclusiones a las que se llega en este proyecto de investigación se encuentran las siguientes:. 1. Los principales factores de éxito de los empresarios independientes en Amway están directamente correlacionados con: Asiduidad a los eventos de capacitación que ofrece la empresa, al nivel de inteligencia emocional que cada persona desarrolla y al ejercicio del liderazgo con sus downline, pero. 9.

(15) además, a la concatenación de las competencias que éstos tienen, así como algunos factores de personalidad con el tipo de competencias requeridas por parte del propio sistema. 2. Por el lado contrario, existen IBO cuentan con competencias distintas a las requeridas por los SNM, lo cual, aunado a su falta de interés por vincularse al sistema, vía la capacitación, no logran desarrollar las competencias necesarias para este tipo de negocios. 3. La causa principal de deserción al modelo de negocios en redes, tiene su base en la resistencia al cambio, principalmente porque los SNM no son concebidos, en general, como una actividad formal y, además, se tiende a visualizarlos, como modelos de ventas y no como sistemas de redes. 4. Los IBO exitosos, han demostrado que su principal fortaleza está en su vinculación con el sistema de capacitación de la empresa. Por último, en razón del enfoque por competencias que se ha emprendido a lo largo de la investigación, se propone una estrategia administrativa para la potenciación de capacidades y competencias de los asociados a SNM, con la intención de aportar ideas concretas para el desarrollo de IBO que requieran mejorar sus sistemas de operación en este tipo de negocios.. 10.

(16) 1. MARCO TEÓRICO. LA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y SU VINCULACIÓN CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, A PARTIR DEL ENFOQUE GENERACIONAL DE LOS TRABAJADORES. Hoy en día, para lograr ser más competitivo en este mundo global se requiere de saber gestionar adecuadamente la información, no solamente poseerla, con la finalidad de que ésta, sumada a la experiencia de cada persona, se convierta en verdadero conocimiento útil para todos. No basta que las empresas presten capacitación sistemática a sus trabajadores; se requiere que éstas detecten las verdaderas necesidades de capacitación que cada individuo tiene para poder hacer bien su trabajo desde la primera vez; se necesita que formarlos de manera integral bajo un plan de desarrollo al interior de la organización, pero además, que se les otorguen oportunidades reales de crecimiento, de lo contrario todo esfuerzo y conocimiento acumulado, no solamente serán en vano, sino que se convertirán en la herramienta para que los propios trabajadores busquen nuevas oportunidades, pero en otros lugares. Si bien el concepto de capacitación puede ser definido como “todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y con el desarrollo profesional”. 3. o laboral de una. persona, ésta también debe ser dirigida de tal manera que subsane efectivamente el diferencial existente entre lo que se requiere para desarrollar una función 3. MERTENS Leonard. La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional, p.1.. 11.

(17) específica y lo que el trabajador sabe o puede hacer. No obstante, para alcanzar un efecto exitoso, es necesario que la capacitación incluya elementos de sensibilización y motivación para que capacitando también quiera hacer su trabajo y pueda obtener resultados superiores. Se requiere que la capacitación se convierta en un modelo de formación por competencias. El tamaño y efectividad de una empresa puede ser explicado por medio de sus recursos y su crecimiento, por la capacidad de generar riqueza, a partir de dichos recursos y capacidades es posible configurar las competencias que se requieren tanto en el personal de la empresa como en los directivos de la misma.4 Sin embargo, el reto se presenta en la manera en la que el conjunto de recursos y capacidades son aplicados u operados. Para ello, se requiere que cada uno de los individuos contribuya con sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes y los ponga a disposición del conjunto, generando sinergias positivas para el logro de los objetivos.5 Una de las estrategias clave para ello se fundamenta en la Teoría de las competencias, la cual parte de reconocer que todos los seres humanos poseen características distintas y, como consecuencia de esto, alcanzan desempeños diferenciadores. La clave está en saber identificar dichas características, ya sean tácitas o manifiestas, a fin de potenciarlas y alcanzar mayores niveles de eficiencia, motivación y satisfacción; ya que sus actividades estarían basadas en el uso de sus propias habilidades, destrezas y conocimientos y no, mediante el uso de modelos estandarizados de trabajo.6. Desde esta perspectiva, la gestión por competencias cobra significativa importancia, ya que la fortaleza y competitividad de cualquier organización se basa 4. Penrose, 1959. Citado por Suárez, Hernández Jesús e Ibarra Mirón Santiago. Teoría de los recursos y las capacidades. Un enfoque actual en la estrategia empresarial, p. 6. 5 Si bien el proyecto está orientado a conocer y comprender las causas por las que las personas asociadas a un SNM desertan o logran el éxito en sus negocios, también es importante comprender la manera en la que funciona el sistema de manera integral. 6 Cfr. GALLEGO, Mery. Gestión humana basada en competencias…, p. 9 (71).. 12.

(18) en su gente, pero particularmente en las competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes sinergizados) de cada uno de los que las integran. En este sentido, tanto el estilo como la orientación de la capacitación que se proporcione, determinará el desarrollo o anulación de competencias en los colaboradores de la organización. No todos los trabajadores tienen las mismas competencias, ni todos requieren de éstas por igual. Pero, antes de continuar es conveniente definir lo que es una competencia7. De acuerdo a lo expresado por la Organización Mundial del Trabajo (OIT)8, existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales, pero una de las definiciones más aceptadas por este organismo internacional es la refiere a la “capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada [donde…] la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.” En este mismo sentido, Ducci9 señala que una “competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.” Complementando las ideas expuestas respecto de la definición del concepto de competencias, cabe mencionar que también pueden ser entendidas como el conjunto de características individuales que tienen los trabajadores que. 7. En este documento no se pretende definir propiamente lo que son las competencias, ni entrar en un debate respecto de las distintas concepciones y tipos que se han generado a lo largo del tiempo sobre éstas. Eso correspondería a otro tipo de investigación. En realidad, lo que se pretende con este apartado es contextualizarlas respecto de lo que significa su enfoque dentro de los sistemas de la capacitación y cómo éstas puede influir positiva o negativamente en el desempeño de los trabajadores si no son gestionadas adecuadamente dentro del proceso de capacitación. De cualquier forma, para profundizar sobre este concepto, se recomienda consultar: MERTENS Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos; Oficina Internacional del Trabajo, Montevideo, Cinterfor, 1996, ISBN 92-9088-060-8. 8 http://www.oitcinterfor.org/p%C3%A1gina-libro/1-%C2%BFqu%C3%A9-competencia-laboral 9 Ibidem. Conforme a la relación conceptual presentada por la OIT en su sitio web se presenta la definición de Ducci, entre otras, de autores reconocidos por esta organización internacional.. 13.

(19) desempeñan sus labores de manera excelente. De ahí la expresión coloquial “Ese trabajador es competente”. Desde esta perspectiva, puede entenderse, entonces, como la diferencia que existe entre las cualidades requeridas para “desempeñar un trabajo” y aquéllas que caracterizan a los que lo realizan de una manera excelente.10 Ahora bien, si una competencia hace referencia a distintos factores que se destacan en un individuo, entonces una “persona competente” es posible definirla como aquel individuo que detenta una competencia en su trabajo y que, por lo tanto, debe adquirir conocimientos y desarrollar habilidades variadas, necesitando al mismo tiempo desarrollar actitudes y habilidades que le permitan tomar decisiones, ampliar su campo de relacionamiento humano, ejercer un liderazgo efectivo, resolver problemas, manejar conflictos y negociar asertivamente.11 Es importante destacar que el concepto de competencias se refiere a los medios por los cuales los empleados se ajustan a la cultura corporativa de la organización, por lo que éstas se consideran no transferibles y se diferencian de una organización a otra, 12 son parte fundamental del capital humano que caracteriza a cada empresa. El enfoque de competencias y su concepto está siendo cada vez más utilizado para designar un conjunto de elementos o factores vinculados al éxito en el desempeño de las personas y para una mejor predicción del rendimiento y productividad.13 Aunque existen distintos tipos y clasificaciones de Competencias es posible hablar de tres niveles de éstas dentro de las organizaciones:. HAY Group, México. Material del curso “Gestión por Competencias”; 2001. También se puede consultar información complementaria en el sitio web de Grupo Hay: http://www.haygroup.com. 11 IRIGOIN, María E. En torno al concepto de competencias. p. 43. 12 PÉREZ, Giovanni; Pineda, Uriel; Arango, Martín D. La capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la empresa, pág. 9. 13 ESCOBAR Valencia, Miriam. Las competencias laborales…, p. 34 (4). 10. 14.

(20) . Las competencias centrales, las cuales se identifican con el quehacer organizacional en su conjunto,. . Las competencias directivas, que refuerzan la función de conducción de los mandos medios y superiores para el logro de los objetivos institucionales y. . Las competencias operativas, presentes en las labores y funciones del resto del personal encargado de la producción y venta de bienes y servicios.. Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas.14 . Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos. . Las competencias directivas intratégicas, son aquéllas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa […] se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.. El ejercicio adecuado de estas competencias permite el desarrollo de la capacidad de autodirección, la cual es imprescindible para dirigir a otros, potenciando las competencias extra e intratégicas. De acuerdo con Covey15 a estos dos grupos de competencias puede agregarse un tercero: las competencias de eficacia personal, relacionadas con los hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno; donde éstas miden la capacidad de autodirección, es decir, la capacidad para dirigir a otras personas.. 14 15. Ibidem, p. 40 (11). Citado por CHINCILLA, Nuria y García Pilar. Estudio sobre competencias directivas, p. 8.. 15.

(21) Ilustración 1. Competencias Directivas. Fuente: Chincilla y García.. Desde este enfoque, la suma de las tres competencias, deben poner de manifiesto comportamientos habituales y observables, medibles, que posibilitan el éxito en el desempeño y el logro de los objetivos organizacionales. En los Sistemas de Network Marketing (SNM), considerados como una estrategia de negocios en auge, las personas deben trabajar directamente con el desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de su equipo, pero bajo un enfoque de independencia laboral. Esto constituye un importante problema, tanto para la empresa como para los líderes de grupo, ya que no existe un proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal formal, como en 16.

(22) las organizaciones de comercialización tradicionales. Menos aún se tienen definidas competencias laborales específicas que permitan reclutar y seleccionar a los llamados asociados o empresarios independientes (IBO, por sus siglas en inglés), ya que en este tipo de modelos de negocio cualquier persona puede ingresar, sin ningún tipo de restricciones (nivel escolar, experiencia profesional, edad, sexo, etc.).16 Ilustración 2. Características e importancia de las competencias laborales. Habilidades Destrezas Experiencia Conocimientos. Estas características son necesarias, pero no garantizan resultados superiores. Actitud Motivación Integración Estas características son las que garantizan resultados superiores Fuente: Elaboración propia. En la figura anterior se ilustra la idea respecto de la importancia que tienen las competencias laborales en el desempeño de los trabajadores. En ella se puede ver que lo importante no es el conocimiento o aptitudes que puedan tener las personas, sino la actitud.. 16. Para conocer un poco más sobre la manera en la que se estructuran las redes en este tipo de sistemas, consultar el apartado 3.1. El SNM y su desarrollo como modelo de negocio, de este mismo documento.. 17.

(23) Se puede saber o tener el conocimiento para desempeñar una labor, se puede demostrar en la operación y llevar a cabo dicha labor con eficiencia, pero una persona desmotivada o que, simplemente, no desee hacer su trabajo, nunca alcanzará un desempeño excelente y, por lo tanto, su trabajo será ineficaz, lento o improductivo. Por sí misma, la motivación no es una competencia, pero es la base para que los conocimientos, habilidades, destrezas, acciones y demostraciones sobre la manera en la que se deben desarrollar las actividades, se conviertan en competencias. Entre otras ventajas de trabajar con un modelo basado en competencias se pueden destacar las siguientes:17 . Rescata el valor que tiene el capital humano para la prosperidad y larga vida de la organización.. . Facilita la orientación a procesos integrados y el trabajo en equipo.. . Permite que la organización se adapte rápidamente a los cambios de los clientes y en las condiciones de mercado.. . Fomenta una cultura de aprendizaje continuo.. . Proporciona a los empleados oportunidades para adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades a cambio de su trabajo y entrega.. . Contribuye a la asignación de autonomía responsable a los empleados, al dotarles de mayor poder de decisión sobre sus vidas profesionales.. . Los empleados conocen lo que se espera de ellos en el puesto actual y qué competencias necesitan para desarrollarse.. 17. TEJADA, Fernández José; Navío Gámez Antonio. El desarrollo y la gestión de competencias profesionales… p. 7.. 18.

(24) 1.1.. Importancia de la gestión por competencias.. Un sistema de gestión por competencias tiene su base en el desarrollo de estrategias de capacitación formativas, por lo que la capacitación del personal se ha convertido en un recurso útil para todas las empresas, aun cuando exista una polémica respecto de la inversión que requiere y los resultados que obtiene, ésta mantiene a los trabajadores en un estado de actualización continua, fomentando el constante desarrollo de destrezas y fortaleciendo la actitud frente al trabajo cotidiano. El problema principal de la capacitación en el modelo de competencias, en realidad, corresponde a la identificación de los tipo de cursos, talleres, seminarios, etc. y/o acciones de formación que sean las más adecuadas para alcanzar un verdadero impacto positivo en la productividad de las empresas; esto es, se requiere de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación serio y orientado que proporcione información precisa respecto de las deficiencias o áreas de oportunidad que se detecten en los trabajadores y su relación con las funciones asignadas para que éstos puedan hacer su trabajo bien, a la primera vez y con el cumplimiento de los criterios de calidad requeridos; además de incidir directamente en el cambio o reforzamiento de actitudes de los propios trabajadores, tanto en el contexto individual como colectivo. El reto entonces se presenta al momento de tener que definir y operar el modelo de capacitación que promueva mejor el desarrollo de los asociados y que garantice una mayor permanencia y éxito dentro de la organización. Los modelos de gestión basados en el desarrollo por competencias laborales promueven, en general, la capacitación y formación continuas de los trabajadores, involucrando en el proceso elementos motivacionales que generen cambios de actitud positiva. Aquí el aprendizaje se puede convertir en una acumulación de conocimientos y habilidades útiles, así como de actitudes positivas, que cada. 19.

(25) persona aprende a su ritmo, gracias a que estos sistemas de formación responden a procesos individualizados.18 Más allá de lo anterior, que por sí mismo distingue la importancia de los modelos de gestión por competencias, es importante destacar que también llegan a permear a toda la organización, permitiendo que otros procesos se vean influenciados positivamente. Desde el diseño de las estructuras organizativas, la descripción y perfil de puestos hasta el reclutamiento y selección de personal se ven beneficiados, ya que permite la alineación estructural necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.. Ilustración 3. Integralidad de un modelo de gestión por competencias. Fuente: Elaboración propia.. 18. Cfr. SCHWARTZMAN Kaplan, Rebeca. Capacitación Basada en Normas de competencia laboral…, p. 91. 20.

(26) De igual modo, la implantación de estas herramientas administrativas permite definir con mayor claridad el enfoque cultural que se requiere para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, para diseñar planes de carrera y sucesión efectivos, capacitar a los trabajadores para que dichos planes sean alcanzables, evaluar su desempeño y, por supuesto, compensar el esfuerzo de quienes forman parte de este sistema de gestión. En general, se puede decir que la gestión por competencias alinea la función de los recursos humanos a la estrategia del negocio, aumentando con ello su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado y asegurando ventajas competitivas superiores.. 1.2.. La capacitación basada en competencias y su impacto en las personas. dentro de la organización.. La capacitación basada en competencias laborales constituye una alternativa para transformar los tradicionales sistemas de capacitación y adiestramiento en un modelo más efectivo y orientado a las necesidades de la sociedad actual; 19 global y altamente. tecnologizada;. donde. los. trabajadores. deben. responder a. necesidades muy diversas de los clientes y a otorgar bienes y prestar servicios con características muy diversas. Son significativamente cuantiosos los recursos que todos los días utilizan las organizaciones en los procesos de capacitación y formación de sus trabajadores alrededor del mundo y, sin embargo, no siempre los resultados alcanzan el impacto esperado en la productividad de las mismas, debido a que los programas impartidos no siempre están vinculados a las necesidades reales de los trabajadores.. 19. Ibidem, p. 1.. 21.

(27) Es por ello que el interés por determinar cuál es el impacto que la capacitación20 recibida tiene sobre el desempeño organizacional, y en qué medida real influye en la efectividad del aprendizaje organizacional, ha ido creciendo a lo largo de los últimos años; constituyendo esta medición parte esencial del proceso de retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora sistemática de las competencias laborales. Análogamente, es posible decir que las organizaciones en su conjunto forman parte de una enorme maquinaria que mantiene en movimiento a las sociedades y, por ende, a su economía. Donde la capacitación y el adiestramiento son parte crucial en la generación de dicho movimiento, así como del crecimiento y desarrollo de las empresas. Su carencia o inadecuada planeación puede provocar que el motor de éstas (los trabajadores) se fuerce hasta llegar a altos niveles de desgaste, con el consecuente deterioro, rompimiento y hasta la pérdida de algunas de las partes que lo conforman; y que el combustible (los recursos económicos y materiales) se consuma en altos volúmenes con un bajo rendimiento (desperdicio, reproceso y re-trabajo), reflejado en la productividad y, por supuesto, en la competitividad de la empresa sin importar el tamaño de ésta. La empresa, entonces, debe recalibrar (afinar sus sistemas de capacitación y adiestramiento), a fin de lograr revertir los efectos negativos provocados por una inadecuada formación y desarrollo de su personal y propiciar, mediante el uso de herramientas administrativas basadas en competencias los efectos positivos. Toda organización, sin importar su giro o sector, se ha creado y desarrollado bajo el auspicio de un conjunto de capacidades y recursos distintos a cualquier otra. 20. El concepto de capacitación hace referencia a proporcionar conocimientos que permitan a los trabajadores integrarse a un nuevo puesto o aprender nuevos conocimientos que le permitan desarrollarse en el que actualmente desempeña; por su parte, el adiestramiento hace referencia al desarrollo de sus habilidades y destrezas; en lo particular, la Ley Federal del Trabajo señala en su artículo 153-F que éstas sirven para actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad y mejorar sus aptitudes; pero en ambos casos está presente la posibilidad promover incentivos y estímulos que permitan a los trabajadores alcanzar la motivación necesaria a efecto de que desarrollen sus labores de manera excelente, conforme a lo establecido en el modelo de gestión por competencias. Incluso, al proceso integrado se le denomina formación por competencias.. 22.

(28) empresa o institución, por lo que cada una de éstas tiene su propia esencia de origen y esto le da un valor distinto a sus productos y servicios. Esto es lo que la vuelve única. Por supuesto, la manera en la que se gestionan estos recursos y capacidades son los que pueden o no propiciar el éxito o fracaso y, por ello, deben centrarse en el uso eficiente de ambos elementos y potenciarlos. Las competencias se convierten, entonces, en conjuntos de elementos combinados e integrados que deben ser evaluados para incrementar su utilidad, de lo contrario es posible que el efecto positivo se revierta e, incluso, sean esas mismas competencias las que atenten contra el crecimiento de la organización. Las competencias se encuentran estrechamente relacionadas con los procesos productivos en las organizaciones, particularmente en el campo tecnológico, en donde el desarrollo del conocimiento ha sido muy acelerado. Esto ha traído como consecuencia que a lo largo de los años se haya presentado la necesidad de capacitar de manera continua al personal, independientemente del título, diploma o experiencia laboral previos.21 Además de lo que significa para la organización en términos de eficiencia y productividad, desarrollar competencias en los trabajadores, tanto genéricas como específicas, permite que éstos puedan desempeñar sus labores de una manera más sencilla y rápida, con resultados positivos en su actitud. Como se mencionó en el apartado anterior, una competencia implica saber hacer, poder hacer y querer hacer las cosas, es decir, incluye elementos motivacionales y actitudinales, sin embargo, las competencias desarrolladas en la gente propician, además, un estado de bienestar que retroalimenta la actitud positiva, la autoestima y refuerzan la personalidad de quienes las ponen en práctica; generando un círculo virtuoso. En lo general, se trata de la búsqueda por alcanzar resultados excelentes. Como se puede observar en la figura 3, en las organizaciones existen diversos grados de 21. HUERTA, J.; Pérez, I.; Castellanos, A. (2000). Desarrollo curricular por competencias profesionales integrales, p. 2.. 23.

(29) desempeño y tipos de trabajadores; sin embargo, la mayor parte de éstos se concentran en la parte central, representada por una curva normal y solamente los trabajadores con bajo rendimiento y los que demuestran desempeño sobresaliente (excelente) se encuentran localizados en los extremos de la curva y representan la minoría de la población laboral de las organizaciones. Con la puesta en operación de un modelo de capacitación basado en competencias es posible alcanzar altos niveles de desempeño hacia patrones de excelencia. Esto significa que las personas se encuentran altamente motivadas y con intereses compartidos entre ellos y la empresa, de tal forma que son capaces de dar energía adicional en sus actividades cotidianas y buscar que los resultados de su trabajo sean reconocidos por los demás. Ilustración 4. Desempeño estándar de los trabajadores. Miseria. Excelencia Desempeño Promedio. Fuente: Elaboración propia. Por su parte, en la figura 4 se puede ver cómo los patrones de desempeño de los trabajadores pueden cambiar después de la puesta en operación de sistemas de capacitación basados en competencias por parte de la empresa.22. 22. De hecho, esa es la esencia de todo programa de gestión basada en competencias, incrementar la eficiencia y el desempeño de los trabajadores en las organizaciones. Cualquier modelo o sistema de normas técnicas para la certificación de competencias laborales permite medir el desempeño de los trabajadores antes y después de su aplicación, por lo que resulta crucial este. 24.

(30) Si bien la impartición de cursos aislados no garantiza que este desempeño sea permanente, demuestra que al aplicarlo de manera continua se pueden obtener ventajas competitivas en el mercado. Lo importante de todo ello es lograr el desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere para trabajar y actuar de acuerdo con los valores y principios de la organización.. Ilustración 5. Desempeño excelente basado en competencias Estándar de desempeño. Miseria. Excelencia Desempeño Promedio. Desempeño basado en competencias. Miseria Desempeño Promedio anterior. Desempeño Promedio actual. Excelencia. Fuente: Elaboración propia. avance y mejora para lograr dicha certificación. Para mayor información se puede consultar el formato de normas técnicas (CONOCER) en la sección correspondiente a los criterios de evaluación y desempeño esperado de los trabajadores.. 25.

(31) Como se logra identificar en la figura anterior, todo proceso de desarrollo basado en competencias debe lograr que el desempeño de las personas avance hacia modelos de excelencia. La capacitación es el motor que debe impulsar este cambio para pasar de niveles de desempeño extremadamente bajos (Desempeño de miseria) a niveles superiores (al menos los considerados como estándar y, por supuesto los niveles de excelencia). Tradicionalmente la retribución del personal (incluidos los salarios, los incentivos, estímulos económicos y, en general, cualquier percepción económica del trabajador como contraprestación a su trabajo) ha estado en función, de manera directa o indirecta, de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión realizada en los trabajadores podría ser más rentable para cualquier empresa si se visualiza desde la perspectiva de remuneraciones basadas en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. Es claro que en los SNM no existen trabajadores contratados directamente por la empresa auspiciadora, sino empresarios independientes (IBO), los cuales dependen directamente de su trabajo y dedicación para la obtención de comisiones, bonos o cualquier tipo de retribución de que se trate y en términos de los líderes de grupo, lograr el éxito en el negocio. Por lo general, el éxito de este tipo de empresas depende de que los IBO se capaciten y realicen la promoción de los servicios de acuerdo con los parámetros que se encuentran establecidos.23 Por ello, cada semana, en promedio, se imparten distintos cursos, talleres, seminarios e, incluso se realizan convenciones a nivel regional o nacional, aunque no siempre se establecen diferencias sustantivas entre las necesidades reales de los asociados la orientación de los. 23. Para conocer más sobre el caso de la empresa objeto de esta investigación, consultar la sección 3.2.5.Los sistemas de capacitación (Amway).. 26.

(32) eventos realizados, lo que puede propiciar diferencias en el conocimiento y, en ocasiones, desmotivación de quienes no logran subirse al sistema. No obstante, un factor significativo para que el cambio hacia la excelencia se logre es la capacitación constante y direccionada. En esencia, existe una creciente necesidad de reformar el sistema de capacitación y formación de las empresas, ya que la economía de la oferta se está transformando en una economía por demanda, y es aquí donde las organizaciones basadas en sistemas de distribución por redes deben comenzar. Hoy en días las organizaciones están adoptando sistemas más flexibles de producción, distribución y comercialización de sus bienes y servicios, con el propósito de atender rápida y oportunamente las distintas necesidades planteadas por la sociedad (demanda).24 De igual forma, como las personas que están del lado de la demanda se encuentran en un proceso de cambio, también las personas que están en la parte de la oferta (trabajadores, directivos y, en general, factor humano de las empresas) requieren de nuevas herramientas que les ayuden a dar respuesta efectiva a las necesidades de la demanda en materia de aprovisionamiento, uso y aprovechamiento adecuado de bienes y servicios. Otro factor, vinculado al elemento humano, que tiene un alto impacto tanto en la producción de bienes y servicios como en la demanda y uso de éstos, y que además está directamente relacionado con el tipo de capacitación y desarrollo de competencias que se requieren para alcanzar altos niveles de satisfacción y desempeño, es el relacionado con la personalidad generacional tanto de los trabajadores como de los clientes. En la actualidad, la población del planeta es por lo menos 50% más longeva que hace medio siglo, como resultado de los avances en materia de ciencia, tecnología y medicina, lo que trae como consecuencia que personas de muy distintas 24. SCHWARTZMAN Kaplan, Rebeca. Capacitación Basada en Normas de competencia…, p. 86.. 27.

(33) generaciones interactúen laboralmente en un mismo espacio y que presten servicios a igual tipo de población. Gente de 75 años prestando servicios a jóvenes de 15 años de edad y adultos jóvenes atendiendo demandas de personas de la tercera edad. Eso requiere de habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes bastante diversas y efectivas al mismo tiempo. Desde la óptica laboral, cada generación se convierte en un reto distinto, ya que sus competencias también son diferentes y requieren de homologar algunas de ellas para poder atender al mismo mercado heterogéneo de la actualidad.. 1.3.. Convergencia de distintas generaciones en el nuevo enfoque laboral. del siglo XXI y su impacto en el desarrollo de competencias laborales.. En los equipos de trabajo de casi todas las empresas, cualquiera que sea su nivel o tamaño, conviven 4 diferentes grupos de trabajadores, pertenecientes todos ellos a distintas generaciones, las cuales han sido clasificadas como: Tradicionalistas, Baby boomers, la Generación X y la Generación Y, incluso existe también la denominada Generación Z; pero ésta aún no tiene impacto en este campo de estudio, directamente, aunque en pocos años lo tendrá. Solamente para establecer una referencia acerca de los distintos tipos de generaciones que comparten un espacio en nuestra comunidad y empresas, es importante definir las características más significativas de cada una de ellas. Por supuesto, en ello se identifican algunos rasgos motivacionales diferenciados que determinan parcialmente su comportamiento ante estímulos iguales o equivalentes y que ponen de manifiesto la necesidad de trabajar sistemas de formación y capacitación apropiados a su condición social-generacional.. 28.

(34) De acuerdo con Buahene y Kovary:25 Los Tradicionalistas Son los nacidos entre 1922 y 1945, es decir, aquellos que tienen 70 años o más. Sus valores establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces las empresas juzgan al resto de su personal en comparación con ellos. Están convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus valores son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un legado, son ahorrativos y, dado la época en la que nacieron, siempre están preocupados por el futuro. Están muy comprometidos emocionalmente con la organización, incluso una vez retirados de la misma. Este tipo de personas valoran mucho los procesos de capacitación que les proporcionan sus empresas y procuran hacer uso significativo de los conocimientos adquiridos a lo largo de la misma. Al ser institucionales por convicción, los procesos de formación por competencias regularmente se desarrollan con facilidad y en menor tiempo.26 Los “Baby Boomers” Respecto a los nacidos entre 1946 y 1964, hoy en día son considerados como la fuerza impulsora de nuestras sociedades actuales; ya que en el grueso de las empresas aún predominan los Baby Boomers.. Vid, Buahene, Adwoa K, Kovary, Giselle. Loyalty Unplugged… pp. 5-30. Un modelo de competencia incluye al menos tres factores clave: Conocimientos (saber hacer), habilidades y destrezas (poder hacer) y actitudes (querer hacer). Cabe mencionar que esta referencia no es presentada por Buahene y Kovary, sino que corresponde a una interpretación formulada por el autor a la luz de la información presentada en la investigación. 25 26. 29.

(35) Desde su ingreso al mercado laboral siempre han buscado tener impacto tanto en su trabajo como en la sociedad y luchar contra las reglas y las estructuras. En la mayoría de los casos, los Baby Boomers trabajan muchas horas y muy duro, ya que esto tiene que ver con un valor personal que les fue inculcado por los Tradicionalistas. Esta generación tiende a demostrar lo adquirido. Quizá a diferencia de la generación tradicionalista, la cual está más vinculada a la Actitud positiva, esta generación destaca sus habilidades y destrezas demostrando que “puede hacer” cualquier actividad con eficiencia.27 La Generación X Nacieron entre 1965 y 1980 y para la gente perteneciente a esta generación la carrera profesional exitosa tiene forma de "espiral". Son personas independientes, pragmáticas, escépticas y colaboradoras; se enfocan en tres cuestiones: aprender y crecer, desarrollar habilidades y obtener resultados. Si bien no “respiran” o “transpiran” la tecnología actual”, fueron los primeros que la adoptaron. En concordancia con las generaciones anteriores, lo trabajadores X valoran de manera especial los conocimientos adquiridos a lo largo de una instrucción formal, poniéndolos como el punto de referencia en cualquier acción laboral que. En palabras de King y Robinson. Los nuevos profesionales, p. 49, “El envejecimiento de los boomers y la probabilidad de que muchos vivirán hasta los 90, 100 o más años, tiene enormes implicaciones para la sociedad. […] Éstos representan la generación más acaudalada de la historia de la humanidad. Crecieron acostumbrados a una vida de trabajo arduo que trae generosas recompensas y no quieren tener que abandonarlo todo. Sin embargo, están comprendiendo que al ser tan numerosos, no hay manera de que la red de seguridad social de jubilados del gobierno y los programas médicos puedan sobrevivir intactos a la embestida de jubilados boomers.” Esto resulta interesante en la medida en la que esta generación es también la que dio paso a la generación de los sistemas actuales de administración basados en competencias, por su propia concepción del trabajo, por lo que esta generación puede ser una de las más importantes en el desarrollo de modelos de cambio organizacional, ya que (como se señaló arriba) son los que han luchado contra las reglas y las estructuras. 27. 30.

(36) emprendan. Esto los identifica más con el denominado factor “Saber hacer” de las competencias laborales. La Generación Y Los más jóvenes en las empresas y los que más recientemente se han integrado al mercado laboral. Pertenecen al grupo de los nacidos en 1981 al 2000. Estos jóvenes sí "respiran” y “transpiran” la tecnología, es parte de su vida. Pedirles que no usen la tecnología durante un día es como decirles que se quiten los zapatos. La tecnología no es una herramienta, es su vida." Son muy creativos. Sus valores son la diversidad, el optimismo, la dedicación, las acciones colectivas, la innovación y la aceptación de las diferencias. Los integrantes de este grupo fueron criados y cuidados por Baby Boomers. Se los involucró desde muy niños para tomar decisiones, siempre se buscaron y escucharon sus opiniones. Y, cuando ingresaron al mundo laboral, buscaron lo mismo. Es por ello que sólo respetan a la autoridad que demostró competencia. Su meta es crear una vida que tenga significado. Sus padres les inculcaron hacer algo que les de pasión, por lo que buscan llegar a esto desde el primer día. "Hay que ser muy buenos para comprometerlos. Muchas veces las empresas hacen que no se comprometan, por ejemplo cuando no se les deja opinar”.28 Esta generación tiende a ser más integral. Es decir, presentan mayores rasgos de potenciación tanto de conocimientos, como de habilidades, destrezas y actitudes.. 28. Ibidem. 31.

(37) Por supuesto, no basta con formarlos, hay que demostrarles que lo que están aprendiendo o desarrollando, es algo que vale la pena y que lo están aprendiendo de alguien que se encuentra en un estadío superior al de ellos. Por último, aunque no se encuentran en el proceso del ejercicio laboral actual, en realidad son a quienes se les deberá dirigir una importante cantidad de recursos y tiempo en pocos años. La Generación “Z”.. Generación Z Son personas nacidas en el rango que va del año 2000 a la fecha. En pocos años será una nueva razón para evaluar el desempeño de las generaciones anteriores en el mercado de trabajo. Esta generación ha adoptado la tecnología a primera instancia, lo que ha generado una enorme dependencia hacia ella. Está acostumbrada a las interacciones sociales mediante medios virtuales y están menos acostumbrados a las interacciones sociales reales, las cuales en la práctica representan un desafío para muchos. A la generación Z también se le llama la generación silenciosa, iGen y generación net. Las personas de esta generación que se próximamente se integren a estas empresas de NM,29 deberán desarrollar competencias significativamente distintas a las de las generaciones anteriores, ya que sus patrones de conducta tales como las relaciones a distancia y el poco acercamiento físico hacia las personas, los 29. Esto sucederá en 2018, una vez que alcancen la mayoría de edad legal en México, es decir, en poco más de dos años. De igual forma, la capacitación y proceso de formación para las otras generaciones anteriormente abordadas, deberá mantener rasgos diferenciados, debido a sus modelos de pensamiento y habilidades en el uso de los recursos y herramientas que cada una posee.. 32.

(38) pone en un sistema de pensamiento y conducta que requiere de sistemas de capacitación y formación más tecnologizados, en donde la acumulación del conocimiento, y no los principios del mismo, será la base para el desarrollo de las aptitudes. Los sistemas a distancia se convertirán en el modelo de evaluación de las aptitudes y se medirá de una manera completamente distinta la actitud a como se le conoce hoy en día.. Ilustración 6. Convivencia de diferentes generaciones. Fuente: Elaboración propia con información de Perirano y Coria 30. Como es posible entender, los sistemas y modelos de formación y las maneras de interactuar con cada una de las 5 generaciones deben ser distintas; desde esta perspectiva, en el campo de las competencias, las empresas deben aprender y al mismo tiempo formar a sus trabajadores en una época diferente, con herramientas 30. Cfr. Perirano De Barbieri, Alicia. La convivencia de diferentes generaciones: Una ecuación difícil de resolver. y Coria Arreola Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas?. 33.

(39) novedosas que enriquezcan el aprendizaje y puedan atraerlos al proceso de cambio, a la vez que lograr insertarlos en un sistema productivo diverso, con personas forjadas en épocas distintas y valores, pero con la finalidad de que puedan colaborar y crear de una manera armónica e integral. En palabras de Coria31 “Las nuevas generaciones tienen una visión del mundo distinta, exigen cada día más, lo que genera nuevas habilidades, dejando un gran impacto en su vida social […], razón por la que el sistema de enseñanza debe responder a esas exigencias.” Ese es el reto. Si se logra entender que el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en una empresa tradicional no es ya una función exclusiva de las áreas de recursos humanos, es posible comprender que en los SNM cada líder de una unidad de negocio, también debe tener presente el desarrollo de esta función significativa en la creación de su red de mercadeo, puesto que se trata una función crítica y depende del tipo de persona que integre a la misma (motivada, interesada, con visión del negocio y competencias específicas, etc.) para que éste funcione conforme a lo planteado en el modelo original. No se puede vender un producto o prestar un servicio si no hay gente involucrada en el mismo. Por lo tanto, el capital humano es fundamental para el crecimiento y el éxito de cada organización. Al reconocer que éste se compone de varias generaciones, que han variado los valores, conductas y expectativas, entonces se estará. tomando. un. enfoque. más. sofisticado. para. la. gestión. de. sus. competencias.32 También hay que reconocer que los programas de capacitación y desarrollo en la mayoría de las veces han sido diseñados, operados y evaluados académicamente sin tener una vinculación real con problemas, con el perfil de las personas que habrán de recibir dicha capacitación o sus necesidades específicas, ni con 31. Coria Arreola, Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas? p. 7. La idea general es tomada de BUAHENE, Adwoa K. and Kovary Giselle. Successful Human Capital Risk Management Requires a Generational Perspective. p. 5. No obstante, se realizaron adecuaciones a las ideas, a efecto de ajustarlas al modelo de competencias, en lugar del enfoque educativo escolarizado. 32. 34.

(40) requerimientos de los propios procesos productivos. No todos los puestos de trabajo u oficios ofrecen las mismas oportunidades de aprendizaje ni todas las generaciones poblacionales tienen los mismos paradigmas de aprendizaje.33 Trasladando esta idea de detección de necesidades de capacitación a los SNM, es posible observar que ahí la capacitación no se ofrece tomando como base las necesidades reales de la operación ni de las características individuales o generacionales de los miembros afiliados, ya que todos los cursos, seminarios, talleres, etc. se determinan desde el enfoque central o corporativo. Los patrones de conducta de la comunidad a la que se dirigen, su entidad cultural o personalidad en lo particular de quienes los reciben puede, entonces, representar una barrera de entrada que afecta en forma negativa la permanencia y movilidad en el proyecto de negocio. Por otra parte, hay que tomar en consideración los elementos o factores que mueven el desempeño de las personas que forman parte de cada generación, particularmente las que se encuentran en sus fases económicamente activas, es decir, las generaciones Baby Boomers, “X” y la “Y” o Milenium, y no tanto la generación de tradicionalistas, puesto que están muy cercanos a dejar la economía activa y la generación “Z” que, aun cuando está muy cercana a formar parte de la planta productiva, requiere de por lo menos un par de años más para integrarse, tal y como se representa en la tabla 1. Elementos, todos ellos, a ser considerados de manera muy especial por los responsables del proceso de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de personal:. Una de las funciones básicas del proceso denominado “Detección de necesidades de capacitación” o DNC es la de identificar los tipo de cursos y perfil con que deben ser impartidos a los trabajadores, no obstante, también los factores individuales y generacionales deben ser integrados al modelo de capacitación que se decida llevar a la práctica. También se puede consultar Pérez, Giovanni; Pineda, Uriel; Arango, Martín D. La capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la empresa. 33. 35.

(41) Tabla 1. Elementos de interés y motivacionales para generaciones BB, X y Y. Fuente: Peirano de Barbieri, Alicia. 36.

(42) 2.. ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN. Desarrollar una investigación de carácter académico conlleva una gran cantidad de actividades que deben ser consideradas para alcanzar resultados confiables y metodológicamente válidos; por ello, a lo largo de este apartado se presentan los diferentes elementos que integran nuestra base metodológica de operación, donde los conceptos de empresario independiente (IBO) y competencias se convierten en parte importante de la unidad de análisis. De igual forma, se habla sobre la manera en la que se llevó a cabo la búsqueda del conocimiento. Partiendo de planteamiento del problema, se formularon las preguntas de investigación, se integró la hipótesis teórica de la misma, se redactaron los objetivos, tanto el general como los específicos, y se fundamenta la necesidad de realizar esta investigación. Finalmente se señalan las características que definen el tipo de investigación que se realiza.. 2.1.. Planteamiento del problema. A lo largo de más de 80 años desde su surgimiento, el Network Marketing, como modelo de negocio ha abierto oportunidades de ocupación laboral y de crecimiento económico a muchas personas a lo largo del mundo, sin embargo, a pesar de la gran cantidad de empresas que operan con este modelo de negocio, 37.

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