1. MARCO TEÓRICO LA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y
1.3. Convergencia de distintas generaciones en el nuevo enfoque laboral del
del siglo XXI y su impacto en el desarrollo de competencias laborales.
En los equipos de trabajo de casi todas las empresas, cualquiera que sea su nivel o tamaño, conviven 4 diferentes grupos de trabajadores, pertenecientes todos ellos a distintas generaciones, las cuales han sido clasificadas como: Tradicionalistas, Baby boomers, la Generación X y la Generación Y, incluso existe también la denominada Generación Z; pero ésta aún no tiene impacto en este campo de estudio, directamente, aunque en pocos años lo tendrá.
Solamente para establecer una referencia acerca de los distintos tipos de generaciones que comparten un espacio en nuestra comunidad y empresas, es importante definir las características más significativas de cada una de ellas. Por supuesto, en ello se identifican algunos rasgos motivacionales diferenciados que determinan parcialmente su comportamiento ante estímulos iguales o equivalentes y que ponen de manifiesto la necesidad de trabajar sistemas de formación y capacitación apropiados a su condición social-generacional.
De acuerdo con Buahene y Kovary:25
Los Tradicionalistas
Son los nacidos entre 1922 y 1945, es decir, aquellos que tienen 70 años o más. Sus valores establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces las empresas juzgan al resto de su personal en comparación con ellos.
Están convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus valores son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un legado, son ahorrativos y, dado la época en la que nacieron, siempre están preocupados por el futuro.
Están muy comprometidos emocionalmente con la organización, incluso una vez retirados de la misma.
Este tipo de personas valoran mucho los procesos de capacitación que les proporcionan sus empresas y procuran hacer uso significativo de los conocimientos adquiridos a lo largo de la misma. Al ser institucionales por convicción, los procesos de formación por competencias regularmente se desarrollan con facilidad y en menor tiempo.26
Los “Baby Boomers”
Respecto a los nacidos entre 1946 y 1964, hoy en día son considerados como la fuerza impulsora de nuestras sociedades actuales; ya que en el grueso de las empresas aún predominan los Baby Boomers.
25 Vid, Buahene, Adwoa K, Kovary, Giselle. Loyalty Unplugged… pp. 5-30.
26 Un modelo de competencia incluye al menos tres factores clave: Conocimientos (saber hacer), habilidades y destrezas (poder hacer) y actitudes (querer hacer). Cabe mencionar que esta referencia no es presentada por Buahene y Kovary, sino que corresponde a una interpretación formulada por el autor a la luz de la información presentada en la investigación.
Desde su ingreso al mercado laboral siempre han buscado tener impacto tanto en su trabajo como en la sociedad y luchar contra las reglas y las estructuras. En la mayoría de los casos, los Baby Boomers trabajan muchas horas y muy duro, ya que esto tiene que ver con un valor personal que les fue inculcado por los Tradicionalistas.
Esta generación tiende a demostrar lo adquirido. Quizá a diferencia de la generación tradicionalista, la cual está más vinculada a la Actitud positiva, esta generación destaca sus habilidades y destrezas demostrando que “puede hacer” cualquier actividad con eficiencia.27
La Generación X
Nacieron entre 1965 y 1980 y para la gente perteneciente a esta generación la carrera profesional exitosa tiene forma de "espiral".
Son personas independientes, pragmáticas, escépticas y colaboradoras; se enfocan en tres cuestiones: aprender y crecer, desarrollar habilidades y obtener resultados. Si bien no “respiran” o “transpiran” la tecnología actual”, fueron los primeros que la adoptaron.
En concordancia con las generaciones anteriores, lo trabajadores X valoran de manera especial los conocimientos adquiridos a lo largo de una instrucción formal, poniéndolos como el punto de referencia en cualquier acción laboral que
27 En palabras de King y Robinson. Los nuevos profesionales, p. 49, “El envejecimiento de los
boomers y la probabilidad de que muchos vivirán hasta los 90, 100 o más años, tiene enormes implicaciones para la sociedad. […] Éstos representan la generación más acaudalada de la historia de la humanidad. Crecieron acostumbrados a una vida de trabajo arduo que trae generosas recompensas y no quieren tener que abandonarlo todo. Sin embargo, están comprendiendo que al ser tan numerosos, no hay manera de que la red de seguridad social de jubilados del gobierno y los programas médicos puedan sobrevivir intactos a la embestida de jubilados boomers.” Esto resulta interesante en la medida en la que esta generación es también la que dio paso a la generación de los sistemas actuales de administración basados en competencias, por su propia concepción del trabajo, por lo que esta generación puede ser una de las más importantes en el desarrollo de modelos de cambio organizacional, ya que (como se señaló arriba) son los que han luchado contra las reglas y las estructuras.
emprendan. Esto los identifica más con el denominado factor “Saber hacer” de las competencias laborales.
La Generación Y
Los más jóvenes en las empresas y los que más recientemente se han integrado al mercado laboral. Pertenecen al grupo de los nacidos en 1981 al 2000.
Estos jóvenes sí "respiran” y “transpiran” la tecnología, es parte de su vida. Pedirles que no usen la tecnología durante un día es como decirles que se quiten los zapatos. La tecnología no es una herramienta, es su vida."
Son muy creativos. Sus valores son la diversidad, el optimismo, la dedicación, las acciones colectivas, la innovación y la aceptación de las diferencias.
Los integrantes de este grupo fueron criados y cuidados por Baby Boomers. Se los involucró desde muy niños para tomar decisiones, siempre se buscaron y escucharon sus opiniones. Y, cuando ingresaron al mundo laboral, buscaron lo mismo. Es por ello que sólo respetan a la autoridad que demostró competencia.
Su meta es crear una vida que tenga significado. Sus padres les inculcaron hacer algo que les de pasión, por lo que buscan llegar a esto desde el primer día.
"Hay que ser muy buenos para comprometerlos. Muchas veces las empresas hacen que no se comprometan, por ejemplo cuando no se les deja opinar”.28
Esta generación tiende a ser más integral. Es decir, presentan mayores rasgos de potenciación tanto de conocimientos, como de habilidades, destrezas y actitudes.
Por supuesto, no basta con formarlos, hay que demostrarles que lo que están aprendiendo o desarrollando, es algo que vale la pena y que lo están aprendiendo de alguien que se encuentra en un estadío superior al de ellos.
Por último, aunque no se encuentran en el proceso del ejercicio laboral actual, en realidad son a quienes se les deberá dirigir una importante cantidad de recursos y tiempo en pocos años. La Generación “Z”.
Generación Z
Son personas nacidas en el rango que va del año 2000 a la fecha. En pocos años será una nueva razón para evaluar el desempeño de las generaciones anteriores en el mercado de trabajo.
Esta generación ha adoptado la tecnología a primera instancia, lo que ha generado una enorme dependencia hacia ella. Está acostumbrada a las interacciones sociales mediante medios virtuales y están menos acostumbrados a las interacciones sociales reales, las cuales en la práctica representan un desafío para muchos.
A la generación Z también se le llama la generación silenciosa, iGen y generación net.
Las personas de esta generación que se próximamente se integren a estas empresas de NM,29 deberán desarrollar competencias significativamente distintas
a las de las generaciones anteriores, ya que sus patrones de conducta tales como las relaciones a distancia y el poco acercamiento físico hacia las personas, los
29 Esto sucederá en 2018, una vez que alcancen la mayoría de edad legal en México, es decir, en poco más de dos años. De igual forma, la capacitación y proceso de formación para las otras generaciones anteriormente abordadas, deberá mantener rasgos diferenciados, debido a sus modelos de pensamiento y habilidades en el uso de los recursos y herramientas que cada una posee.
pone en un sistema de pensamiento y conducta que requiere de sistemas de capacitación y formación más tecnologizados, en donde la acumulación del conocimiento, y no los principios del mismo, será la base para el desarrollo de las aptitudes. Los sistemas a distancia se convertirán en el modelo de evaluación de las aptitudes y se medirá de una manera completamente distinta la actitud a como se le conoce hoy en día.
Ilustración 6.
Convivencia de diferentes generaciones
Fuente: Elaboración propia con información de Perirano y Coria30
Como es posible entender, los sistemas y modelos de formación y las maneras de interactuar con cada una de las 5 generaciones deben ser distintas; desde esta perspectiva, en el campo de las competencias, las empresas deben aprender y al mismo tiempo formar a sus trabajadores en una época diferente, con herramientas
30 Cfr. Perirano De Barbieri, Alicia. La convivencia de diferentes generaciones: Una ecuación difícil de resolver. y Coria Arreola Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas?
novedosas que enriquezcan el aprendizaje y puedan atraerlos al proceso de cambio, a la vez que lograr insertarlos en un sistema productivo diverso, con personas forjadas en épocas distintas y valores, pero con la finalidad de que puedan colaborar y crear de una manera armónica e integral. En palabras de Coria31 “Las nuevas generaciones tienen una visión del mundo distinta, exigen
cada día más, lo que genera nuevas habilidades, dejando un gran impacto en su vida social […], razón por la que el sistema de enseñanza debe responder a esas exigencias.” Ese es el reto.
Si se logra entender que el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en una empresa tradicional no es ya una función exclusiva de las áreas de recursos humanos, es posible comprender que en los SNM cada líder de una unidad de negocio, también debe tener presente el desarrollo de esta función significativa en la creación de su red de mercadeo, puesto que se trata una función crítica y depende del tipo de persona que integre a la misma (motivada, interesada, con visión del negocio y competencias específicas, etc.) para que éste funcione conforme a lo planteado en el modelo original.
No se puede vender un producto o prestar un servicio si no hay gente involucrada en el mismo. Por lo tanto, el capital humano es fundamental para el crecimiento y el éxito de cada organización. Al reconocer que éste se compone de varias generaciones, que han variado los valores, conductas y expectativas, entonces se estará tomando un enfoque más sofisticado para la gestión de sus competencias.32
También hay que reconocer que los programas de capacitación y desarrollo en la mayoría de las veces han sido diseñados, operados y evaluados académicamente sin tener una vinculación real con problemas, con el perfil de las personas que habrán de recibir dicha capacitación o sus necesidades específicas, ni con
31 Coria Arreola, Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas? p. 7.
32 La idea general es tomada de BUAHENE, Adwoa K. and Kovary Giselle. Successful Human Capital Risk Management Requires a Generational Perspective. p. 5. No obstante, se realizaron adecuaciones a las ideas, a efecto de ajustarlas al modelo de competencias, en lugar del enfoque educativo escolarizado.
requerimientos de los propios procesos productivos. No todos los puestos de trabajo u oficios ofrecen las mismas oportunidades de aprendizaje ni todas las generaciones poblacionales tienen los mismos paradigmas de aprendizaje.33
Trasladando esta idea de detección de necesidades de capacitación a los SNM, es posible observar que ahí la capacitación no se ofrece tomando como base las necesidades reales de la operación ni de las características individuales o generacionales de los miembros afiliados, ya que todos los cursos, seminarios, talleres, etc. se determinan desde el enfoque central o corporativo. Los patrones de conducta de la comunidad a la que se dirigen, su entidad cultural o personalidad en lo particular de quienes los reciben puede, entonces, representar una barrera de entrada que afecta en forma negativa la permanencia y movilidad en el proyecto de negocio.
Por otra parte, hay que tomar en consideración los elementos o factores que mueven el desempeño de las personas que forman parte de cada generación, particularmente las que se encuentran en sus fases económicamente activas, es decir, las generaciones Baby Boomers, “X” y la “Y” o Milenium, y no tanto la generación de tradicionalistas, puesto que están muy cercanos a dejar la economía activa y la generación “Z” que, aun cuando está muy cercana a formar parte de la planta productiva, requiere de por lo menos un par de años más para integrarse, tal y como se representa en la tabla 1. Elementos, todos ellos, a ser considerados de manera muy especial por los responsables del proceso de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de personal:
33 Una de las funciones básicas del proceso denominado “Detección de necesidades de capacitación” o DNC es la de identificar los tipo de cursos y perfil con que deben ser impartidos a los trabajadores, no obstante, también los factores individuales y generacionales deben ser integrados al modelo de capacitación que se decida llevar a la práctica. También se puede consultar Pérez, Giovanni; Pineda, Uriel; Arango, Martín D. La capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la empresa.
Tabla 1.
Elementos de interés y motivacionales para generaciones BB, X y Y