ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN DE LOD RECURSOS HUMANOS

ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN DE LOD RECURSOS HUMANOS

LA ADMINISTRACIÓN de los recursos humanos es mucho más que el simple proceso de contratar personal. Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende también a los empleados de más antigüedad, que pueden ser transferidos a otros puestos a través de procesos de promoción, cambios laterales y reducciones de nivel.

Como se analizó en los dos últimos capítulos sobre reclutamiento y selección, las organizaciones dedican considerable tiempo y recursos a la adquisición de personal idóneo. Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Con frecuencia, la persona recién llegada a una organización se hace preguntas como: "¿Podré hacer bien la labor que me han encomendado? ¿Voy a congeniar con mi nuevo jefe?" Esta "ansiedad de principian-te puede ser una parte inevitable del proceso de integración a una empresa, pero cuando es aguda, reduce tanto el nivel de satisfacción del empleado como su capacidad de aprender. los psicólogos nos enseñan que las primeras impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

UBICACIÓN y OBSTÁCULOS PARA LA PRODUCTIVIDAD

Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este fenómeno es común. En cierta medida, puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que advierten que no encajan en la organización.

Disminución de la disonancia

Como se estudió en el capítulo 7, sobre la selección de personal a propósito de la experiencia del personal en la empresa Gente Bonita, las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus compañeros de trabajo, la supervisión que recibe o varios aspectos más. Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.

Tasa de rotación de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y en algunos casos-el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la compañía al final del ano; la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atención que merecen.

En conjunto, los costos de rotación de personal pueden significar la diferencia entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un año de labores. Cada vez más claramente, las empresas advierten las características de extrema importancia que han adquirido en la actualidad las inversiones en recursos humanos.

Porcelanas

y cerámicas Industriales <Argentina>

La realidad de su nuevo ambiente de trabajo resulta opresiva para Edgar Montoya. recién contratado para efectuar la función de supervisor de sueldos y salarios en la compañía italoargentina Porcelanas y Cerámicas Industriales. Monto ya sabia que sus dos antecesores habían durado un promedio de tres meses en el puesto, hecho que el departamento de personal "no podía explicarse',' pues el sueldo era excelente. Edgar comprobó, asombrado. que muy pocas personas sabían datos precisos sobre la compañía y que menos personas aún deseaban compartir esa información. Sus instrucciones fueron claras y objetivas, en cuanto concernía al desempeño de su puesto, pero nadie se molesté en invitar/o a participar en los torneos periódicos de boliche, su deporte favorito y claramente especificado en su solicitud No se le indicaron sus posibilidades de éxito; apenas se preocupé alguien por explicar un poco la estructura general de la operación local Un grupo de supervisores inicia. un acercamiento amistoso, bromeando sobre la desgracia de tener que depender de un jefe como el que le tocó en suerte a Montoya.

Gracias a una experiencia anterior; en otra compañía. Montoya mostró la extraordinaria madurez para un joven como él de identificar correctamente el mal que aquejaba a la empresa: en realidad después de un proceso de selección adecuada, se le había contratado sin] mayor dilación y se le había abandonado a sus fuerzas, esperando que de alguna manera lograra adaptarse a la empresa. La reacción del departamento de personal había sido perfectamente pasiva: contratar un supervisor tras otro y cruzar los dedos.

Dispuesto a jugarse el puesto. después de todo tenía otra oferta de trabajo y ninguna antigüedad que perder. Montoya explicó su punto de vista al gerente del departamento. Al cabo de varias discusiones, Montoya pude ver que ftuctificaba su iniciativa. Se empezó a dar a los recién llegados una orientación intensiva, que duraba toda una semana. En esa sesión se pasaba revista, entre otras cosas, a las políticas de la compañía. a su estructura y a las normas generales de personal Se preparé un audiovisual especial Se instituyó la costumbre de invitar a comer a los recién llegados junto con sus nuevos supervisores. Hasta se inició la práctica de intentar integrar a los recién llegados en alguno de los equipos deportivos. En el proceso Montoya acabó quedándose en la compañía y la empresa alteré definitivamente su anterior filosofía respecto a los recién llegados

El nuevo enfoque de Porcelanas y Cerámicas Industriales conduce a varios cambios significativos, que se ilustran en la figura 8-1. La rotación de personal entre los recién llegados se reduce, como se muestra en la figura 8-lA. Un porcentaje más alto permanece más de un año, porque los programas de orientación ejercen escaso efecto mensurable después de ese periodo; obviamente, factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo.

El programa de orientación ofrece otro aspecto interesante. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones más rápidamente. Aparentemente, este resultado es contradictorio, dado que las personas que siguen el programa de orientación "pierden" todo un día de trabajo, en tanto otras sólo "pierden" unos cuantos minutos en presentaciones convencionales. La respuesta fue sugerida por una de las psicólogas del departamento de personal: su nivel de ansiedad había descendido mucho entre los asistentes al programa de orientación, hecho que contribuyó en forma definitiva a permitir que se concentraran en la labor de aprender las nuevas tareas que los esperaban.

Socialización

En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.

Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo <fenómeno que suele presentarse en determinadas organizaciones> los valores de la organización se transmiten a los recién llegados.

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo. Como la inmensa mayoría de los recién venidos experimenta un deseo intenso de obtener aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La capacitación (tema del capítulo 9> continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.

transición que sufre un nuevo integrante de una organización. Además se explora cómo la orientación facilita la ubicación de los empleados en funciones productivas dentro de la empresa. El apartado siguiente describe el contenido, las responsabilidades y los beneficios de la orientación. En la parte final se identifican y estudian otros aspectos de la ubicación de recursos humanos dentro de la organización.

PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN

Enfoque dual

Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual ~ de objetivos múltiples- es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. En la figura 8-4 se ilustran los temas más comunes en un programa de orientación. los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen a prácticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de orientación más complejos pueden incluir películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en videotape de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados. Es común, sin embargo, que el grueso de la información provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.

Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto, es conveniente que esta fase del programa de orientación incluya la presentación a los compañeros de trabajo. En ocasiones, los recién llegados también deben ser presentados con personas que trabajan en otros departamentos y con quienes mantendrá diferentes relaciones. Estos aspectos los explica también el supervisor, quien puede aprovechar la ocasión para repasar con el nuevo empleado la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador el supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etcétera. Para que el programa de orientación sea genuinamente eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.

Oportunidades y errores

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha diseñado un programa de orientación eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempeñar la parte que les corresponde, es posible que la orientación aún no sea efectiva. En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tengan problemas más urgentes, oque desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores están más ocupados ~ interesados- en los problemas inmediatos de

la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los demás. Para asegurarse de que cumpla su labor, es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la cual se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos" de la figura 8-4.

Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. En este sistema, el compañero de trabajo puede efectuar las presentaciones, responder las preguntas, acompañarlo a la hora de la comida, etcétera. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener. Es muy probable también que el compañero de trabajo inicie al recién llegado en actividades deportivas o similares. Estas interacciones sociales dan al nuevo empleado la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y pueden hacer más expeditos los sentimientos de aceptación de una y otra parte.

prefiera comunicarse con sus compañeros de trabajo y evitar al supervisor, en algunos casos, puede incluso desviarse esto hacia una situación de antagonismo.

Posibles dificultades

El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.

Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor (como un obrero calificado a quien se le pide que "limpie a fondo durante dos días, antes de iniciar").

Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

En general, puede afirmarse que el éxito del programa de orientación dependerá directamente del grado de preparación real que se logre dar al nuevo empleado. Así como empujar a una persona a un río para que aprenda a nadar es una acción peligrosa e innecesaria, sumergir al recién llegado en su puesto para que "aprenda viendo" sin ninguna orientación, es el mejor camino al fracaso.

Beneficios de los programas de orientación

Reducción de la ansiedad

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Cuando se reduce el nivel de ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicado, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientación

Los programas de orientación que obtienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones. Sin el seguimiento estas lagunas de su información podrían permanecer ahí.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación. Es muy probable que sea en relación con estos puntos donde el nuevo empleado sienta mayor incertidumbre. El cuestionario de verificación puede usarse también para ayudar al departamento de personal a identificar las partes fuertes del programa. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la técnica de seguimiento más importante.

Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, pero son numerosos los empleados que no perciben las acciones de sus supervisores como de verdadero seguimiento. Resulta de gran importancia que el supervisor emplee

UBICACIÓN DEL EMPLEADO

Tipos de ubicación

La ubicación de un empleado consiste en la asignación (O reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación. En muy pocas ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan tan elaboradas como cuando se va a contratar a una persona ajena a la organización.

La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. Mediante esta información el reclutamiento de los candidatos se hace más sencillo, en especial cuando la información se ha computarizado. En forma similar, el proceso de selección se efectúa más rápidamente porque el desempaño y las habilidades de los empleados se conocen mejor que las características similares de los solicitantes. Se pueden acortar los pasos del programa de orientación; es obvio que un empleado promovido a un puesto más elevado ya conozca las políticas de la compañía en lo referente a descansos, por ejemplo. A pesar de que por lo común se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igualo doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.

del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la compañía al respecto. La inmensa mayoría de las decisiones sobre ubicación se traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el capítulo presente explora también las decisiones de separación.

Promociones

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de

las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

Mérito

Promociones ba8ada8 en el mérito. Las promociones basadas en el mérito

del empleado se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un "premio" suelen encontrarse dos dificultades esenciales.

Un problema estriba en que quienes toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.

antigüedad

Las decisiones de promoción que se basan en sentimientos personales son mas comunes cuando el desempeño no se mide de manera objetiva. Cuando las promociones se originan en "corazonadas" personales, es probable que la organización termine elevando a una persona de capacidad inferior a un nivel de más alta responsabilidad y actuando directamente en detrimento de la motivación y la satisfacción de los otros empleados.

Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Nada garantiza, por ejemplo, que una secretaria diligente, puntual y ordenada posea las cualidades de mando necesarias para ascender al siguiente nivel. Una decisión automática en este caso podría privar a la organización de una excelente secretaria y dotarla en cambio de una supervisora mediocre.

Transferencias

Descenso

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.

La flexibilidad constituye con frecuencia el secreto para que una organización obtenga el éxito. los tomadores de decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Es probable que el nuevo puesto ofrezca nuevos desafíos de todo tipo para los empleados jóvenes que desean encontrar oportunidades de ascenso. Asimismo, para un empleado maduro que está a dos años de retirarse una transferencia a un puesto que requiera gran honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos puede resultar ideal.

Hace muchos años que no se practica abiertamente en América Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta práctica y las razones administrativas que la desaconsejan también tienen

Algunas organizaciones optan, en forma muy cuestionable por rebajar la jerarquía de alguno de sus empleados en forma más o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo más probable es que descienda su productividad, ejerza una influencia negativa en la organización y adopte una actitud claramente antagónica.

Programas de identificación de vacantes entre el personal

Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

Generalmente, esta información se inserta en tableros murales o en el periódico interno de la organización. Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis del puesto (véase el capítulo 4). Cuando el empleado se entera de la oportunidad que existe, puede ponerse en contacto con el departamento de personal.

El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.

Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión.

Cuando ciertas vacantes se llenan s¡n hacerlo del conocimiento general, los empleados pueden considerar que la decisión se basó en elementos subjetivos y favoritismos.

Es importante, por tanto, que el departamento de personal haga públicas sus políticas al respecto, y que se apegue estrictamente a ellas.

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte, y el empleado, por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

Renuncias

Renuncia voluntaria

El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la organización o a razones personales.

Dado el marco legal que priva en la inmensa mayoría de los países hispanoparlantes, la renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. En especial en los casos de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir por otra parte un problema legal, potencialmente muy costoso en términos de tiempo y dinero. En algunos países latinoamericanos la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Constituye una de las situaciones más delicadas que pueda enfrentar un profesional de los recursos humanos y compromete a fondo sus reservas éticas y su reputación.

Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo

Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. El caso es

diferente en las organizaciones que no desean aumentar su personal o que desean disminuirlo.

Aunque las renuncias voluntarias constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. Simplemente, la separación voluntaria permite terminar la existencia de un puesto; cuando la persona se marcha, no se crea una vacante. El programa de recursos humanos a mediano y a largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global.

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida de gravedad extrema no encuentre una oposición fuerte entre los trabaja. dores, lo cual puede en ocasiones llevar incluso a la disolución de la organización.

Terminación del contrato de trabajo

Separación

La organización puede decidir, unilateralmente, dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad: Cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático, por ejemplo, la empresa puede decidir que es más económico para ella afrontar las compensaciones que supone el despido.

Dada la gravedad de esta decisión, suele tomarse en los más altos niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados es duradera. Cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas, sin embargo, resulta indudable que puede ser el único correctivo posible.

En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal en otras) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el año y de las compensaciones que la empresa ha debido cubrir por ese concepto. Aunque negativas, esas cifras constituyen en algunos casos un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar las liquidaciones, y pueden incorporarse (a nivel privado, dadas sus repercusiones negativas en la moral de los empleados) en los programas a mediano y a largo plazos.

ASPECTOS DE LA UBICACIÓN

Tres aspectos de la ubicación que resultan de importancia capital para el departamento de recursos humanos son la efectividad, el cumplimiento de normas y requisitos legales, y la prevención de las separaciones.

Efectividad

La efectividad de una nueva ubicación o transferencia, depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones de la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, tanto las promociones como las transferencias se deben basar en los pasos de selección de personal presentados en el capítulo 7. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración de la disciplina en una organización moderna, como presenta el capítulo 15, "Desafíos de la relación con el personal".

Una vez que se ha tomado la decisión de proceder a una nueva ubicación, el empleado debe recibir la orientación correspondiente para reducir su posible ansiedad personal y acelerar su proceso de socialización.

Cumplimiento de normas legales

Aunque hay notable diversidad en el marco de las legislaciones que han creado los diversos países de habla española, un aspecto común las une: la preocupación por defender los derechos y las aspiraciones legítimas de cada trabajador. En todos los casos, el conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos que resulten relevantes para la función de la administración de los recursos humanos resulta de capital importancia en los departamentos de personal.

Aspectos como la protección de los menores de edad, el derecho a los servicios de salud, la limitación de las jornadas de trabajo excesivas, el derecho a la jubilación y en general el respeto por la dignidad de cada persona se han hecho característicos de estos países.

Prevención de las separaciones

Una de las áreas más creativas en la administración de personal es la prevención de las separaciones. Como es obvio, toda reducción en la tasa de separaciones no deseadas por la organización resulta benéfica. Dicho de otra forma, la inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación produce todo su potencial.

mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.