Gestión del liderazgo y valores en el Centro Ocupacional Majestic, durante Año Lectivo 2011 - 2012

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

Sede en Ibarra

MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

TESIS DE GRADO

“Gestión del liderazgo y valores en el Centro Ocupacional MAJESTIC”

Quito - Ecuador

AUTORA:

Peñafiel Bayas, Blanca Giralda.

DIRECTOR:

Cruz García, Oswaldo Santiago, Mgs.

CERTIFICACIÓN

Magister

Oswaldo Santiago Cruz García

DIRECTOR DE TESIS DE GRADO

CERTIFICA:

Que el presente trabajo denominado “Gestión del liderazgo y valores en el Centro Ocupacional MAJESTIC, durante Año Lectivo 2011 - 2012” realizado por la profesional en formación BLANCA GIRALDA PEÑAFIEL BAYAS, cumple con los requisitos establecidos en las normas generales para la graduación en la Universidad Técnica Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma así como de contenido, por lo cual me permito autorizar su presentación para los fines académico – legales pertinentes.

Loja, Mayo 2013

………. Mags. Oswaldo Cruz

CESIÓN DE DERECHOS

Yo BLANCA GIRALDA PEÑAFIEL BAYAS, declaro ser autor del presente trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.

______________________

AUTOR DE LA TESIS

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

Estoy muy agradecida con la Universidad Particular de Loja por la gran oportunidad que ofrece en cuanto a las opciones académicas para Maestrías, a su modalidad de estudio y su trabajo en sí.

INSTITUTE

CERTIFICADO INSTITUCIONAL

ACTA DE COMPROMISO ENTRE EL CENTRO EDUCATIVO Y EL PROFESIONAL EN FORMACIÓN DE MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

Sr. Ing. Franklin Hurtado

Presidente Ejecutivo de Majestic Institute

Presente.

Reciba un afectuoso saludo de parte de la Universidad Técnica Particular de Loja

U.T.P.L institución en la que se encuentra la maestrante Blanca Peñafiel; nuestra

estudiante requiere que le sea permitido realizar el proyecto investigativo demandado

por la universidad; misma que se compromete desarrollar este trabajo con todo el

profesionalismo del caso.

La investigación será estrictamente usada para el cumplimiento de este propósito.

Sírvase firmar en la parte posterior de este documento en expresión de su acuerdo.

Atentamente,

Ing. Franklin Hurtado Licda. Blanca Peñafiel

Presidente Ejecutivo de Majestic Institute Maestrante de U.T.P.L

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Página

PORTADA I

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR II

ACTA DE SESIÓN DE DERECHOS III

AGRADECIMIENTO IV

DEDICATORIA V

CERTIFICADO INSTITUCIONAL (autorización) VI

ÍNDICE DE CONTENIDOS VII

ÍNDICE DE CUADROS Y APÉNDICES VIII

RESUMEN XII

CONTENIDOS

1.

2.

2.1 LA ADMINISTRACIÓN 5

2.1.1 Administración científica 6

2.1.2 Administración Clásica 6

2.1.3 Administración Humanística 6

2.1.4 Administración Neoclásica 7

2.1.5 Administración por Objetivos (APO) 7

2.1.6 Administración Burocrática 7

2.1.7 Administración Behaviorista 7

2.1.8 Administración Cuantitativa 8

2.1.9 Administración Sistémica 8

2.1.10 Administración Contingencial 8

2.1.11 Administración Estratégica 9

2.1.12 Administración para la Excelencia 9

2.1.13 Administración de la Calidad Total 9

2.1.14 Administración de la Reinvención (a través de la reingeniería) 9

2.1.15 Administración del Cambio 10

2.1.16 Administración Educativa 11

2.2.1 Etimología de la Palabra Gerente 13

2.2.1 Gerencia Educativa 15

2.3 LA GESTIÓN EDUCATIVA 16

2.3.1Concepto 16

2.3.1 Importancia de la Gestión 16

2.3.2 Importancia de la Gestión Educativa 17

2.3.3 Principios de la Gestión Educativa 21

2.3.4 Enfoques de la Gestión Educativa 22

2.3.5 Procesos de la Gestión Educativa 23

2.4 LIDERAZGO EDUCACIONAL 25

2.4.1 Concepto 25

2.4.2 Tipos de liderazgo 28

2.4.3 Características del liderazgo 32

2.5 Diferencias entre directivo y Líder 32

2.6 Los valores y la educación 34

3 METODOLOGÍA 40

3.1 PARTICIPANTES 42

3.1.1 PERSONAL DIRECTIVO POR SEXO Y POR EDAD 42

3.1.2 PERSONAL DOCENTE POR SEXO Y POR EDAD 42

3.1.3 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS 43

3.1.4 POBLACION ESTUDIANTIL POR EDAD Y SEXO 43

3.2 MATERIALES E INSTRUMENTOS 43

3.3 MÉTODO Y PROCEDIMIENTO 44

4 RESULTADOS 44

4.1 DIAGNÓSTICO 44

4.1.1 LOS INSTRUMENTOS EDUCATIVOS 44

4.1.1.1 EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN 44

4.1.1.2 EL CODIGO DE ÉTICA 45

4.1.1.3 EL PLAN ESTRATÉGICO 45

4.1.1.5 EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI) 45 4.1.1.6 EL REGLAMENTO INTERNO Y OTRAS REGULACIONES 46 4.1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA 47

4.1.2.1 MISIÓN Y VISIÓN 47

4.1.2.2 EL ORGANIGRAMA 47

4.1.2.3 FUNCIONES POR ÁREAS Y DEPARTAMENTOS 49

4.1.2.4 EL CLIMA ESCOLAR Y CONVIVENCIA CON VALORES 49 4.1.2.5 DIMENSIÓN PEDAGÓGICA CURRICULAR Y VALORES 53 4.1.2.6 DIMENSIÓN ORGANIZATIVA OPERACIONAL Y VALORES 54 4.1.2.7 DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA Y VALORES 57

4.1.2.8 DIMENSIÓN COMUNITARIA Y VALORES 57

4.1.3 ANÁLISIS FODA 58

4.1.3.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 58

4.1.3.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 59

4.1.3.3 MATRIZ FODA 61

4.2 RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS 63

4.2.1 DE LOS DIRECTIVOS 63

4.2.2 DE LOS PROFESORES 73

4.2.3 DE LOS ESTUDIANTES 76

4.2.4 DE LOS PADRES DE FAMILIA 78

4.2.5 MATRIZ DE PROBLEMÁTICAS 80

5 DISCUSIÓN 84

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES 96

7 PROPUESTA DE MEJORA 100

7.1 TÍTULO DE LA PROPUESTO 100

7.2 JUSTIFICACIÓN 100

7.3 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 101

7.4 ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE TRABAJO 102

7.5 LOCALIZACIÓN Y COBERTURA ESPACIAL 104

7.6 POBLACIÓN OBJETIVO 104

7.7 SOSTENIBILIDAD DE LA PROPUESTA Y PRESUPUESTO 105

9 APÉNDICES 107

9.1 MATRIZ 1 107

9.2 TABLAS DE ENCUESTAS A LOS DIRECTIVOS 107

9.3 TABLAS DE LAS ENCUESTAS A LOS DOCENTES 115

9.4 TABLAS DE LAS ENCUESTAS A LOS ESTUDIANTES 118

9.5 TABLA DE LA ENCUESTA A LOS PADRES DE FAMILIA 120

9.6 TABLA DE ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS 121

RESUMEN

Esta investigación tiene por objetivo principal analizar la “Gestión del liderazgo y valores en el Centro Ocupacional MAJESTIC, durante el Año Lectivo 2011 - 2012”. Para ello se ha recurrido a instrumentos administrativos, de gestión y valores universales de este centro educativo. También se ha tomado en cuenta parámetros técnicos cualitativos y cuantitativos, mismos que muestran el nivel de eficiencia, eficacia y ética profesional de toda la entidad.

Esta es una institución privada que brinda servicios educativos remediales (transversales) que son de apoyo a la educación regular (escuela, colegio, Universidad); además es una entidad que si persigue fines de lucro a través de un servicio educativo de calidad y accesible a toda la comunidad. Dentro de ella encontramos que su gestión institucional y liderazgo educativo están en pos de crecimiento; ya que tienen profesionales esforzados, dedicados y perfilados para ello.

1. INTRODUCCIÓN

La gestión del liderazgo y valores son mecanismos que han sido y están siendo desarrollados para mejorar las instituciones en general y en especial las educativas. En sí el liderazgo es la dirección que se le puede proveer a una organización y los valores son el marco de comportamiento para lograr ese objetivo. Por tanto, el liderazgo y los valores tienen que ser fundamentados en una visión de alto nivel en calidad, fuerte comprometimiento, altamente positivo, significativo y beneficioso para el individuo, familia, sociedad, país y raza humana.

Se dice que todas las instituciones hacen su mayor esfuerzo para hacer y ser mejor cada vez más; sin embargo, los esfuerzos se ven esfumados cuando no existen orientaciones en el seguimiento y avance de los logros; pues se estaría topando otro punto o quizá alejándose un poco del tema central. Una persona o equipo es un líder cuando comanda en todos los aspectos y/o cuando se logran los objetivos la mayor parte de veces; ¿más qué hace más o menos exitoso uno de otro?

constantemente genere ideas creativas para la resolución de problemas, auto-financiamiento y ultra que talentos para el manejo del personal.

Por ésta y otras razones, este proyecto es muy importante debido a que busca el progreso y avance profesional del maestrante en cuestión y a su vez la tecnificación y mejora de los procesos institucionales que se están llevando a cabo. A más de ello se busca aportar a la comunidad Educativa con un servicio más efectivo y significativo para que encuentre en la educación el desarrollo mediato del crecimiento personal y profesional del cliente y el consumidor. A su vez, se busca encontrar las ventajas y desventajas de los procesos así como el desenvolvimiento diario para predecir el futuro mediato de la entidad educativa que está siendo observada.

Durante los tres últimos años el Centro Ocupacional Majestic ha ido mejorando su fortalecimiento institucional, a su vez su crecimiento ha sido sostenido y sostenible en un 20% en cada nuevo año. Este porcentaje es evidenciado en el número de horas de producción que la institución brinda ya que la figura de la misma hace que la productividad financiera sea medida a través de este medio. En cuanto al nivel de eficiencia, eficacia y ética del servicio, se puede encontrar a través de la retroalimentación de las encuestas a los clientes y consumidores del servicio, con esta información se hace una retroalimentación para la obtención de las fortalezas y debilidades institucionales.

Entre otros, se mencionan objetivos reales y alcanzables para el macro objetivo de esta investigación.

Desarrollar la gestión, análisis y juicio crítico sobre el desarrollo de proyectos de investigación y la planificación de propuestas alternativas a la medición y solución de problemas en el ámbito de liderazgo y que posibiliten el mejoramiento de la calidad de la educación en las instituciones educativas.

Conocer el desarrollo de competencias de gestión de liderazgo y valores en los centros educativos de las localidades e instituciones en las que se desenvuelven los profesionales en estudios de postgrado.

Asumir con responsabilidad ética el análisis propositivo de las acciones a desarrollarse con el proyecto de gestión educativa y en especial con los propósitos de la gestión y liderazgo educacional.

Analizar la capacidad de gestión y liderazgo integrado a los valores personales e institucionales y que fundamentalmente permitan contribuir a elevar la calidad de la educación en los centros educativos.

Investigar los referentes teóricos sobre: gestión educativa, liderazgo educativo; y gestión de la calidad en valores.

Descubrir una actitud crítica para seleccionar, procesar y presentar información valiosa sobre la gestión, liderazgo y valores en los centros educativos.

Determinar los roles y liderazgo de los directivos y jefes departamentales en la ejecución de los planes estratégicos y operativos de las instituciones educativas.

Asumir con responsabilidad la elaboración del diagnóstico institucional en los diferentes escenarios de gestión, liderazgo y valores, este último es el eje transversal de la administración educativa.

Apoyar al desarrollo institucional y crecimiento profesional de la comunidad Majestic y aprobar el proyecto específico desarrollado en esta institución educativa con el fin de obtener el título de Magister en Gerencia y liderazgo Educacional.

Es factible realizar este proyecto ya que existe la necesidad y apertura óptimas para el desarrollo de este trabajo investigativo. Además de ello, se va a mostrar la importancia de la gestión de la calidad, liderazgo y valores universales en la educación por ende en los centros educativos.

Los directamente beneficiados serán todos los que conforman la comunidad educativa de la institución; es decir los estudiantes, padres de familia, colaboradores, directivos y la sociedad en general. Así, estimado lector le hacemos la cordial invitación a dar lectura de este trabajo investigativo con la finalidad de enriquecer un poquito más su conocimiento esperando que le sea útil para sus propósitos profesionales.

2. MARCO TEÓRICO

Para abordar el tema de la Gestión Educativa se sugiere un recorrido por distintos conceptos que ayuden a entender de dónde proviene el término Gestión, además de ello el porqué de su importancia como fundamento de la educación.

Desde la perspectiva empresarial nacen dos términos antes usados en la empresa; tales como La Administración y la Gerencia; dándonos a entender que este modelo de empresa sería usado en el sistema educativo sin esto querer decir que todas las instituciones educativas persigan un fin lucrativo; sin embargo, si deben anhelar alcanzar calidad y productividad educativa. Es preciso distinguir la interpretación o entendimiento de Administrar, Gerenciar, Gestionar y/o Liderar una institución Educativa.

herramientas de Gerencia y la importancia de una Educación en Valores Universales. Seguidamente presentamos algunos conceptos de Administración con sus respectivos autores. Por ejemplo:

2.1 La administración

En el diccionario Aristos ilustrado de la Lengua Española (1973) se encuentra que Administración es la acción de Administrar. En este mismo diccionario dice que

Administrar es: “Gobernar, regir, cuidar, suministrar. En (2012, 04). La Administración Como Ciencia Social. BuenasTareas.com. se lee que: “Administración es la ciencia

social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, esto depende de los fines perseguidos por la organización”.

Fuente: Aranas (1998, pág. 29).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

Para ampliar un poco acerca del nacimiento y uso de la palabra “Administración” se

presenta un compilado sobre los enfoques que se le dieron a este campo durante la historia del ser humano. Se inicia con Taylor (1900) luego se irá con Fayol (1916) y así sucesivamente, pasando por lo que se ha dado a conocer en cuanto a la Gerencia Educativa hasta llegar a la Gestión Educativa. Así tenemos:

2.1.1 Administración científica

En los años 1900 a 1925 se aplicó con mayor intensidad la organización racional del trabajo del operario para aumentar su eficiencia en la industria. Frederick Winslow Taylor es considerado el padre de la Administración Científica; el enfoque de su estudio está dirigido a la parte operativa; es decir, se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo del trabajador como tal.

2.1.2 Administración Clásica

Se dice que Henry Fayol es el fundador de la Administración Clásica; Fayol (1916) hace referencia al estudio de la Administración en la parte Gerencial mayormente que al ámbito operativo.

2.1.3 Administración Humanística

2.1.4 Administración Neoclásica

Se dice que ésta no fue necesariamente una escuela sino una tendencia o movimiento heterogéneo. Se dio entre los años 1925 y 1945; en un período de una gran recesión

económica y la segunda posguerra mundial. Su enfoque estaba en la “dimensión

formal”; es decir en una organización planeada y con división del trabajo, no se

preocupó mucho de la considerada dimensión informal (la que estudia la conducta y el comportamiento). Su esencia promulga que los principios administrativos son medios para alcanzar la eficiencia de las organizaciones; por ello, este movimiento promueve un fuerte cambio hacia los objetivos y resultados.

2.1.5 Administración por Objetivos (APO)

Se dice que Peter F. Drucker (1954), publicó un libro donde apareció por primera vez esta forma de considerar la Administración, por tanto, él es considerado el creador de la APO. La filosofía de la APO es un modelo administrativo que se fundamenta como un método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones para que se fomente un crecimiento rápido. Al ser considerado un método de evaluación y control, (en primera instancia) dio buenos resultados en el aspecto financiero, siendo usados los criterios de ganancia y costo; más no tuvo mucha aceptación en la explicación de la organización social y humana.

2.1.6 Administración Burocrática

Max Wever, nacido en 1863 en Erfurt, Turingia en Alemania, habló acerca de los parámetros de esta teoría los cuales se basan en una profunda formalidad y burocracia.

2.1.7 Administración Behaviorista

Esta corriente o escuela nació en los Estados Unidos durante la época de la segunda guerra mundial, se dice que se escuchó este término por primera vez en 1928 en un

libro llamado “conducta política”. Además se acota que esta administración hace notar

que a la vez éstas dependen del comportamiento humano dentro de una organización, siendo aquellas las que moldean la manera de conducir a las personas, la forma de división del trabajo, su planeación y organización.

2.1.8 Administración Cuantitativa

En cuanto a esta teoría (Fisher, 1911) se encuentra que ésta estudia la forma de transformar las interrogativas de una investigación en una forma matemática. En la Administración, provee de modelos matemáticos para dar solución a los problemas suscitados en cualquier ámbito de la empresa, siendo el gerente el encargado de tomar las decisiones de una organización para llevarla al éxito.

2.1.9 Administración Sistémica

La Administración Sistémica fue inicialmente desarrollada por el biólogo Alemán, Ludwing Von Bertalanffy (1924) quien venía haciendo su estudio en cuanto a la llamada teoría interdisciplinaria, el creador de ella sostiene que los sistemas deberían trascender los problemas tecnológicos de cada ciencia con el fin de suministrar principios y modelos aplicables a todas ellas. Después de un tiempo la teoría interdisciplinaria toma el nombre de teoría sistémica ésta dio paso al isomorfismo, demostrando las semejanzas existentes entre las ciencias, acortando sus fronteras e indicando que no se pueden estudiar por separado sino como parte de un sistema.

2.1.10 Administración Contingencial

La Teoría Contingencial tiene varios autores que aportan a su sostenimiento y explicación de uso; tales como Bueno Campos (1996), Guizar (1999), Morera Cruz

(2006), entre otros; sin embargo la idea básica de ésta teoría focaliza en que “no hay

nada absoluto en las organizaciones ni en la Teoría Administrativa; además que todo es

relativo y depende de un factor”. Se afirma que existe una relación funcional entre las

2.1.11 Administración Estratégica

Nosnik y Rebeil (2006) definen a la Administración Estratégica como el “proceso que se

sigue para asegurar que una organización posea una estrategia organizacional

apropiada y se beneficie de su uso”. Añaden que la Comunicación integral en las

organizaciones, la ética y la responsabilidad social son componentes que hacen a una organización integral.

2.1.12 Administración para la Excelencia

Se dice que Thomas Peters y Robert Waterman (1994) revolucionaron las concepciones del mundo administrativo creados hasta 1970. Peters y Waterman describen las claves del éxito de las empresas consideradas excelentes por su superioridad demostrada a largo plazo. Los parámetros que se tomaron en cuenta fueron: Crecimiento de activos y recursos propios; la relación entre el valor del mercado con respecto al valor contable de sus acciones; rendimiento medio del capital total, propio y sobre ventas.

2.1.13 Administración de la Calidad Total

Kaoru Ishikawa (1939) dice que “calidad va más allá de la calidad del producto

solamente. Incluye calidad del servicio después de la venta que se ha realizado, calidad

de la gerencia, de la organización misma y de la vida del ser humano”.

2.1.14 Administración de la Reinvención (a través de la reingeniería)

Para llegar al enfoque que esta Administración propone se inicia compartiendo lo que

Drucker (1999) propone acerca de la Reinvención. En su libro llamado: “Tiempos de

desafíos – Tiempos de Reinvenciones” Drucker dice que es necesario reinventar el

2.1.15 Administración del Cambio

Algo importante que se puede mencionar acerca de la Administración para el Cambio es lo desarrollado por MasaakiImai; en 1986 se publicó por primera vez en inglés el término KAIZEN y luego de tres años, es decir en 1989 apareció la primera impresión en español. Se dice que el término KAIZEN proviene de dos ideogramas japoneses:

“Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así se puede concretar

que “KAIZEN” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Esta teoría gira en

torno a la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. Entonces los pilares en los que se sustentan KAIZEN son dos: Los Equipos de Trabajo enfocado en la gente y la Ingeniería Industrial a la estandarización de los procesos.

Chiavenato, (2007); indica que la Administración es un arte en el cual se deben tomar en cuenta aspectos como el ambiente y el clima laboral, además recomienda que éste debe ser saludable ya que la cultura organizacional interna es la que catapulta al éxito a las empresas, organizaciones o entidades. También acota que en una organización no hay una constante definida la única que se mantiene como constante es el cambio y aprendizaje continuo de la organización; ésta debe conectarse con la visión colectiva de la organización, la colaboración y aprendizaje del equipo y con el promover el diálogo, discusión y la creación de oportunidades para el aprendizaje continuo.

Otro de los aspectos importantes para una buena administración es el desarrollo de Recursos Humanos; dentro de ello se encuentran subsistemas en los que se maneja: La integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de los recursos humanos.

En cuanto a la organización de los recursos humanos el postulante debe pasar por una etapa de aprendizaje de valores, normas y conductas requeridas por la organización. A pesar de la existencia de discrepancias entre los diseños y modelos para el desempeño de una función, se dice que lo moderno de la administración de los recursos humanos es que los puestos se ajusten al crecimiento profesional de las personas y por ende que garanticen condiciones de salud y bienestar de las personas y las condiciones ambientales del trabajo.

En el desarrollo de los recursos humanos es muy importante promover e impulsar competencias básicas como la formación de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses, rasgos, valor u otras características personales mismas que permitan desempeñar actividades que diferencien el desempeño de las personas. Ésta es la importancia de la Administración por Competencias, la cual hace que la capacitación se direccione en necesidades reales de la organización; consecuentemente, permite tener éxito en los negocios de la empresa.

Finalmente, la auditoría de los recursos humanos brota de un análisis sistemático de las políticas y prácticas del personal; por tanto se lleva a cabo una evaluación del funcionamiento de ellas con el fin de corregir desviaciones y de promover la mejora continua. Los datos se obtienen a través de los sistemas y procesos hechos por los recursos humanos. La auditoría afecta a todos los niveles de la institución, es decir a su filosofía, misión, políticas, programas y resultados. El agente auditor puede ser un especialista, consultor externo o un equipo interno de la misma entidad. El objetivo en sí de la administración de los recursos humanos es tener una alta influencia positiva en la educación de la organización y sus participantes.

2.1.16 Administración Educativa

gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad Educativa para atender las expectativas y necesidades de los niños y jóvenes que desean estudiar logrando su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del educando en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional. En términos generales, el Director administra siguiendo un proceso óptimo que se utiliza en el siguiente esquema:

Fuente: Aranas (1998, pág. 30).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

Fuente: Aranas (1998, pág. 31).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

Se resume diciendo que la administración es el arte de “hacer que las cosas se hagan y se sostengan”. El modelo administrativo que se adopte o la estructura que se implante

en la organización así como la teoría que se aplique cobra sentido en tanto en cuanto se llegue a la materialización de lo proyectado; así también es importante la regularidad y sostenimiento de las actividades acorde con la esencia y cultura de la empresa. La Administración es un fundamento en la empresa, por ello demanda de una coherente aplicación para el sostenimiento de la empresa; más no se la considera completa para que la entidad crezca en el mercado y en el tiempo, por ello es importante analizar la Gerencia y especialmente la Educativa ya que éste es el campo de análisis en este trabajo investigativo.

2.2 LA GERENCIA

2.2.1 Etimología de la Palabra Gerente

consideraba como el derecho que le daba un amo a uno de sus hijos o esclavos para que se encargara de sus negocios. “Gerere” también tiene el significado de llevar, ver: gesto y gerundio. En sentido de administración, era el “llevar a cabo las órdenes del amo”.

También se dice que en los orígenes de este ámbito no se usaba el término “Gerencia”

sino “Estrategia” lo cual era usado por la función administrativa del Generalato; es decir

en el campo militar, ésta ya existía desde unos 500 a.C.; más tarde por los años 1795 con el famoso Carl Von Clausewitz la estrategia trascendió a las dimensiones sociales, políticas y económicas. En el campo militar la estrategia era el contar con planes y alternativas de seguridad o actitudes de lucha que podrían ser o no incluidas a la guerra. Por tanto, ésta tomó el énfasis racional y científico de la administración y luego fue aplicado a la gerencia. Consecuentemente, ésta sirvió para clarificar la amplitud de la perspectiva en objetivo y tiempo en un mundo cambiante. Esta transportación trajo las metodologías del campo militar al mundo empresarial; claro que tuvo sus aspectos positivos y también adversos al no ser completamente aplicables debido a los ambientes enteramente diferenciados. Para muchos el gerenciar puede significar varias cosas dependiendo del rol que desempeñen y su propio punto de vista; sin embargo, se podría resumir de la siguiente manera: “Administrar es el arte de hacer que funcionen las cosas y se sostengan; por contraparte la Gerencia se enfoca en “hacer que las

cosas crezcan”.

2.2.2 Gerencia Educativa

Según Aranas (1998: 74) dice que “la Gerencia Educativa viene a ser la filosofía de

gestión que permite dirigir con eficiencia los Centros Educacionales y propiciar su desarrollo integral, compulsando las potencialidades inagotables del factor humano, adecuando la organización a las exigencias del entorno en el que se encuentra”. Por

tanto, a la Gerencia no se la debe separar de la Administración ya que juntas garantizan un riguroso cumplimiento de lo establecido y un óptimo aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y financieros con que la organización cuenta. Además de ello, la gerencia hace que la organización sea de avanzada y explote las posibilidades de interacción del entorno en la que la entidad se encuentra.

Así, el Gerente Educativo, como cualquier otro gerente debe aprovechar las funciones típicas que se presentan en cada entidad como son: la planificación, organización, dirección y control de sus tareas. En el tiempo actual el líder Director o Gerente Educativo debe poseer Competencias Gerenciales capaz de auto-evaluar y valorar sus Fortalezas y Debilidades en la parte Pedagógica y Administrativa con el fin de que pueda monitorear diariamente el desempeño y comportamiento de su entidad educativa; así también, pueda corregir las debilidades a tiempo y por su puesto impulsar y maximizar resultados obtenidos de las fortalezas de la institución.

La Gerencia Educativa está ligada al Marco Actitudinal donde la actitud y la conducta

determinan el “Saber Ser” de la persona.

tenemos sabiendo que el factor humano es lo más importante. Toda Entidad Educativa busca la competitividad, innovación, eficiencia, eficacia, efectividad, etc.; para ello debe existir una capacitación permanente con el fin de obtener prosperidad y calidad en los resultados.

2.3 LA GESTIÓN EDUCATIVA 2.3.1. Concepto

Se dice que la palabra Gestión proviene del latín gestĭo, cuyo concepto hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Puterman (1990) describe a la

gestión como: “el Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o

de un deseo cualquiera”. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio.

En este mismo ámbito nace la palabra Gestión; en el compilado de Gustavo Rebolledo Saavedra (1993) se puede ver que “Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. También dice que es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el

adecuado uso de los recursos disponibles”. También indica que en el campo

empresarial existen los gestores, siendo quienes guían, dirigen y gestionan las organizaciones asumiendo la responsabilidad principal por la realización de un trabajo. Sin embargo, el gestor no lo podría hacer solo este trabajo, por ello se ve imprescindible la colaboración activa de todos los empleados.

2.3.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN

compañías que aplican modelos de gestión impecables e innovadores. Como anteriormente se dijo, han cambiado los métodos más no las necesidades básicas; por ello se dice que en la gestión ha cambiado lo gestionado. En los noventas salta a la luz el Knowledge management nacido en los Estados Unidos, lo que traducido al español es gestión del conocimiento, esta teoría también dice que es la capacidad o habilidad de manejar el conocimiento de varias cabezas o pensamientos heterogéneos y traducirlos a la práctica empresarial, sabiendo que éste es el principal activo y la fuente de mayor ventaja competitiva para el cumplimiento de sus objetivos.

2.3.3 Importancia de la Gestión Educativa

Actualmente el Ecuador está pasando por una etapa de Evaluación a las Instituciones Educativas; desde el punto de vista de la Gestión Educativa podemos decir que el gobierno ha implementado un sistema de Reingeniería en la Educación para brindar Excelente Calidad en todo el proceso Educativo que un individuo ecuatoriano lleva a cabo.

Como ya ha sucedido en otros países como México y Argentina, nuestro país también

está apuntando a la “Transformación Educativa” donde el análisis y aplicación de las

Entre los objetivos primordiales de la actual gobernación, en cuanto a la Educación Regular se refiere, está el fomentar una comunidad educativa más activa y participativa en todo el proceso escolar básico y medio, con el fin de que los resultados sean más significativos y se puedan obtener bachilleres aptos para una educación superior a la altura de la Calidad requerida; consecuentemente, la Gestión Educativa tenga mayor impacto en nuestra sociedad. Así cada persona que esté al frente, necesariamente tiene que conocer y aplicar herramientas de Gestión que toda empresa lleva, más con un enfoque Educativo-Gerencial.

Gonzales (2003; 38) nos indica que el Centro Escolar es una organización para el desarrollo del currículum y de procesos de enseñanza – aprendizaje; ésta organización está configurada por múltiples dimensiones, tales como: la estructural, relacional, procesual, cultural y entorno. El Centro escolar se organiza de manera propia a su naturaleza, es decir que posee características peculiares en las cuales se denota una ambigüedad en las metas las cuales son variadas y múltiples. En cuanto a la tecnología también se encuentran situaciones dificultosas ya que no hay una estandarización de necesidades para toda entidad más bien hay una situación puntual, Por otro lado existe una tendencia al celularismo (cada profesor lleva a cabo la actividad educativa de forma aislada) y una débil articulación o unión entre colaboradores de toda una entidad.

Lo procesual está muy relacionado con el contexto del trabajo; el contexto de trabajo profesional docente se entiende como una ocupación profesional, donde el conocimiento llamado profesional se mide a través de la aplicación de prácticas útiles para la función social. También se entiende como habilidad profesional al conocimiento que se ha adquirido a través de una regulación formal misma que apoya al empoderamiento de destrezas técnicas que consecuentemente da autonomía, discrecionalidad y profesionalismo en la enseñanza dentro de una organización escolar. Este conocimiento al ser bien usado o aunado con el centro escolar promueve hacia una entidad que contiene intereses personales que coadyuvan al crecimiento y fortalecimiento de los objetivos institucionales; por ende la eficiencia y eficacia de la organización se ve evidenciada con un alto rendimiento personal y ocupacional.

La cultura de la entidad escolar está construida y mantenida por la mayoría de los miembros de la institución dentro de la cual se forman subculturas que impregna en los diversos aspectos de la vida organizativa; las subculturas están ligadas a supuestos, creencias, normas implícitas, modos de hacer las cosas, rutinas mantenidas, etc. El entorno esta coadyuvado en un sentido amplio y relevante en cuanto al manejo técnico e institucional. La coordinación en el entorno va manejada con el cuasi-mercado, refiriéndonos a los servicios prestados por los centros, la competencia entre ellos, la elección familiar y la adquisición y financiación del estado. Por otro lado, se manejan redes de autonomía, interdependencia, cooperación, confianza y base informal. Finalmente, la comunidad juega un rol muy importante ya que va con la identidad, valores, normas, metas, fines e interacción de la colectividad.

desempeño de ellas va enlazado con la participación y control, con la presencia en el centro y calidad en las relaciones; consecuentemente, el director debe ser gestor y líder de un grupo humano. Como resumen se añade que existen tres cuestiones clave: el Administrar el cambio en el centro, atender a las necesidades de los usuarios y el encontrar nuevos modos de gestionar organizaciones.

En cuanto a la educación no escolarizada, el gobierno está impulsando la capacitación continua y técnica por Competencias Laborales, esto está dirigido a personas que ya están en el campo laboral o a punto de ser insertadas en el mundo laboral; todo ello con el fin de mejorar la productividad del individuo y de las empresas por ende de nuestro país.

De acuerdo a Aranas (1998: 74); nos dice que la Gestión Educativa es el conjunto articulado de conducción de un Centro Educativo; también son las acciones llevadas a cabo con el fin de lograr los Objetivos contemplados en el Proyecto Educativo Institucional. Para ello se presenta un gráfico con los componentes de la Gestión Educativa dónde los Principios de la Gestión, la Estructura Organizativa y los Procesos de Gestión con sus respectivas áreas ayudan a la formación de los valores y clima institucionales.

Fuente: Aranas (1998, pág. 77).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

2.3.4 Principios de la Gestión Educativa

Se debe también ubicar al personal de acuerdo a su competencia y/o especialización para que se obtenga el mejor rendimiento y realización personal y profesional esto es el desarrollo del individuo como de la organización; al mismo tiempo se debe tener un accionar sincronizado, oportuno y conjunto a través de una coordinación fluida y bien definida, pues de esta manera será más fácil promover una comunicación transparente y permanente creando un clima favorable que evite sospechas, malos entendidos o acusaciones innecesarias dentro de la comunidad educativa. En toda entidad u organización debe existir un control y evaluación adecuados con el fin de proporcionar información oportuna que ayude al cumplimiento de los objetivos institucionales. Finalmente, podemos acotar que se debe trabajar en la moralización y motivación de toda la Comunidad Educativa, para que el individuo tienda siempre a actuar de manera positiva y realista, analizando el contexto de la situación para no ser ofensivo con su prójimo.

Dentro de los valores universales, la Gestión Educativa se basa en: La Proactividad, Creatividad, Flexibilidad-Participativa, Concertada y Eficiente. Para que todos estos términos se plasmen en una realidad percibida y práctica el o las personas a cargo de este cumplimiento deben trabajar alineadas a un mismo sentir; todos deben hablar un mismo idioma en el pensar, hablar y actuar positivamente en todos los detalles diarios y/o procesos institucionales vividos.

2.3.5 Enfoques de la Gestión Educativa

Dentro de los enfoques de la Gestión Educativa se nombra tres enfoques catalogados como los más relevantes o usados, así tenemos: Burocrático, Mecanicista y Sistémico Gerencial.

entidad. Entre las ventajas se observa la formulación, aplicación e interpretación de las normas.

El enfoque Conductista se basa en las teorías dadas por los estudiosos de la psicología y sociología humana tales como: Mac Gragor, Maslow (principios de los años 30), etc. Este enfoque se centra en el hombre como animal dotado de un sistema psíquico que tiene la capacidad de usar su raciocinio abstracto en conjunto con la articulación del lenguaje, el cual puede aprender y mejorar su nivel de conducta o comportamiento para alcanzar el cumplimiento de sus objetivos.

El enfoque Sistémico como su nombre lo indica se centra en un sistema como: entrada, proceso y salida donde su impacto se verá reflejado en los ámbitos: político, económico, tecnológico, cultural y social. Al tener en claro estos aspectos, el enfoque Sistémico permite ver estos campos con una visión integral favoreciendo un comportamiento holístico que ayude a obtener resultados sinérgicos donde se reduzcan las fuerzas entrópicas (las que se dan a través de la presión) y se maximicen las homeostáticas.

2.3.6 PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA

Fuente: Aranas (1998, pág. 80).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

Fuente: Aranas (1998, pág. 81).

Hecho por: Blanca Peñafiel.

2.4. LIDERAZGO EDUCACIONAL

2.4.1. CONCEPTO

Se inicia este tema primeramente definiendo el concepto de Líder. Al escribir en la Web

“definición de líder” entre todas las primeras páginas encontramos que el término

castellano puede provenir del latín seqüi: seguir, que se aplicaba a las escuelas de

filosofía (de donde viene sectátor y sectatorios: ‘adherente’, ‘seguidor’, y se refiere a

"seguir a un maestro o líder").

Para este trabajo también añadimos la definición dada por David Fischman (1989) “Los

líderes alcanzan su poder por diferentes medios: algunos lo obtienen porque son

visionarios, otros por su creatividad, y otros por su integridad. Pero todos tienen un

elemento en común que les otorga la denominación de líderes: pasión por lo que

hacen.” Otra definición interesante es la expresada por el psicólogo canadiense

Nathaniel Branden (1996) dice: “la autoestima es la base del liderazgo y esta tiene dos

ejes: “la capacidad de sentirse competente y seguro, y la capacidad de valorarse y

respetarse a sí mismo”.

En el campo empresarial se habla de arquetipos de liderazgo. En uno de los “Harvad

Business Review (pág. 44); En perspectiva, Liderar de acuerdo a los tiempos”, dice que

la palabra “Líder” es aplicado a los ejecutivos destacados en una empresa. Para ello,

indican tres modelos; así tenemos: “Los Emprendedores”, son aquellos que su visión va

más allá de la época en la que están viviendo, no están centrados en el contexto actual, rompen limitaciones físicas o mentales hasta alcanzar la aplicación de lo nuevo que se

ha planteado. Por otro lado, tenemos los llamados “Ejecutivos”, son personas que están

muy adentradas en el contexto actual de la empresa, son los que dan forma a las

organizaciones, por tanto, hacen crecer a las empresas. Finalmente, tenemos a “Los

Líderes” son los que alinean a las personas y los preparan para los cambios que se dan

en momentos de inflexión. Se aduce que estos tres arquetipos han coexistido durante las épocas; se ha visto que uno de éstos arquetipos han parecido ser más óptimos en ciertas épocas del capitalismo, más sin embargo, todas y cada uno de ellos hacen posible el desarrollo y el progreso.

En cuanto a la educación se refiere, el líder va desde el maestro de aula hasta el directivo más alto de la entidad educativa. Cada uno y todos en conjunto deben conocer la esencia de su rol y fines institucionales para con ello interiorizar en cada uno de sus estudiantes el qué, cómo y hacia dónde van en su diario caminar educativo. Se dice que un líder educativo debe tener una autoestima alta para que se visualice a sí mismo logrando los desafíos que la educación conlleva. Además que cuando hay problemas con cierto grupo de estudiantes, se tiende a decir: “No se puede trabajar con éste

curso”, “A este grupo le va mal porque son flojos” (Fichman, 2000) más el docente debe

Ronald A. Heifetz – Marty Linsky. (2002) dicen: “El liderazgo vale la pena, porque las

metas van más allá de las ganancias materiales o del progreso personal. Al mejorar las

vidas de las personas que le rodean, el liderazgo da un sentido a nuestras vidas.” Por ello, los educadores están llamados a crear y liderar cambios acorde con las necesidades y tendencias mundiales. Un líder es aquella persona que cambia estructuras y paradigmas mentales al crear una cultura que vaya en pos de la mejora personal y colectiva. Los valores son el pilar principal para un correcto desarrollo del liderazgo, estos se deben promulgar con todos los que nos rodean.

Según Garza (2005), “el liderazgo docente se sustenta en tres pilares relacionados

estrechamente con los valores, estos son: Los valores para la competitividad, como la dedicación, el apego al trabajo, la responsabilidad y el orden. Los valores sociales, como el respeto, la tolerancia, la generosidad y el trabajo en equipo. Los valores éticos,

como la honestidad, la congruencia y la responsabilidad”. Si desciframos lo dicho por

Garza, dice que un líder educativo debe cuidar su valor y respeto hacia el trabajo que desarrolla; la estima a lo socialmente establecido y el desarrollo y aplicación de la ética y moral como individuo.

Además se comenta que en la actualidad la competitividad va más allá de ser

“competencia” para alguien más; esto es, un profesional aparte de poseer las

un líder educativo será exitoso cuando su grado de influencia positiva sea alto en todos los aspectos anteriormente mencionados.

2.4.2. TIPOS DE LIDERAZGO

Para determinar el tipo o estilo de liderazgo que una persona tenga o pretenda alcanzar debe tomar muy en cuenta factores como la actitud; ésta es la que determina de cierto modo la forma que llegamos a las demás personas y el cómo nos vean. Cualquiera sea la forma que se adopte, no se debe olvidar que lo más importante es ser nosotros mismos ya que cualquier imitación o desvío actitudinal hará que no se nos muestre sinceros. Se dice que algunos líderes se muestran siempre sonrientes, otros serios, a unos les gusta aparecer en público mientras que otros no les gusta las masas de gente. No importa el estilo que se adopte lo importante como líder es aclimatarse al lugar, la tarea y las personas a quienes va a servir, direccionar y liderar. Dentro del liderazgo se debe considerar las perspectivas que el Líder tenga como un individuo, en las Relaciones Interpersonales y La Organización. Esto significa, que el líder debe considerar sus apariencias como persona en sí misma, para con los otros individuos y para con la organización con la que trabaja.

Para que una transformación personal se haga una realidad, debe existir “un nuevo

nacimiento” es decir, el individuo debe desarrollar y renovar su modelo de pensamiento,

transformar el compromiso que tienen los individuos para con ella y los aspectos conceptuales del esfuerzo que se hacen. Para sintetizar lo expresado, la transformación empresarial es el perseguir el crecimiento sostenido del negocio más que el expandirse en el mercado. Seguidamente se presenta cinco estilos de Liderazgo compilados por Manuel Gross (2008).

“El estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y

da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea

para luego examinar muy de cerca su ejecución”. Gross (2008) comenta que este estilo

es excelente para cuando hay muy poco tiempo para explicar detalles; por otro lado, existe un clima de confianza notando que los subordinados acatarán este estilo asumiendo que las circunstancias así lo requieren.

“El estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final

sobre lo que se debe hacer”. El mismo autor comenta que este estilo es aplicable para

cuando si hay tiempo de conversar o debatir con los subordinados experimentados, el objetivo es crear un espíritu de equipo y motivación para poner en marcha los planes.

“El estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para

resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder”. Gross (2008) dice que este estilo es aplicable en subordinados con experiencia o en aquellos en quienes se quiere crear un proceso de aprendizaje. La delegación lo hacen dejando en claro la misión a llevar a cabo a sabiendas que el líder es el último responsable.

En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional. “El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a

crecimiento individual tanto personal como profesional y en el potenciamiento de la

organización”. Gross (2008) comenta que este estilo permite beneficiarse de las

aptitudes y conocimientos de los subordinados que ya poseen experiencia en pos de cumplir una misión. También es usado cuando en una organización se da una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. Añade que este estilo no debe ser usado con inexpertos. El líder transaccional es aquel que trabaja con recompensas o amenazas, éste estilo hace que adquieran un compromiso a corto plazo. Por el contrario el que transforma hace que la gente tome riesgos e innove acorde con las situaciones; la recomendación es combinar los dos estilos para obtener la eficacia.

En 1945 Ronald Lippitt y Dorwin Cartwright con la dirección de Kurt Lewin (2005) definen los siguientes tipos de Liderazgo:

Autoritario: Este tipo de Liderazgo está orientado a la tarea y la acción, aquí prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.

Democrático: Este Liderazgo está orientado al grupo, aquí se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.

Concesivo-liberal o Laissez Faire: En este liderazgo las Funciones del líder son dispersas, es decir van direccionados a los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo.

que tienen con la organización; los estándares definidos dentro de ella; la recompensa, reconocimiento y retroalimentación hecha; la claridad en cuanto a la misión y valores que corresponde hacia dónde va la entidad y el compromiso con el propósito común.

David Rooke y William R. Torbert en “Transformaciones del Liderazgo” (2005) acuerdan

que: “La mayoría de los psicólogos concuerda en que lo que diferencia a los líderes no

es tanto su filosofía de Liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión. Más bien, es su lógica de acción interna: cómo interpretan su entorno y reaccionan cuando su poder o seguridad son desafiados. Pero pocos líderes tratan de comprender su propia lógica

de acción y menos aún han explorado la posibilidad de cambiarla”.

En este párrafo entendemos que la filosofía sostenida por el líder, su personalidad y su gestión no será trascendental a menos que su grado de acción haga la diferencia en su entendimiento y desarrollo personal. Por ello, proponen siete lógicas de acción con las que se identifican las formas de liderar. Así tenemos: el Oportunista, conocido por su

teoría de “la fuerza hace la razón” siendo muy significativa su acción en situaciones de

emergencia y oportunidades de venta; el Diplomático, conocido como el que evita el conflicto, siendo el que ayuda a unir personas; el Experto, siendo el que usa su lógica y experticia para la eficiencia laboral, es muy bueno en la colaboración individual; el Realizador, cumple los objetivos y demandas del mercado, por tanto es apto para la acción hacia el cumplimiento de las metas; el Individualista, es el que une las brechas entre las acciones personales y empresariales, entre sus fortalezas está los nuevos negocios y consultoría; el Estratega, es el que genera transformaciones en las organizaciones y personas tanto en el corto así como en el largo plazo siendo eficaz como líder transformacional. Finalmente tenemos el Alquimista, siendo el que causa transformaciones materiales, espirituales y societarias, es muy bueno liderando transformaciones de alcance social.

desarrolla cada contexto. Por tanto, el estilo será una tendencia más no se puede enmarcar a un líder dentro de un cuadro específico. Esto también difiere en gran medida de acuerdo a los diferentes puntos de vista del que está bajo este ambiente.

2.4.3. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

Se dice que la credibilidad es la clave para el éxito del liderazgo; al existir una coherencia y realidad entre lo que se dice y lo que se hace la verdad es la que prima; esto hace que el descubrirse a sí mismo, el apreciar a los constituyentes, el afirmar los valores compartidos, el desarrollar capacidades y servir a un propósito sostenga la esperanza y anime voluntades para desafiar procesos y cumplir adecuadamente una misión. Aranas (1998: 43) presenta la siguiente información en cuanto a las cualidades que un Líder – Gerente Educativo debe desarrollar o cuidar, así tenemos:

Competente: Se refiere al ser idóneo para el puesto, es decir, que tenga habilidades técnicas y humanas. Experimentado: en el administrar los recursos, especialmente los humanos. Simpático: para ganar la aceptación y adhesión de sus colaboradores. Comunicativo: tanto de manera verbal así como por escrito. Tener Aptitud: para reconocer las tendencias del entorno que afectan la institución. Comprometido: con los propósitos de la institución. Sensible: a los problemas y necesidades de sus colaboradores. Innovador: capaz de introducir cambio con creatividad. Flexible: para adaptar a los cambios que se presenten. Ético: que el cumplimiento de sus obligaciones y la moral predomine sobre todo.

2.5 DIFERENCIAS ENTRE DIRECTIVO Y LÍDER

Se cuenta que en una ocasión Jack Welch (1960), director ejecutivo de General Electric, convocó a sus subordinados inmediatos, les dio una máxima de tres palabras:

“¡No dirijan, lideren!” y luego abandonó la sala. Muchos de ellos quedaron sumidos en

Un Directivo es la persona que hace cumplir las tareas designadas, muchas veces es la que pone el hombro a las actividades cotidianas, esto hace que la gente cree en sí un compromiso de corta instancia. Un directivo es el que generalmente está a cargo de la Administración de un Centro; es el que hace real lo posible en función de su conocimiento técnico para cumplir aquello que la empresa se propone.

En cuanto a un Directivo Educativo, Aranas (1998) dice que éste debe aprender a investigar, condicionar, delimitar, debe ser el núcleo al que debe llegar. Por ejemplo, debe investigar el perfil del alumno que quiere formar en su ámbito, sus hábitos y preferencias de conocimientos y aptitudes; su capacidad administrativa, sus motivaciones, las perspectivas de los alumnos, los padres de familia y la comunidad; así como sus medios humanos y financieros, su mejor forma de aprovechar el trabajo de los docentes, el rendimiento de los alumnos y la satisfacción de los padres de familia; de la misma forma deberá prever el costo educativo, las circunstancias económicas en la que se desarrolla su trabajo pedagógico y decir que inversiones e ingresos le resultan más rentables.

Por encima del Directivo también están las circunstancias de la empresa o la institución educativa (existencias de otras jerarquías) que delimitan su actuación y condicionan su libertad. El Directivo tiene un carácter técnico en la gestión de los recursos, debe garantizar una realización positiva entre utilidad invertida versus utilidad productiva. También debe saber que el alumno tiene un costo por el gasto que hacen sus padres, lo que el gana con el proceso enseñanza – aprendizaje y el currículum y si ha sido aplicado en función de sus necesidades de sobrevivencia y de vida.

diferente. Es una persona de energía positiva que transmite confianza, transforma y convence a sus allegados a que hagan lo mismo, es el que alinea a las personas hacia las metas y cambios organizacionales.

2.6. LOS VALORES Y LA EDUCACIÓN

“El fin de la educación no es hacer al hombre rudo, por el desdén o el acomodo

imposible al país en que ha de vivir, sino prepararlo para vivir bueno y útil en él” José Martí

Para iniciar este tema se va a definir qué se entiende por ética, moralidad y valores. Muy a menudo se ha pensado que la ética, la moral y los valores son una misma cosa; sin embargo, con el trabajo de muchos profesionales en esta rama se ha podido dilucidar la diferencia de interpretación y uso entre estos tres términos. Luis Gonzales (2002, pág. 24) dice que etimológicamente, entre moral y ética tienen el mismo significado, Moral proviene del Latín mos (plural mores); ética proviene del griego ethos; consecuentemente, ambos significan “costumbre”. Ahora miremos la diferencia

de interpretación: el señor Gonzales dice que la moral esta entendida como el conjunto de reglas o comportamiento; es decir ésta establece una diferenciación entre lo bueno y lo malo como criterio de perfección humana. La ética se aduce al estudio sistemático de la moral, a la teoría de la moral.

es una cualidad de posibilitación que el hombre percibe en otro ser. Así el valor puede estar presente en el campo objetivo, ideal o subjetivo.

Luis Gonzales (2002: 24 – 25) da las siguientes definiciones: “La moral se identifica con

las costumbres o tradiciones y las formas de convivencia como: prácticas religiosas,

económicas, procreativas, jurídicas, educativas, etc. Los valores cumplen la función de

principios universales como la justicia, amor, verdad, etc. La ética por su parte no se

limita ni crea la moral, ética es por tanto, la filosofía moral o la filosofía de la moral

porque se encuentra con ella y la estudia; estudia la conducta moral (actos, actitudes,

opciones, situaciones), las expresiones de normatividad moral (ley, conciencia, valores)

y las diferencias de orientación entre las morales de distintas épocas, culturas y

filosofías”.

Ahora en el campo educativo el proceso de Enseñanza-Aprendizaje es el encargado de formar al individuo de manera integral; esto significa, la parte cognitiva, actitudinal y psicológica. En cuanto a los valores debemos reflexionar en cuáles de ellos queremos incidir en el proceso Enseñanza-Aprendizaje analizando el para qué y cómo debemos materializarlo, el fin principal debe ser explicitar, sistematizar e intencionalizar el

llamado “Currículum Oculto” o también llamado “Contenido Oculto”. En este punto se

debe tomar un tiempo prudencial para analizar que hace falta explicitar o mantener implícito en la vida organizacional educativa.

De acuerdo a lo que sostiene el autor A. Pascual (2006) “El valor es algo que se nos muestra y nos atrae desde la objetividad de los seres pero que reclama a la vez la

captación y la interiorización por parte del hombre quien, en último término, es el lugar

de los valores. Los grados en que un valor puede ser interiorizado o vivido son muchos

y dependen no solo de la captación intelectual sino también de los sentimientos y

experiencias que esa persona haya tenido en relación con ese valor, es decir, de su

Desde éste punto de vista se puede dilucidar que un valor toma importancia para una persona al pasar de su conocimiento intelectual (cerebro) al sentimental (corazón); solo entonces es cuando toma real trascendencia y valoración de una situación dada. También podemos ver que para llegar a ese nivel la persona ya debe haber tenido ciertas experiencias o situaciones similares para que el grado de interiorización sea leve o profundo; es decir, una persona puede dar mayor o menor grado de valoración a un sentimiento de acuerdo a escenarios previos que haya vivido. Se entiende entonces que unos podrán dar mayor o menor importancia de acuerdo al contexto vivido. El contexto puede ser la familia, escuela, medios masivos de comunicación, organizaciones políticas, religiosas, sociales, etc. Se dice que los valores no son inmutables ni absolutos; su contenido puede cambiar de acuerdo a circunstancias y/o situaciones concretas, consecuentemente se pueden expresar de manera diferente.

Los valores son parte de la personalidad que permiten captar significados a través de los sentidos; son como filtros que regulan comportamientos y actitudes que

corresponden a lo que se piensa y se dice. García (1996) dice: “Son guías y principios

de conducta que dan sentido a la vida hacia la autorrealización, el progreso y el redimensionamiento humano”. Éstos se jerarquizan de acuerdo a la personalidad y el

Fuente: A. Pascual (1998: 12)

Hecho por: Blanca Peñafiel.

Fuente: A. Pascual (1998:36)

Hecho por: Blanca Peñafiel.

El objetivo principal de la clarificación de los Valores es hacer que los niños aprendan a tomar decisiones libres tomando en cuenta alternativas y consecuencias para que lleguen al compromiso de la acción. Por su parte la formación en valores tiene que tomar en cuenta las siguientes dimensiones: Intelectual, misma que se refiere al saber; Técnica: la que va relacionada con la eficacia; Ética: la relacionada con la dignidad de la persona; Estética: relacionada con la sensibilidad; Político – ideológico: todo lo relacionado al patriotismo.

Fuente: A. Pascual (1998: 40)

Hecho por: Blanca Peñafiel.

docentes tomar como guía de trabajo su programación, aclarando que pueden hacer los cambios que consideren necesario (añadiendo dinámicas de grupos) en tanto en cuanto se mantenga una metodología acorde con lo necesario para cada situación. Así tenemos:

Fuente: A. Pascual (1998: 44)

Hecho por: Blanca Peñafiel.

atenerse. Por otro lado, la comprensión juega un papel muy importante ya que el esfuerzo que se haga por entrar en el mundo de cada uno hará que se pueda captar los motivos o circunstancias que estén debajo de una actitud u opinión; por tanto el facilitador deberá cultivar una relación profunda y personal en la que los alumnos se sientan respetados y valorados. Así también la aceptación hace que el individuo se sienta considerado y acogido, esto no significa estar acorde con todo lo que esta persona piensa o hace sino que se sienta identificada como parte del equipo, ya sea en la familia, núcleo social o cualquier otro ente social.

Como para resumir este marco teórico. Se ha hecho una descripción de lo que es la Administración, Gerencia, Gestión y la enseñanza de los Valores Universales en el

Campo Educativo. Entonces podemos sintetizar diciendo que: “Administrar es el arte de

hacer que funcionen las cosas y se sostengan; por contraparte la Gerencia se enfoca en hacer que las cosas crezcan, el gestionar es el hacer que se hagan las cosas, es decir que se concreten los objetivos. Finalmente, la enseñanza de los Valores Universales es la concientización del individuo a las leyes generales del ser humano y la vinculación al cumplimiento de las normativas existentes en un contexto dado”.

3. METODOLOGÍA

Al momento la institución tiene más de diez años de trayectoria en el servicio a la comunidad de Chillogallo, su primer Resolución Ministerial la obtuvo el 25 de Septiembre del 2005; da apertura a las tres secciones: Matutina, Vespertina y Nocturna. Es una institución que su modelo pedagógico lo lleva a cabo por Competencias. Brinda Servicios Educativos en las especialidades de inglés Intermedio y Avanzado así como el Curso Asistente Administrativo y Ventas Básicas y como tercera línea de servicios educativos están las Nivelaciones en todas las materias hasta un segundo año de Universidad. Su gestión educativa está basada en el desarrollo y potencialización de Competencias Académicas y perfeccionamiento de habilidades laborales, a más de ello sus principios se enfocan en el agregar valor a todas las personas que participan con y para con la institución.

El desarrollo tecnológico y científico de la sociedad actual es cambiante y progresivo, exigiéndole al sistema educativo modificaciones importantes en el quehacer académico. Es así como, en consecuencia, los sectores productivos demandan trabajadores que desarrollen una combinación de la competencia académica con la técnica, entendida la competencia académica como una compleja combinación de atributos, tales como conocimientos, actitudes y valores, relacionados con los contenidos programáticos y demostraciones de resultados. Por otra parte, la competencia técnica, llamada también laboral, es el conjunto de atributos, habilidades y destrezas visibles que se aportan al trabajo para lograr un desempeño eficiente y eficaz.

Así el Centro Ocupacional MAJESTIC desarrolla procesos cortos y continuos a favor de la mejora y excelencia académica como soporte a la Educación Vertical entendida como escuela, colegio y universidad. Por tanto, MAJESTIC al ser soporte de todos estos niveles se convierte en una institución que brinda servicios educativos transversales a las entidades mencionadas; es decir, debe estar a la altura académica y organizacional para revisar y diagnosticar las falencias dadas en el proceso enseñanza-aprendizaje de un estudiante y a su vez remediar la situación en un corto período de tiempo y lograr los resultados deseados por las partes involucradas tales como: padres de familia, estudiantes, prestigio del docente e institución en sí. En la actualidad

que inmiscuyen al arte y música, desde el punto de vista de dibujo, pintura, etc.; con el fin de desarrollar la motricidad, creatividad y habilidades musicales de los estudiantes. Por otro lado, se promueve los servicios de psicopedagogía y terapias familiares para remediar la parte emocional de la persona.

3.1 PARTICIPANTES

3.1.1 PERSONAL DIRECTIVO POR SEXO Y EDAD

Edad Hombres % ESPECIALIDAD Mujeres % ESPECIALIDAD

20 -25 N/A 0 N/A 0

26 –

30

0 0 0

31 o más

1 50 Egresado y en

proceso de tesis en: Planificación y Dirección

Estratégica.

1 50 Maestría iniciada en: Gerencia y Liderazgo Educacional.

TOTAL 1 50 1 50

FUENTE: Encuesta Directa a Directora del Centro.

Elaborado por: Blanca Peñafiel

3.1.2 PERSONAL DOCENTES POR SEXO Y EDAD

EDAD HOMBRES ESPECIALIDAD % MUJERES % ESPECIALIDAD

20 -25 7 DOC. EN CCEE 78 4 68 DOC. EN CCEE

26 – 30 2 22 DOC. EN CCEE

31 O MÁS 2 DOC. EN CCEE 22

TOTAL 9 100 6 100

FUENTE: Encuesta Directa a Directora del Centro.