Estudio de casos
sobre
emprendimiento, innovación,
Estudio de casos sobre
emprendimiento, innovación, creación y gestión de empresas
© STARTENT, 2011
Autores:
Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Inés Ruiz de la Rosa, Carlos Fernández Hernández, Carolina Malheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutiérrez Taño, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. García Rodríguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Lucía Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, Manuel González de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Nádia Lemos, Panikkos Poutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, Timea Czirner
Jefes de redacción: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka
Editores del número: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin Seviour Editor del manuscrito: Svilen Kunev
Preimpresión: Ruse University, Svilen Kunev Diseño de la cubierta: Silvia Georgieva
Editorial: Ruse University
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Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises
(European Association of Craft, Small and Medium-Sized Enterprises)
Tabla de contenidos
CAPÍTULO 1. PRIMEROS PASOS ... 8
Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente ... 9
Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla ... 17
Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promoción ... 30
Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia ... 33
Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio ... 36
Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU ... 39
Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive ... 53
CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN ... 61
Caso 2.1. ForWeb Software – Una micro empresa pero un negocio global ... 62
Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: ¿Es el networking importante? ... 67
Caso 2.3. Hydrogen Power Co. ... 70
Caso 2.4. Automotive Components Co. ... 73
Caso 2.5. Financial services Co. ... 85
Caso 2.6. Engino - Play to invent TM ... 89
Caso 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de “Cambridge Studies Ltd.” ... 96
CAPÍTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR ... 99
Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo… ... 100
Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud ... 105
Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales ... 109
Caso 3.4. Oikos Servicios energéticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis ... 114
Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro ... 122
Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnología para un fin social ... 136
Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. ... 147
Caso 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una región ultraperiférica de Europa: El caso de “DOBONTECH” ... 151
Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor ... 156
Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd. ... 172
CAPÍTULO 4. IMPACTO SOCIAL ... 178
Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a través de la acción social ... 179
Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un “semilla” global: El caso de Neemland Ecosystem SARL ... 184
Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona ... 194
Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza ... 202
Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre búlgara: el caso del club hípico Novex ... 206
Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible ... 216
CAPÍTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN ... 223
Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar ... 224
Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrirá solo ... 233
Caso 5.3. Electrical Motors Co... 236
Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestión dentro del modelo de negocio de un productor de pellets ... 245
Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com ... 264
PREFACIO
El espíritu emprendedor y la formación en emprendimiento son algunos de los aspectos más importantes para el desarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovación, la creatividad, el empleo y el crecimiento económico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formación en emprendimiento y difundir casos reales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jóvenes.
Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativos para la formación en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el interés por el emprendimiento entre los jóvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco capítulos de este libro pretenden ser un material didáctico innovador y práctico, orientado a fomentar el espíritu emprendedor en la educación superior gracias, principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren a empresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a nivel local con los que puedan identificarse fácilmente.
Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales como la puesta en marcha, el crecimiento y la gestión de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemas reales a los que los futuros jóvenes emprendedores tendrán que hacer frente como, por ejemplo, la falta de capital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especial atención a la exposición estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnológicos que pueden ser más fácilmente utilizados en la formación en emprendimiento.
El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea bajo el título “Entrepreneurial culture of 7oung people and entrepreneurship education” y
fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Bélgica, Bulgaria, Chipre, Italia, Portugal, Rumania, España y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseñanza del emprendimiento en la educación superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas para fomentar la cultura emprendedora de los jóvenes europeos.
CAPÍTULO
1.
PRIMEROS
PASOS
1.1. MoveInteractive! (CEIM – BIC Madeira)
1.2. Astrotour (FEUL)
1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promoción (UEAPME)
1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran
competencia (UEAPME)
1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio (UEAPME)
1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE)
Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente
Sandy Nascimento, CEIM – BIC, Madeira
Resumen: Rogério Varela era tan solo un adolescente cuando comenzó a modificar videojuegos y distribuirlos por internet. Esta afición hizo famosas sus habilidades y se comenzó a hablar de él en el sector del videojuego y fue el primer paso para crear su negocio. Rogério y su hermano, Roberto, quien tenía conocimientos de administración y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, así como su propia empresa Move Interactive.
Palabras clave: tecnología, capital riesgo, inversiones, apoyo económico, industria de los videojuegos, emprendimiento.
Origen de la empresa e idea de negocio
«Mi hermano (Rogério Varela) es autodidacta. Con 17 años, comenzó a modificar videojuegos que ya estaban en el mercado y los distribuía por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las más descargadas del mundo.De ahí surgió la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del año 2055, en pleno calentamiento global» - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.
Roberto y Rogério Varela son dos hermanos portugueses con espíritu emprendedor. Las ideas de Rogério y su habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, añadiendo nuevas fases, etc. fueron el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su propio negocio. Así pues, en el año 2001 nació Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.
La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (también conocido por su título original
[image:9.612.205.377.492.702.2]Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de acción y aventuras para ordenador y consola en el que el personaje protagonista se llama Ugo Volt.
Al principio, Move Interactive tenía recursos económicos limitados (Roberto y Rogério tuvieron que pedir apoyo económico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependía de la dedicación de sus fundadores.
Un año más tarde, Move Interactive ganó el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC de Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira)1, lo que les brindó la oportunidad de abrir una oficina en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difíciles comienzos. Los emprendedores también solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeños Proyectos Empresariales de la Región Autónoma de Madeira), una subvención de la UE para pymes gestionada por el gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella época en dicha isla y que les dio la oportunidad de obtener 142.000€.
Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnología más innovadora, Roberto y Rogério decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnología como el Gypsy Motion Capture System. Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a través de algoritmos, lo que ralentizaba la producción, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la producción fuera más rápida y precisa porque permitía capturar el movimiento real, aportando más valor al videojuego.
Así con esta nueva adquisición Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt. Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que debía imitar a su hermano y trabajar a tiempo completo en la empresa, así que dejó su trabajo en una empresa de formación, donde tenía estabilidad y seguridad económica. «Decidí dar ese paso porque había tantas cosas que hacer en la empresa (Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi hermano, con quien siempre he tenido mucha empatía.Creía en su potencial».
En el siguiente año, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnológica que habían empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con muchas características y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, así que pidieron una segunda demo para poder ver otras características que no estaban incluidas en la primera.
La segunda versión
Ugo Volt había tenido cierto éxito con los productores, el sueño de Roberto y Rogério se estaba haciendo realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versión que les habían pedido en la feria de Lyon y demostrar lo bueno que podía ser el juego. Pese a sus limitados recursos económicos y humanos, los hermanos hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.
Mientras producían la segunda versión, surgió la posibilidad de que Move Interactive se asociara con Dynamedion, una productora alemana de música y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de los videojuegos. Dynamedion decidió apoyar la versión de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se
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pagarían tan solo si Move Interactive tenía éxito consiguiendo apoyo económico de una productora de videojuegos.
Cuando se terminó, se presentó una segunda versión a los editores que se habían interesado inicialmente por el juego en la feria. Pero en esta ocasión, la reacción fue diferente. Aunque la demo recibió valoraciones positivas sobre su producción, surgieron críticas sobre la plataforma tecnológica que se había usado, que todavía seguía estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y económicas implicaron que la producción de la nueva versión llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se había empleado ya no era “vanguardista”.
Sin más dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogério Varela buscaron una estrategia paras salvar la empresa y decidieron que Move Interactive debía buscar otra área trabajo en el mercado multimedia que les permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueño .
[image:11.612.156.457.354.579.2]Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofrecía servicios de televisión y difusión, diseño y animación 3D, captura de movimiento, simulación en 3D con vídeos de animación para proyectos inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construcción, vídeos de sensibilización medioambiental, así como vídeos corporativos y campañas promocionales. RTP, el canal público de televisión de Portugal, estaba entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.
Figura 2. Escena del videojuego.
¿Dónde podrían conseguir más capital?
Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchísimo más capital. ¿Dónde podría encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueño?
«En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertiría en nuestro proyecto. El capital riesgo me atraía como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitábamos»- recuerda Roberto.
El capital riesgo fue su solución para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostraría las características específicas del videojuego y con suerte atraería a un productor. Con este apoyo económico la empresa no necesitaría invertir tiempo en otro trabajo, como habían hecho con el departamento multimedia que habían creado hacía poco y tendrían la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el desarrollo del prototipo.
En un principio, Roberto y Rogério contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira (un sistema regional de capital riesgo), pero esta institución tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los hermanos sabían que la tecnología no es estática, sino que está en cambiando constantemente, así que tras dos meses decidieron contactar con otra institución. «BanifCapital llevaba dos meses sin responder, así que presenté el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tenía 5 minutos para presentar nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentación nos pidieron citas para organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana después contactaron con nosotros y nos informaron de que querían apoyar nuestro proyecto. Una semana después BanifCapital también contactó con nosotros para mostrar su interés en apoyarnos»- explica Roberto.¡Eran grandes noticias! ¡De no tener capital o inversores, de repente tenían dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos querían aprovechar esta oportunidad, así que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institución nacional de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.
Capital riesgo, ¿la opción correcta?
El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos fases del proyecto. La primera sería la producción del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepción y comercialización de este.
Sin embargo, se acordó que los objetivos de la primera fase, finalización del prototipo en diciembre de 2006 y su exitosa presentación a productores internacionales, deberían cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda fase. Estas dos fases requerían dos inversiones económicas distintas. Para la primera se acordó un total de 595.000€.
2 Institución responsable de la gestión del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo: http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital
Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt
La empresa hizo un tráiler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los Ángeles.4 Este tráiler cumplió enseguida sus objetivos. En 10 días alcanzó el puesto número 2 entre los 10 más descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa época. La respuesta era evidente, la habilidad del equipo y el potencial del videojuego habían captado la atención de la prensa internacional, como IGN.com.5
Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo
4 La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y videojuegos: www.e3expo.com
[image:13.612.165.448.334.521.2]Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com
Se habían cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de financiación. Para Roberto y Rogério esto significaba que bastaba dar tan solo un paso más, ¡y su producto estaría en el mercado!
El contrato estipulaba que si recibían valoraciones positivas, podrían proceder. Así pues, Roberto elaboró un informe donde explicaba todos los hechos y el éxito que Ugo Volt había tenido en la feria de Los Ángeles, incluyó artículos de prensa (internacional y nacional), correos electrónicos de productores y valoraciones de especialistas y presentó este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.
Figura 6. Imágenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela
financiación sería de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y más que suficiente para proceder con el proyecto.
Dos meses después de la última reunión, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no había logrado el acuerdo oficial para la segunda etapa de financiación y los contratos de los empleados estaban a punto de terminar, así que se organizó una reunión de emergencia.
Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogério que debían proceder al despido colectivo de los empleados y buscar otras fuentes de inversión, quizás una productora internacional. ¡Roberto y Rogério no se lo podían creer! Move Interactive había cumplido todos los objetivos, el videojuego era un éxito tanto para los productores como para la prensa internacional. ¿Por qué ocurría esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.
De hecho, la estrategia inicial había cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta directiva, lo que provocó que se rechazara la segunda etapa de financiación del proyecto. Por lo tanto, los “nuevos” inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el número de empleados, 13 en aquella época. Roberto y Rogério se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de gráficos (resultado de una extensa investigación realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). También se percataron que debido a que el motor de gráficos todavía no se había desarrollado por completo, despedir a los empleados pondría en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa siguieran siendo bajos. «¡Habíamos superado las expectativas del primer año y recibimos valoraciones estupendas desde el extranjero! Esta situación nos desanimó bastante, ¡pero nunca pensamos en rendirnos!»- recuerda Roberto.
¿Y ahora qué?
Carecían de recursos económicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y Rogério no querían permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, así que para evitar la bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.
En 2007 la compañía tenía una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, había llegado el momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move Interactive también produjo un sencillo videojuego para niños basado en una licencia del SIC, un canal de televisión privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogério realizaron varios contactos con el fin de encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de producción del videojuego y, finalmente, lograron captar de nuevo la atención de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayoría sintió que el cambio en la estructura de la empresa había aumentado el riesgo y creían que sería imposible terminar el proyecto.
A principios de 2008, la empresa firmó un acuerdo con una agencia de representación de videojuegos llamada DDM6, que creyó en el potencial de la empresa y la consideró como el mejor proyecto en la GameConnection, celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamaño y la estructura de la empresa, DDM aceptó a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin embargo, tras realizar una auditoría exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluyó que el bajo
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número de empleados (siete en aquellos momentos) constituía un gran riesgo para la producción del proceso necesario para desarrollar el videojuego. ¡Se había cerrado otra puerta!
Conclusión
Roberto y Rogério tenían un proyecto ambicioso y un verdadero espíritu emprendedor, pero no contaban con los recursos económicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvención económica, crear un departamento multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo podía solucionar su problema y, finalmente, serían capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no solucionó nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente. Tras 8 años, Ugo Volt nunca consiguió salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente capital para producir el videojuego. La tecnología que era innovadora en ese momento está obsoleta en la actualidad y supondría una gran inversión comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados. Probablemente necesitarían dos años más para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. ¡Resultaría complicado!
Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueño todavía vive. Como auténticos emprendedores, Roberto y Rogério Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama
ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bípedos económicos que puedan correr y saltar.
Preguntas
¿Qué grado de importancia tiene la tecnología para las "start-ups" de alta tecnología?
¿Era el dinero la clave del éxito?
¿Qué otras opciones podrían haber considerado para llevar a cabo el proyecto?
¿Debieron seguir intentándolo?
¿Qué podrían haber hecho de otra forma?
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Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla
Carlos Fernández Hernández(Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)
Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de servicios de mayor interés y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing
Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.
Introducción
El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introducción. La segunda sesión está dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular en que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratégico seguido. El entorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesión tercera. Se presenta la situación de la competencia, la demanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia seguida de cooperación y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la cuarta sesión referida al análisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas características de los promotores. La quinta sesión muestra el origen y evolución de las cifras de negocio y los objetivos de futuro trazados. Estos objetivos identifican las áreas clave de cara al futuro que se estudian en la sesión sexta. Además se señalan las oportunidades y ventajas competitivas. La séptima sesión identifica problemas que inciden en el crecimiento y eficiencia de la empresa apuntándose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octava sesión las cuestiones estratégicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusión.
Se acompañan notas didácticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicación en cursos y público objetivo, aspectos destacados, técnicas de enseñanza sugeridas, objetivos propuestos en la formación, cuestiones para la discusión y referencias.
Background de los emprendedores y la idea
a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa.
El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.
La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local de que “la astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica.
Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla.
Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.
Entorno
En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los „expertos‟ con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo. El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores. Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más realizadas durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).
poder tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación.
La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las características personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar. Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.
Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas
Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟
Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica
Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica
Búsqueda de experiencias auténticas
Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios
Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios
Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.) FUENTE: Elaboración propia
Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector
Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas
Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad de la experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado
Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos
Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación
La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional
Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)
Apoyos recibidos
La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio, planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho más orientada al mercado.
Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular), responsable del plan de acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría.
La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso. Análisis interno
socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.
Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en especialización. En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.
Origen y evolución de los aspectos claves del negocio
Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€ adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación.
[image:22.612.104.521.575.656.2]Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se opera con márgenes reducidos.
Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)
Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)
Empleados directos 2 3 5
Servicios con contratación externa temporal (guías) - 4 4
Ventas 55.000 70.000 100.000
Beneficios 20.000 10.000 25.000
FUENTE: Elaboración propia a partir de las entrevistas con los promotores
creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.
Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales: „observaciones desde la montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.
Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour”.
Áreas clave de cara al futuro
Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”. Este elemento considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y la producción diaria.
Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de productos que permita una mayor autonomía respecto de aquellos.
de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes combinados”.
Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa
Oportunidades Ventajas competitivas
Destino, a priori, identificado como idóneo para la observación de estrellas por la ubicación en su territorio del Observatorio Científico del Roque de los Muchachos
Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos de divulgación
Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la figura Reservas StarLight9
Extensión de los servicios a nuevos destinos Diseño de servicios para nuevos segmentos
Servicios complementarios, más que sustitutivos, de otros servicios turísticos, además combinables de forma fácil y flexible
El plan de acción del „turismo de estrellas‟ de la isla en marcha prevé la creación de elementos de la oferta y servicios (equipamientos, señalización, divulgación, capacitación, etc.)
Estructura pequeña, versátil y flexible
La ausencia de endeudamiento y la disposición de liquidez fortalece la posición ante nuevos competidores
Orientación social de la empresa en sintonía con la demanda de divulgación y el fomento de la astronomía por las instituciones y los medios de comunicación
Renta de imagen por la ubicación en La Palma como referencia que puede ser explotada para la extensión de servicios a otros territorios Gran habilidad en el manejo de internet y las redes sociales con blog propio, YOUTUBE y FACEBOOK
Amplio know-how del personal en la divulgación de la astronomía
FUENTE: Elaboración propia Problemas y decisions específicos
La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales.
La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones
8
La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos turísticos basados en la observación del firmamento y los fenómenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperación entre los actores turísticos, las comunidades locales y las instituciones científicas.
Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf. 9
formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.
La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).
La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la „democratización‟ del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto.
Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con “la creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la cabeza”.
Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda.
Cuestiones abiertas y posibles alternativas
El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del servicio. Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de reservas y de conformación de los grupos.
Caso 1.2. NOTAS DIDÁCTICAS Resumen
Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (Canarias – España), es una empresa promotora de actividades de observación e interpretación del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a través de programas de divulgación y servicios turísticos. Carmelo González, un joven emprendedor con formación en empresa, y Juan Antonio González, un veterano e inquieto astrónomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado un magnífico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamente nuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes del contexto de crisis económica. Tras dos años en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como las actividades relacionadas con la divulgación y el turismo astronómico comienzan a ser atractivas ideas de negocio. Se „abren los ojos‟ para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo en tamaño y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de que necesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes áreas de actividad – divulgación y servicios turísticos–, identificación de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseño de unos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensión a nuevos mercados, estudio de una política de precios rentable, selección de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, selección adecuada de empresas de intermediación turística y la definición de una estrategia de marketing y comunicación social que alcanzara los grupos objetivos.
El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensión de los retos que una empresa pequeña asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratégico seguido dirigido a limitar la dependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relación con un grupo de colaboradores y prepararse ante la eventual irrupción de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atención de los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadas como hobbies.
Tipos de cursos y audiencias recomendadas
Este caso podría funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo de negocio y estrategias de cooperación en red.
Puntos importantes de la historia
Una afición de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender.
Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar. Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cómo relacionarse con los clientes.
Técnicas docentes sugeridas:
El material del caso estará a disposición del alumno con anterioridad a la clase para ser leído como tarea. En la clase se procederá de la siguiente manera:
Aportar una presentación general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones.
Resaltar los principales aspectos estratégicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de la empresa.
Completar un DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea). Presentación del DAFO por parte de los estudiantes.
Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad (máximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea).
Presentación del modelo de negocio por parte de los estudiantes. Objetivos educativos y formativos:
Como conclusión del caso los estudiantes deberían ser capaces de:
Señalar aquellas características de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos.
Mejorar la comprensión de todos los factores involucrados en el éxito de una pequeña empresa que opera en un pequeño destino turístico con una oferta muy singular.
Completar un análisis DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour.
Discutir los „pros‟ y los „contras‟ de la coexistencia de las dos principales áreas de servicios: divulgación y turísticos.
Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad.
Preguntas sugeridas
a) ¿Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea más riesgos que ventajas? El resultado es reflexionar sobre el carácter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en un entorno marcado por la incertidumbre.
b) ¿Qué rasgos principales identificaría en el éxito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tipo son las razones que han impulsado el éxito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personales y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que además hayan confluido.
c) ¿Cuál fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cuál fue el final?¿Hasta qué punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos áreas de servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia de los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qué punto los servicios ofertados son sustitutivos para la empresa o mantenerlos podría suponer una pérdida de ventaja competitiva.
d) ¿Considera la presencia del Observatorio Astronómico Internacional en la isla un activo esencial para el nuevo producto turístico? Pretende centrar la discusión sobre algunos intangibles que contribuyen a la identificación y diferenciación del destino para el turismo de estrellas.
f) Dadas las características de la empresa y las condiciones del entorno, ¿qué alternativa de crecimiento le parece más adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analítico a enfrentar al alumno a una decisión que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Además, provocar una reflexión sobre lo que potencialmente podría generar un conflicto entre valores: mantener las señas de identidad, conservar una estructura empresarial pequeña y flexible y la búsqueda de rentabilidad.
Referencias
FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ GONZÁLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J. 2008 Análisis del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.
Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promoción
Timea Czirner,
Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises(UEAPME)
En 2008 Eszter Hangos, de 25 años, se graduó en cosmetología por un centro de formación profesional. Esta formación le resultó muy útil, porque no solo le brindó conocimientos teóricos, sino también dos años de práctica en la aplicación de tratamientos cosméticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales. Su sueño era ser cosmetóloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una época de recesión económica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.
Intentó utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin éxito. Tras cuatro meses de búsqueda activa de trabajo, tomó una decisión importante: montar su propio negocio. Tenía la cualificación y experiencia que necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un préstamo al banco para fundar su negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tenía experiencia administrativa o conocimientos básicos empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.
Visitó diversos negocios y se informó sobre los costes de alquilar una sala de cosmética en un centro de belleza. Finalmente, decidió alquilar un local minúsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era razonable, comparado con otros lugares que había visitado antes. Además, tenía que pagar su parte de los gastos generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmética. En el salón de belleza había dos peluqueras y una especialista en manicura, ello suponía una ventaja para ella porque así podía atraer a los clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.
En el mercado se podían encontrar varios pequeños salones de belleza que ofrecían productos de diversa calidad y distintos grados de profesionalidad. En una pequeña ciudad como Pécs, el boca a boca es la forma de promoción más común, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.
La mayoría de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qué gama de precios debía aplicar. Eszter estudió el mercado y trató de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Optó por ofrecer productos de alta calidad y eligió una gama de precios elevada. Conocía la eficacia de la publicidad del boca a boca, así que no imprimió ningún folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que había establecido eran demasiado altos para la época de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosméticos de alta calidad y precios elevados y, como no había hecho promoción de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran elevados y tenía que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que había alquilado, además, debido a que todos sus productos tenían un máximo de 1-2 años de vida útil, tenía que comprarlos con frecuencia y a ello se añadían los costes derivados de las facturas de la electricidad, la calefacción y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas obtenía ingresos.
