Diseño de un modelo de gestión por procesos para mejorar el servicio de distribución de insumos para panificación de la empresa Moderna Alimentos S.A. en la ciudad de Quito

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Diseño de un modelo de gestión por procesos para mejorar el servicio de

distribución de insumos para panificación de la empresa Moderna

Alimentos S.A. en la ciudad de Quito

TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA

AUTOR: Fuentes Mejía, Edgar Orlando

DIRECTOR: Erazo Costa, Freddy Wladimir, Mg.

CENTRO UNIVERSITARIO VILLA FLORA - QUITO

II

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA

Mg. Ing.

Freddy Wladimir Erazo Costa

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración:

El presente trabajo de fin de maestría, denominado _{“Diseño de un modelo de gestión}

por procesos para mejorar el servicio de distribución de insumos para panificación

de la empresa Moderna Alimentos S.A. en la ciudad de Quito” realizado por Fuentes

Mejía Edgar Orlando, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, abril 2014

f)………

III

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

“Yo, Fuentes Mejía Edgar Orlando declaro ser autor del presente trabajo de fin de maestría: Diseño de un modelo de gestión por procesos para mejorar el servicio de distribución de insumos para panificación de la empresa Moderna Alimentos S.A. en la ciudad de Quito, de Magíster en Gestión Empresarial, siendo Freddy Wladimir Erazo Costa director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art.67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente

dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de

investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través o

con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.

f) ………

Fuentes Mejía Edgar Orlando

IV DEDICATORIA

A Dios por ser el gestor de mi vida, con su gracia y sabiduría me ha permitido compartir grandes bendiciones en lo familiar, personal y profesional.

A mis padres que siempre me han demostrado su lucha y perseverancia en todo momento, lo alcanzando durante mi vida es resultado de su apoyo incondicional.

V AGRADECIMIENTO

A la Universidad Técnica Particular de Loja por darme la oportunidad de incrementar mis conocimientos profesionales, pero sobre todo por ayudarme a fortalecer mis valores y principios.

A Moderna Alimentos, empresa que permitió proponer el proyecto, organización a la que le debo mucho y en la cual desarrollo mis actividades laborales.

Al Mg. Ing. Freddy Erazo, por el valioso apoyo brindado en el asesoramiento del tema, su guía permitió realizar y concluir el presente trabajo.

VI

ÍNDICE DE CONTENIDOS

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA ... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ... III DEDICATORIA ... IV AGRADECIMIENTO ... V ÍNDICE DE CONTENIDOS ... VI ÍNDICE DE FIGURAS ... IX ÍNDICE DE TABLAS ... X ÍNDICE DE ANEXOS ... X

RESUMEN EJECUTIVO ... 1

ABSTRACT ... 2

INTRODUCCIÓN ... 3

CAPÍTULO I ... 4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 4

1.1 Planteamiento del problema ... 5

1.2 Justificación ... 5

1.3 Objetivos ... 6

1.3.1 Objetivo General. ... 6

1.3.2 Objetivos específicos ... 6

1.4 Hipótesis ... 6

1.5 Alcance... 6

1.6 Limitaciones ... 7

CAPÍTULO II ... 8

METODOLOGÍA ... 8

2.1 Objeto de investigación ... 9

2.2. Enfoque estratégico y organizacional ... 9

2.3 Identificación y secuencia de los procesos... 10

VII

2.5. Seguimiento y mejora de los procesos identificados ... 14

2.6. Propuesta de mejora de los procesos ... 15

CAPÍTULO III ... 17

MARCO TEÓRICO ... 17

3.1 Gestión por procesos ... 18

3.2 Clasificación de los procesos ... 19

3.3 Principios de la gestión por procesos ... 20

3.4. Herramientas utilizadas en la gestión por procesos ... 22

3.4.1 Diagrama de proceso. ... 25

3.4.2 Ficha de proceso. ... 26

3.5 Indicadores de gestión. ... 27

3.6 Metodología para la mejora de procesos ... 28

CAPÍTULO IV ... 31

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ... 31

MODERNA ALIMENTOS S.A. ... 31

4.1 Institución y sector al que pertenece ... 32

4.2 Marco Legal ... 32

4.3 Organización ... 33

4.4 Sus productos ... 36

4.5 Sus clientes ... 37

CAPÍTULO V ... 38

LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN MODERNA ALIMENTOS ... 38

5.1 Identificación y secuencia de los procesos... 39

5.1.1 Mapa de procesos empresa Moderna Alimentos ... 39

5.1.2 Codificación de procesos ... 40

5.2. Descripción de los procesos actuales ... 41

5.3 Seguimiento y medición de los procesos identificados ... 51

VIII

5.4.1 Propuestas de mejora ... 56

CONCLUSIONES ... 63

RECOMENDACIONES ... 64

BIBLIOGRAFÍA ... 65

IX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de proceso ... 13

Figura 2. Ficha de proceso ... 14

Figura 3. Ficha de formalización del indicador ... 15

Figura 4. Diagrama de Ishikawa ... 16

Figura 5. Proceso ... 19

Figura 6. Principios de la gestión por procesos ... 21

Figura 7. Modelo de un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en procesos ... 22

Figura 8. Mapa de procesos ... 24

Figura 9. Esquema de descripción a través de diagramas y fichas ... 25

Figura 10. Diagrama de proceso en una organización ... 26

Figura 11. Símbolos para los diagramas de flujo ... 26

Figura 12. Ciclo de mejora continúa ... 29

Figura 13. Mapa de procesos ... 39

Figura 14. Diagrama de planeación de la demanda ... 42

Figura 15. Diagrama de compras y abastecimiento ... 44

Figura 16. Diagrama de Programación y producción ... 46

Figura 17. Diagrama de Facturación y crédito ... 48

Figura 18.Diagrama de distribución y transporte ... 50

Figura 19. Propuesta de mejora de procesos mediante la matriz ISHIKAWA ... 55

X ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tabla de codificación ... 12

Tabla 2. Matriz de Inventario de procesos de la empresa Moderna Alimentos ... 12

Tabla 3. Cadena de abastecimiento,Planeación de la demanda ... 41

Tabla 4. Cadena de abastecimiento, Compras y abastecimiento ... 43

Tabla 5. Cadena de abastecimiento, Programación y producción ... 45

Tabla 6. Cadena de abastecimiento, Facturación y crédito ... 47

Tabla 7. Cadena de abastecimiento, Distribución y transporte ... 49

Tabla 8. Plan de acción para eliminar el nivel de entregas rastreadas ... 56

Tabla 9. Eliminación del problema de entregas rastreadas a clientes finales ... 57

Tabla 10. Cronograma de actividades y quincenas ... 57

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Resumen de encuesta de calidad de servicio ... 66

Anexo 2. Acta de reunión ... 67

1

RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis está orientada a la investigación y propuesta de un modelo de gestión por procesos para la empresa Moderna Alimentos S.A., con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de distribución de insumos para panificación se hace un análisis de la situación actual de la compañía y la necesidad de adoptar un enfoque basado en procesos para la mejora de la organización.

Se parte de la identificación, secuencia y descripción de los procesos actuales para conocer cómo se realizan las actividades, posteriormente se hace el seguimiento a los procesos a través del uso de indicadores para establecer el nivel de cumplimiento de objetivos, obtenida esta información se utilizan varias herramientas para ubicar el problema principal, sus causas, efectos hasta llegar a la propuesta de solución.

La aplicación del enfoque basado en procesos le brinda a Moderna Alimentos la oportunidad de optimizar sus recursos, incrementar la participación de sus colaboradores y promover una cultura de servicio eficiente basada en el mejoramiento continuo.

2 ABSTRACT

This thesis is focused on the research and proposal of a model for process management Moderna Alimentos S.A., in order to improve service quality input distribution for baking an analysis of the current situation of the company is and the need for a process approach to improving the focus organization.

It begins with the identification, sequence and description of the current processes for the activities are performed , then the monitoring processes through the use of indicators to determine the level of achievement of objectives is obtained this information was used several tools to locate the main problem , its causes , effects up to the proposed solution .

The application of the process approach gives Moderna Alimentos the opportunity to optimize their resources, increase the participation of its employees and promote a culture of efficient service based on continuous improvement.

3 INTRODUCCIÓN

Los mercados de consumo alimenticio son cada vez más exigentes, los conceptos de calidad y servicio son claves en el éxito de esta industria, la información y comunicación hacia los mercados meta hace que los clientes tengan más opciones y demanden productos que satisfagan plenamente sus necesidades; de estos productos, destacan los relacionados

al negocio de la panificación, los cuales en su condición de productos “básicos” constituyen

parte de la dieta diaria de los ecuatorianos.

Bajo esta figura, las empresas proveedoras de insumos de panificación están obligadas a brindar al panificador un servicio de distribución eficiente que cumpla con las expectativas de su negocio dentro de un marco rentable, con este fin el presente documento propone el diseño de un modelo de gestión por procesos para mejorar el servicio de distribución de insumos para panificación de la empresa Moderna Alimentos S.A. en la ciudad de Quito.

Para lograr este objetivo el presente modelo de gestión por procesos se fundamentó en toda la información disponible de la empresa y basándose en ella se propusieron mejoras en el servicio de distribución en la ciudad de Quito. El estudio buscó identificar la secuencia de los procesos, su descripción, seguimiento y posterior propuesta de mejoramiento.

4 CAPÍTULO I

5 1.1 Planteamiento del problema

La cadena de abastecimiento de las empresas industriales es parte integral en el proceso de gestión comercial, al punto de ser una área de vital importancia para el normal desempeño de las organizaciones, dentro de este marco Moderna Alimentos presenta en la actualidad problemas operativos en la distribución de los insumos para panadería a los clientes finales.

La empresa se ha visto afectada al no poder contar en forma oportuna con un servicio de distribución eficiente para cubrir los requerimientos de los clientes, el área comercial por su

parte se siente desmotivada al no tener la “certeza” de que las ventas se despacharán a

tiempo, creando un malestar tanto en nuestros clientes internos (vendedores) y sobre todo externos (panaderías), este problema se acrecentó en el año 2012 y se confirmó en el sondeo de calidad de servicio realizado en el mes de agosto de este año a través de encuestas a clientes panificadores de la ciudad de Quito (anexo 1).

Esta situación se produce por la falta de planificación y coordinación de los sistemas de distribución de Moderna Alimentos, esto ha provocado en reiteradas ocasiones demoras en las entregas y desabastecimientos a clientes panificadores, generando pérdida de ventas en las diferentes zonas de la ciudad de Quito lo que repercute inevitablemente en la rentabilidad de la empresa.

1.2 Justificación

Moderna Alimentos, es una empresa fabricante y comercializadora de insumos para panadería y pastelería con más de 60 años en el mercado ecuatoriano, en este tiempo ha desarrollado varios productos líderes para el mercado industrial y de consumo.

El manejo eficiente de los sistemas de distribución es un servicio muy importante para complementar la oferta del portafolio de productos de Moderna Alimentos en la división industrial, la cual a la fecha es una de las de mayor impacto en los ingresos de la organización ya que se sustenta en la venta de los insumos básicos del negocio panificador: harina, grasa vegetal y azúcar.

6

panificación garantizándole al cliente un abastecimiento oportuno de todos los productos antes señalados, de esta forma se apoyará el posicionamiento comercial de la organización.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General.

Proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad del servicio de distribución de insumos para panificación a nivel de harinas, grasas vegetales y azúcar de la empresa Moderna Alimentos S.A. en la ciudad de Quito.

1.3.2 Objetivos específicos

 Desarrollar un marco teórico que permita orientar la investigación hacia la propuesta

de una gestión por procesos.

 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa Moderna Alimentos, en la

ciudad de Quito, con el propósito de establecer las causas que estarían mermando la calidad del servicio de distribución.

 Elaborar una propuesta de mejora de la calidad en el servicio de distribución que

presta la empresa Moderna Alimentos en la ciudad de Quito, a través de la implementación de la gestión por procesos con los indicadores respectivos.

1.4 Hipótesis

1. Existe insatisfacción de los clientes externos por el servicio de distribución (entregas)

que reciben.

2. En los procesos actuales existen problemas de planificación y coordinación de los

sistemas de distribución.

1.5 Alcance

7

y se enmarca en el Programa Nacional de Investigación “Diseño de un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad del servicio de distribución de insumos para

panificación de la empresa Moderna Alimentos S.A., año 2013”,propuesto por la Dirección de Postgrados de la Universidad Técnica Particular de Loja.

1.6 Limitaciones

El proyecto está planteado en un momento en el que la empresa está atravesando períodos de adaptación organizacional, esto ha ocasionado que se generen ciertas limitaciones como las siguientes:

Resistencia al cambio, el personal de la empresa tiene hábitos de trabajo que han sido utilizados por varios años y hoy tienen que cambiar para lograr las mejoras esperadas.

Herramientas tecnológicas, el cambio involucra el uso de la tecnología, en este sentido los equipos de trabajo tienen ciertos miedos de adaptación al uso de estos recursos, es un reto inevitable y necesario llegar a la implementación de nuevos sistemas tecnológicos.

9 2.1 Objeto de investigación

Moderna Alimentos posee tres grandes líneas de negocio: la línea industrial, que abarca la producción de harina de trigo, subproductos, grasas y azúcar; la línea de consumo masivo, constituida por pan fresco, pastas, fideos y pre mezclas para tortas, y la línea de comercio industrial, que comercializa productos como granos secos, aceites comestibles, conservas, licores y vinos.

El análisis de procesos fue orientado al área de distribución de la línea industrial, la cual atiende al mercado panificador en sus diferentes segmentos de clientes, artesanales, semi-industriales e semi-industriales, cabe señalar que en esta línea la empresa es fabricante de harina de trigo y comercializadora con marcas propias del azúcar y grasas vegetales.

2.2. Enfoque estratégico y organizacional

La estrategia actual de la Administración se concentra en desarrollar los procesos de fusión internamente, mejorar la cadena de distribución, optimizar los procesos logísticos y recuperar la participación de mercado que se perdió en la transición de la fusión con sus empresas relacionadas.

Acorde a la misión y visión de Moderna Alimentos que se detalla en el capítulo 4, la empresa busca desarrollar procesos que vayan a la par de sus factores claves de éxito, los cuales se resumen en los siguientes puntos.

Calidad: Para cada línea de negocio y producto debe existir una estricta normativa de

calidad. Toda línea de negocio debe crear valor medible al cliente y generar márgenes positivos a Moderna Alimentos.

Línea de negocio que no logra tener una clara diferenciación con la competencia durante el plazo establecido por el Directorio, es eliminada.

Debe existir en cada línea de negocio una estrategia clara de fortalecimiento de los socios de negocios (distribuidores y concesionarios).

Empoderamiento: El empoderamiento consiste en dar y recibir responsabilidad a los

10

funcionario que se enfrente a una decisión debe estar en la capacidad de tomarla y ésta dará prioridad al servicio al cliente.

Todo funcionario de Moderna Alimentos es libre de aportar, sustentado en los valores de comportamiento de la empresa, en cualquier proceso de discusión o desarrollo de un proyecto.

Todas las actividades que la empresa considere como claves para cada proceso, deben ser medidas. Las evaluaciones de cumplimiento son individuales y grupales.

Imagen corporativa y marcas: Todo producto o servicio deberá estar bajo una marca que

potencie y fortalezca la imagen corporativa.

Flexibilidad para adaptar la tecnología y elaborar productos de calidad con conceptos

innovadores: Todo producto y/o servicio que se introduzca al mercado debe atravesar el

proceso de Desarrollo de Productos.

2.3 Identificación y secuencia de los procesos

La identificación de procesos operativos como se mencionó al inicio del capítulo, tomó en consideración la satisfacción de los clientes panificadores en sus diferentes segmentos, cuidando sobre manera la calidad del producto así como el servicio.

De igual forma se considera en la identificación de los procesos la influencia de los factores claves de éxito ya descritos y el efecto en la misión y estrategia de la empresa.

Las herramientas utilizadas en el levantamiento de la información fueron:

 Entrevistas personales

 Reuniones de trabajo

 Observación directa

11

Moderna Alimentos en la actualidad no posee un esquema definido de procesos, la presente investigación buscó establecer paso a paso la macro estructura basándonos en la clasificación de procesos señalada en el marco teórico, para tal fin se realizaron entrevistas con el Director Comercial, Director Financiero y el Gerente Nacional de Ventas Industriales (anexo 3), esta información permitió identificar los procesos de tipo estratégico y de apoyo

Estratégicos: En esta categoría se identificaron:

 Departamento de PLANEACIÓN ESTRATEGICA

 Departamento JURÍDICO, y;

 Departamento de COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

Operativos: En esta categoría se identificaron:

 Departamento de MARKETING.

 Departamento de COMERCIALIZACIÓN, y;

 Departamento de LOGÍSTICA.

Apoyo: En esta categoría se identificaron:

 Departamento de GESTIÓN HUMANA

 Departamento FINANCIERO, y;

 Departamento de SISTEMAS

Establecidos los procesos antes señalados, se definió que el modelo de gestión estará enfocado al departamento de logística, en particular al área de distribución, la cual es parte vital en la coordinación del abastecimiento al mercado objetivo.

12

Tabla 1. Tabla de codificación

NIVELES DE DÍGITOS NÚMERO

Sistema 1

Macroproceso 1

Proceso 1

Subproceso 1

Elaboración: Edgar Fuentes

Con la codificación previa se presenta la matriz de inventarios con el propósito de identificar la estructura del macro proceso:

Tabla 2. Matriz de Inventario de procesos de la empresa Moderna Alimentos

CÓDIGO CATEGORIZACIÓN NOMBRE

1 Sistema de Gestión Moderna Alimentos S.A.

1.1 Macroproceso Departamento de Logística

1.1.1 Proceso Cadena de Abastecimiento

1.1.1.1 Subproceso Planeación de la demanda

1.1.1.2 Subproceso Compras y abastecimiento

1.1.1.3 Subproceso Programación y producción

1.1.1.4 Subproceso Facturación y crédito

1.1.1.5 Subproceso Distribución y transporte

Elaboración: Edgar Fuentes

2.4 Descripción de los procesos actuales

La descripción de procesos permite esquematizar en forma clara las actividades a realizar, para tal fin de se utilizaron las siguientes herramientas:

 Diagramas de procesos

 Fichas de procesos

Diagrama de proceso

13

Elaboración: Edgar Fuentes

NOMBRE DE LA EMPRESA MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO

ACTOR 1 ACTOR 2 ACTOR 3 ACTOR 4 ACTOR 5

INICIO

SI

SI

FIN NO

NO

Figura 1. Diagrama de proceso

Ficha de proceso

14

Figura 2. Ficha de proceso

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. Pág. 29

Elaboración: Edgar Fuentes

2.5. Seguimiento y mejora de los procesos identificados

Moderna Alimentos buscacontrolar y mejorar sus procesos, para tal fin se hace necesario el uso de indicadores de eficacia y eficiencia, con la aplicación de los indicadores se realizará el respectivo seguimiento y evaluación del desempeño del proceso. Los indicadores se reflejarán en la siguiente ficha de formalización.

MODERNA

ALIMENTOS S.A. NOMBRE DE PROCESO CODIGO

PROCESO: PROPIETARIO

MISIÓN: DOCUMENTACIÓN

ALCANCE:

ENTRADAS: PROVEEDORES: SALIDAS: CLIENTES:

INSPECCIONES: REGISTROS

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES

15

Figura 3. Ficha de formalización del indicador

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. Pág. 37

Elaboración: Edgar Fuentes

2.6. Propuesta de mejora de los procesos

La propuesta del proyecto se basó en el ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA

(Plan-do-check-act) señalado en el marco teórico. La aplicación de esta herramienta de mejora continua le permite a la organización evolucionar a estándares de eficacia y eficiencia superiores, la intención es hacer uso del ciclo PDCA para establecer, ejecutar y controlar las acciones de mejora del proceso identificado y seleccionado en la matriz de Moderna Alimentos.

Para sustentar la mejora de los procesos, se realizó la identificación del problema y las causas que ocasionan que no sea eficiente, para esto se utilizó la herramienta denominada diagrama de Ishikawa que se presenta a continuación

MODERNA

ALIMENTOS S.A. NOMBRE DE PROCESO

FICHA DEL INDICADOR: REFERENCIA:

CODIGO FICHA:

RESULTADO PLANIFICADO:

INDICADOR:

16

Figura 4. Diagrama de Ishikawa Elaboración: Edgar Fuentes

EFECTO

Causa 1 Causa 2

18 3.1 Gestión por procesos

La gestión por procesos en las organizaciones es en la actualidad el concepto clave sobre el cual se desarrollan todas las actividades productivas y de crecimiento empresarial, los esquemas departamentales de otrora época han quedado caducos, hoy se busca lograr eficiencias potenciando los procesos que estén alineados con la misión y visión de la organización.

El enfoque basado en procesos orienta a las empresas del nuevo milenio a la obtención de

los “resultados deseados”, en este sentido la importancia se hace evidente en los

fundamentos de las normas ISO 9000 del año 2000, así como del modelo EFQM (European

Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).

Siendo los procesos parte de los principios de gestión de la calidad en las normas ISO 9000 y concepto fundamental de la excelencia en el modelo EFQM, es vital que las empresas

adopten herramientas y metodologías que permitan configurar un Sistema de Gestión.

Un Sistema de Gestión tiene por finalidad ayudar a una organización a establecer las metodologías, los recursos y las actividades que permitan una gestión orientada a la obtención de los resultados deseados u objetivos establecidos. Para entender mejor el concepto vamos a plantear las siguientes definiciones:

Para la ISO 9000:2000 un Sistema de Gestión busca establecer la política y los objetivos y los pasos para lograr dichos objetivos.

Por otra parte el Modelo EFQM indica que un Sistema de Gestión es una matriz general de procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

El autor José Antonio Pérez define a la gestión como “hacer adecuadamente las cosas,

previamente planificadas, para conseguir objetivos (comprobado posteriormente el nivel de

consecución)” (Pérez, 2010, pág. 137).

Para San Miguel (2007), el proceso lo define como “una secuencia de tareas o actividades

con el fin de generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir una SALIDA útil a un destinatario a partir de unos recursos, con un resultado definido, medible y repetible

19

Otra definición de procesos “es la secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar

un output preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de inputs

necesarios que van añadiendo valor” (Camisón, 2007, pág. 844).

Según el principio de “gestión por procesos y hechos” del modelo EFQM, este fundamento

permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas con las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de

información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés”.

En las empresas privadas que están en constante “lucha” con la competencia, se necesita

generar cada vez mayores y mejores niveles de satisfacción tanto para clientes internos como externos, solo con la implementación de gestión por procesos se podrá contar con una herramienta diferenciadora en el logro de resultados.

En palabras prácticas, las empresas están orientadas a los diferentes mercados, los clientes

de estos mercados son los que ven a las organizaciones como una “entidad total” y esperan

que cada interacción con ellos sea altamente satisfactoria, para lograr esto es vital dejar de pensar en la estructura organizacional y centrarse en los procesos que controlan esas interacciones con el cliente.

En resumen, la gestión por procesos está orientada a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, aportando valores agregados sobre entradas para conseguir resultados, y salidas que en forma directa satisfagan los requerimientos de los clientes.

3.2 Clasificación de los procesos

Para el Dr. H.J. Harrington este concepto se entiende como cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno; los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.

Figura 5. Proceso Elaboración: Edgar Fuentes

ENTRADAS _PROCESO

20

Las empresas son las que definen el número y los tipos de procesos necesarios para cumplir sus objetivos de negocio, éstos van a ser únicos para cada organización, sin embargo se pueden identificar los siguientes procesos típicos:

 Procesos estratégicos: Son aquellos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren sobre todo a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.

 Procesos operativos: Son aquellos ligados directamente con la realización del producto y/o prestación del servicio, son los procesos de línea que se constituyen en la razón de ser de la empresa, ya que permiten el logro de la misión, canalizando el desarrollo de la planificación y estrategia de la organización

 Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Otra clasificación está en línea con los requisitos de la norma ISO 9001 y son los siguientes:

 Procesos de planificación: Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.

 Procesos de gestión de recursos: Permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

 Procesos de realización del producto: Permiten llevar a cabo la producción y/o prestación del servicio.

 Procesos de medición, análisis y mejora: Permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

Para definir en forma correcta las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de que salidas produce cada proceso y hacia quien van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y que recursos consume el proceso y de dónde proceden.

3.3 Principios de la gestión por procesos

21

eficiente de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.

Figura 6. Principios de la gestión por procesos Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Elaboración: Edgar Fuentes

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.

Las normas ISO 9000 del año 2000 se sustentan en ocho principios de Gestión de la Calidad:

1. Organización enfocada al cliente: Las empresas viven de sus clientes y deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo de la dirección: Los líderes marcan la pauta en a orientación de la empresa, deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal: A todo nivel, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.

4. Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

OBJETIVOS Qué se quiere?

PROCESOS Ejecución

RESULTADOS Que se logra

22

5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: Debe ser un objetivo permanente mejorar el desempeño global de la organización.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

De todos estos principios el de mayor implicación de cambio sobre la configuración clásica

de los sistemas de aseguramiento de la calidad es el principio de “enfoque basado en

procesos”, el cual sostiene que un “resultado se alcanza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

3.4. Herramientas utilizadas en la gestión por procesos

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

BASADO EN PROCESOS

Figura 7. Modelo de un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en procesos Fuente: ISO 9001:2000

23

Para enfocar a procesos un sistema de gestión se requiere de 4 grandes pasos: 1. Identificación y secuencia de los procesos.

2. Descripción de cada uno de los procesos.

3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

El primer paso consiste en analizar cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema, cabe señalar que los procesos aunque no estén definidos ya existen dentro de una organización, lo importante es identificar cuáles son los más significativos para ser considerados en la estructura, en este punto los líderes de la empresa son los llamados a impulsar la configuración del sistema garantizando que estén alineados con la misión de la organización.

Principales factores para la identificación y selección de los procesos

 Influencia en la satisfacción del cliente.

 Los efectos de la calidad del producto / servicio.

 Influencia de los factores claves de éxito.

 Influencia en la misión y estrategia.

 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

 Los riesgos económicos y de insatisfacción.

 Utilización intensiva de recursos.

Una vez que se ha realizado la identificación y la selección de los procesos, hay que reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos, en este punto surge una de las herramientas conocida como

24 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IN VESTIGACIÓN Y DESARROLLO REVISION ANUAL INVESTIGACIÓN DE MERCADO ESTRATEGICOS DE APOYO OPERATIVOS

PEDIDOS PLANIFICACION DE _PRODUCTOS PRODUCCIÓN BODEGA

DESPACHO COMPRA MP

MARKETING CONTABILIDAD MANTENIMIENTO

C L I E N T E C L I E N T E

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Figura 8. Mapa de procesos

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Elaboración: Edgar Fuentes

El segundo punto referente a la descripción de los procesos tiene como objetivo determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades de los procesos se lleven a cabo de una manera eficaz, esto significa que la descripción de un proceso debe centrarse en las actividades y características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión de proceso.

25

Figura 9. Esquema de descripción a través de diagramas y fichas Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Elaboración: Edgar Fuentes

3.4.1 Diagrama de proceso.

El Instituto Andaluz de Tecnología define al diagrama de proceso como la representación gráfica de las actividades de un proceso. La descripción a través de diagramas facilita la interpretación visual de las actividades en su conjunto, permitiendo una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Es importante que el diagrama refleje el vínculo de las

actividades con los responsables de su ejecución (esquema “quien-que”).

26

Figura 10. Diagrama de proceso en una organización Tomado de: Agro calidad

Elaboración: Edgar Fuentes

Figura 11. Símbolos para los diagramas de flujo

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Elaboración: Edgar Fuentes

3.4.2 Ficha de proceso.

Según el Instituto Andaluz de Tecnología, se considera a la ficha de proceso como un soporte de información que busca registrar todas las características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

Información que se incluye en la ficha del proceso

 Misión u objetivo

27

 Límites del proceso

 Alcance del proceso

 Indicadores del proceso

 Variables de control

 Inspecciones

 Documentos y/o registros

En este punto es importante señalar que no es lo mismo “proceso” que “procedimiento”, la

ISO 9000:2000, define proceso como un “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”; a su vez define procedimiento como la “forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”.

PROCEDIMIENTOS PROCESOS

Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea.

Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos.

Los procedimientos existen, son estáticos. Los procesos se comportan, son

dinámicos.

Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan

Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas

Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

Fuente: INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA, Guía para una gestión basada en procesos, pág. 33

3.5 Indicadores de gestión.

Un sistema de gestión con enfoque basado en procesos tiene obligatoriamente que tener mecanismos de seguimiento y medición con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados van a la par de los objetivos previstos.

Para este fin existen los indicadores, los cuales permiten medir la eficacia y capacidad de un proceso o conjunto de procesos, todo en relación con los objetivos, al respecto de los términos, la ISO 9000:2000 los define de la siguiente forma:

28

 Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

En resumen los indicadores se constituyen en instrumentos y/o variables que permiten levantar de manera adecuada y representativa la información más relevante referente a la ejecución y resultados de los procesos, de tal suerte que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

Indicador de eficacia: Son aquellos que miden lo bien o mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo, ejemplo: Porcentaje de pedidos entregados a tiempo en un día.

Indicador de eficiencia: Son aquellos que miden el consumo de los recursos del proceso

(optimización), ejemplo: Horas – hombre para despachar 20 pedidos en una ruta.

Los indicadores definen una expresión numérica resultante de la relación entre dos o más datos, proporcionando información sobre el estado de un proceso que permita una adecuada toma de decisiones, para que un indicador sea considerado adecuado, debe cumplir las siguientes características:

 Representatividad: Significa que debe ser lo más significativo posible de la magnitud que pretende medir.

 Sensibilidad: Debe permitir el cambio de valor en forma significativa cuando se altera el resultado de la magnitud en cuestión.

 Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso del indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

 Fiabilidad: Debe basarse en datos obtenidos de mediciones objetivas.

 Relatividad en el tiempo: Debe determinarse y formularse de tal forma que sea comparable en el tiempo para poder evaluar su evolución y tendencia.

3.6 Metodología para la mejora de procesos

29

Las mejoras en los procesos se generan por dos motivos, el primero cuando un proceso no está alcanzando sus objetivos y segundo cuando el resultado alcanzado por el proceso sea susceptible de mejora, en ambos casos la empresa debe analizar y tomar las acciones respectivas para buscar que el impacto sea positivo en la organización.

En cualquiera de los dos casos antes mencionados, es vital seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora buscada. En este punto se recomienda aplicar el ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-do-check-act). La mejora continua según señala la ISO 9000:2000 se define como la actividad recurrente de aumentar la capacidad para cumplir requisitos.

Figura 12. Ciclo de mejora continúa Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología

Elaboración: Edgar Fuentes

La aplicación del ciclo PDCA de mejora continua le permite a la organización avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores, el ciclo considera los siguientes cuatro grandes pasos:

P. Planificar: La etapa de planificación establece lo que se quiere alcanzar (objetivos) y el cómo se pretende alcanzarlos (planificación de las acciones), esta etapa a su vez consta de las siguientes subetapas:

- Identificación y análisis de la situación.

- Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos)

30

D. Hacer: Esta etapa corresponde a la implantación de las acciones planificadas en la etapa anterior.

C. Verificar: En esta etapa se verifica la implantación de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas.

A. Actuar: Basado en los resultados de la verificación anterior, en esta etapa se realizan los

“ajustes” convirtiendo las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada de ejecutar el proceso (actualización).

Finalmente podemos mencionar que las mejoras en los procesos pueden clasificarse de

manera general en mejoras estructurales y mejoras funcionales, las primeras son

31 CAPÍTULO IV

32 4.1 Institución y sector al que pertenece

Moderna Alimentos S.A. es una empresa de capital mixto, resultante de un proceso de fusión empresarial de tres organizaciones, cuyas sinergias tecnológicas, financieras y de mercado la han convertido en el grupo molinero más sólido e importante del Ecuador.

Moderna Alimentos pertenece al sector alimenticio del país, maneja una división industrial y otra de consumo masivo, ofertando al mercado materias primas y productos terminados respectivamente. Actualmente cubre 40% del mercado nacional de harinas, siendo el primer importador de trigo en el país; y posee la infraestructura de producción y comercialización más grande del mercado.

La empresa tiene plantas de producción en Quito, Amaguaña, Cayambe, Cajabamba y Manta. Moderna Alimentos posee cinco bodegas de distribución estratégicamente ubicadas en Calderón, Ambato, Santo Domingo, Guayaquil y Cuenca. Y adicionalmente tiene oficinas de comercialización en las provincias de Pichincha, Imbabura, Tungurahua, Chimborazo, Azuay, Manabí y Guayas.

4.2 Marco Legal

La empresa se encuentra legalmente constituida y registrada en la Superintendencia de Compañías en la figura de sociedad anónima, realiza la actividad de fabricación y comercialización de productos alimenticios en base a trigo importado de Canadá y EE.UU.

La empresa trabaja bajo certificaciones de calidad INEN, así como de buenas prácticas de manufactura (BPM) en sus diferentes plantas, de igual forma la organización posee la

certificación en análisis de control de puntos críticos (HACCP) y está en proceso de

33

Tomado de: Plan Estratégico Moderna Alimentos

4.3 Organización

Moderna Alimentos S.A. es reconocida como una empresa líder, con más de 60 años de experiencia en el mercado de panificación y pastelería, es un grupo empresarial conformado por más de 700 personas comprometidas con el desarrollo y bienestar de los clientes y que está en constante innovación para desarrollar el

mercado del pan a través de las mejores materias

primas y de un servicio profesional y diferenciado.

El camino de Moderna Alimentos es la historia de la fusión de tres caminos con historias ricas en

emprendimiento, negocios familiares,

responsabilidad social y crecimiento empresarial. La compañía es el resultado de la unión de Moderna, empresa fundada en 1954, Molino

Electro Moderno fundado en 1906, y Molinos del Ecuador fundado en 1950.

Fue el Dr. Gonzalo Correa Escobar por Moderna quien en 1954 inició un negocio de panadería en la ciudad de Quito, y pronto se convirtió con innovación y liderazgo en la principal panadería de la ciudad, al tiempo que generó un modelo de relaciones laborales de mutuo beneficio. Posteriormente la segunda generación Correa Crespo tomó la posta y convirtió la organización en una empresa diversificada y líder en la industria alimenticia.

Iniciado hace más de un siglo en Chimborazo por el visionario Albert Rohr, Molino Electro Moderno se reinventó varias veces, primero al cuidado cercano de Antonio López Ortega y luego con la visión y audacia de Rodrigo López Buenaño quien, cercano a la tecnología de punta, a clientes, proveedores y colaboradores, convirtió su empresa en el líder regional de la molinería.

34

Este fue fortalecido cuando en 2008 sus administradores y accionistas dieron un salto al futuro al juntar sus negocios. Este esfuerzo generoso de un gran equipo permitió crear la nueva empresa que hoy existe y que se proyecta con optimismo al futuro.

MISIÓN MODERNA ALIMENTOS

“Somos un Grupo Empresarial de la industria de

alimentos, que busca el éxito comercial responsable sirviendo al mercado industrial

mayorista y de consumo con productos y servicios innovadores

y de alta calidad”.

Tomado de: Plan Estratégico Moderna Alimentos

VISIÓN MODERNA ALIMENTOS

“Seremos un Grupo Empresarial de la industria de

alimentos, con alcance internacional, creando valor para sus clientes, colaboradores y accionistas mediante la diferenciación de sus

productos y servicios.

Nuestro éxito comercial se sustentará en la responsabilidad social y la innovación de productos y servicios de alto valor percibido

para el mercado industrial, mayorista y de

consumo”.

Tomado de: Plan Estratégico Moderna Alimentos

35 Valores empresariales

“Honestidad: Moderna Alimentos realiza negocios bajo principios de honestidad. Negocios transparentes cumplen con la función de generar valor no sólo para los involucrados directamente con la transacción, sino para el país a través del pago oportuno y completo de impuestos y demás obligaciones.

Responsabilidad Social: Moderna Alimentos es miembro activo de la sociedad, a la que contribuye y con la que se compromete a ser generador de cambio positivo.

Participación: El factor humano es el activo más valioso que tiene Moderna Alimentos, sus iniciativas, sus ideas y su participación son fundamentales para el éxito corporativo.

Búsqueda de Excelencia: Moderna Alimentos cree que en la excelencia como único camino hacia el éxito empresarial y personal. Permanentemente busca perfeccionar los procesos internos y externos mediante la capacitación y la aplicación de herramientas tecnológicas de punta para superar las expectativas de nuestros clientes externos e internos.

Innovación: Moderna Alimentos se enfoca en la innovación para ofrecer productos y servicios diferentes y con alto valor percibido a sus clientes.

Diversidad: Moderna Alimentos valora al ser humano como tal, independientemente de su

religión, raza o género o inclinación política”.

Valores de comportamiento

“Confianza: Se trabaja en un ambiente confiable. Las personas se sienten seguras y estables en su trabajo; así mismo, la organización se siente segura de que sus colaboradores manejan celosamente la información de la empresa de acuerdo con las políticas internas.

36

Honestidad: Los miembros del Grupo Moderna son honestos, tienen una vida pública intachable, son transparentes y directos al momento de opinar.

Respeto: Los miembros del Grupo Moderna se respetan unos a otros, ponen atención a la opinión del resto de colaboradores, comunican su parecer abiertamente y están dispuestos

a dar y recibir críticas constructivas acerca de su trabajo”.

4.4 Sus productos

Moderna Alimentos posee en la actualidad el mayor portafolio de productos para panadería y pastelería del país, los mismos están clasificados por líneas según el siguiente orden:

Línea especializada en panificación: En esta categoría se ofertan harinas de diferentes perfiles según el proceso de producción del cliente, se poseen las siguientes marcas:

 Paniplus Normal:

 Gallitop

 Estrella de octubre

 Manteplus

 Margaplus

 Nevazúcar

 Mix de harinas intermedias y económicas

Línea especializada en premezclas panaderas: En esta categoría Moderna Alimentos es pionera en el desarrollo de premezclas panaderas, tiene a disposición del mercado panificador productos únicos en su concepto tales como:

 Panilisto de agua

 Panilisto enrollado

 Panilisto dulce

 Panilisto integral

37

 Crema chantillí

 Crema pastelera

 Biscochox

 Quequex

 Merenguex

 Levadura instantánea

 Chocolates brasileros

 Esencias colombianas

Tomado de: Plan Estratégico Moderna Alimentos

4.5 Sus clientes

Moderna Alimentos atiende a 2.500 clientes directamente y a 1.500 a través de distribuidores a nivel nacional, cuenta con 6 oficinas regionales. La empresa es pionera en la implementación de programas de capacitación y entrenamiento para panificadores y pasteleros.

A más de los clientes artesanales y semindustriales señalados en el párrafo anterior, Moderna Alimentos cuenta en su base de clientes con cuentas importantes tales como:

 SUPERMAXI

 NESTLÉ

 ORIENTAL

 SUMESA

 FIDEOS CAYAMBE

38 CAPÍTULO V

39 5.1 Identificación y secuencia de los procesos

De acuerdo a la metodología descrita en el capítulo dos, se desarrollaron entrevistas

personales, reuniones de trabajo y observaciones directas que permitieron identificar

varios procesos que se realizan para el desarrollo de las actividades dentro de la

organización, los mismos se encuentran agrupados en tres categorías según se

aprecia en el siguiente mapa de procesos.

5.1.1 Mapa de procesos empresa Moderna Alimentos

Figura 13. Mapa de procesos Elaboración: Edgar Fuentes

40

Operativos: En esta categoría se identificaron los procesos que agregan valor, siendo estos los departamentos de MARKETING, COMERCIALIZACIÓN y LOGÍSTICA.

Dentro de los procesos operativos nos hemos enfocado en el departamento de logística, específicamente en el proceso de la cadena de abastecimiento; aquí se identificaron cinco procesos operativos que son: planeación de la demanda, compras y abastecimiento, programación y producción, facturación y crédito y finalmente distribución y transporte.

Como referencia es importante mencionar que el proceso de la cadena de abastecimiento inicia una vez que el mercado de clientes genera requerimientos, estos se transforman en información a través de pronósticos de ventas que abastecen el sistema de planeación, ingresan al flujo de gestión y se vinculan con producción y compras, en el primer caso producción es la encargada de elaborar la harina necesaria en las plantas locales para cubrir la demanda del mercado y en el segundo caso compras se encarga de coordinar con los proveedores de Moderna el abastecimiento de grasas vegetales y azúcar.

Tanto la harina que se elabora por el lado de producción como las grasas y azúcar que las maneja el departamento de compras, son productos que nacen del sistema de información de la demanda que la empresa registra a través del histórico de ventas y las tendencias de mercado, cabe señalar que en sentido compras también participa en la adquisición del trigo / materia prima para la producción de harina.

Apoyo: En esta categoría se encuentran el departamento de GESTIÓN HUMANA, que es el responsable del manejo de talento humano de la organización, el departamento FINANCIERO tiene por finalidad velar por la rentabilidad y sostenibilidad del negocio en el tiempo y el departamento de SISTEMAS que cumple la función de integrar las tecnologías de la información en todas las áreas de la empresa.

5.1.2 Codificación de procesos

La presente codificación permitirá reconocer en los formatos respectivos los subprocesos

operativos de la Cadena de Abastecimiento de la empresa Moderna Alimentos, de esta

forma se podrá registrar las características necesarias para el análisis de gestión.

1.1.1.1 Planeación de la demanda

1.1.1.2 Compras y abastecimiento

41

1.1.1.4 Facturación y crédito

1.1.1.5 Distribución y transporte

5.2. Descripción de los procesos actuales

La descripción de los procesos operativos actuales realizados por la empresa Moderna Alimentos se aprecian a continuación con su respectiva ficha de proceso y diagrama de flujo

Tabla 3. Cadena de abastecimiento, Planeación de la demanda

Elaboración: Edgar Fuentes

MODERNA

ALIMENTOS S.A. CADENA DE ABASTECIMIENTO PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

CODIGO

1.1.1.1

PROCESO:

PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

PROPIETARIO

Analista de la demanda

MISIÓN:

Analizar la información de demanda ESTADISTICA / HISTORICA de la empresa con la intención de establecer los requerimientos de productos para el normal desempeño de la cadena de abastecimiento

DOCUMENTACIÓN

Registros del sistema informático ERP - Baan

ALCANCE:

Empieza: Con la generación de un reporte estadístico de ventas (historial de ventas – 3 años). Incluye: Revisión histórica, tendencias y ajustes de venta por temporadas

Termina: Con la recepción de la matriz aprobada de cifras a ser utilizada por los planeadores

ENTRADAS: Pronósticos de ventas, registros históricos de ventas, tendencias / estadísticas de mercado

PROVEEDORES: Equipo de ventas, base de datos, sistema de información

SALIDAS: Informe de demanda con las cifras requeridas

CLIENTES: Equipo de planeadores

INSPECCIONES:

Validación de datos a través de información cruzada

REGISTROS

Matriz de demanda

VARIABLES DE CONTROL

Registros de cadena de abastecimiento

INDICADORES N/A

42 NOMBRE DE LA EMPRESA: Moderna Alimentos S.A

MACROPROCESO:Departamento de Logística

PROCESO: Cadena de Abastecimiento

SUBPROCESO: PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

CÓDIGO: 1.1.1.1

ANALISTA DE DEMANDA GERENTES REGIONALES DE VENTAS PLANEADORES

INICIO

Generación reporte estadístico de ventas en función

del histórico de Moderna

Envía reporte estadístico de

ventas

Recepta reporte estadístico y analiza

los datos Datos CORRECTOS Recibe matriz aprobada por regionales Consolida matrices regionales Reciben matriz aprobada de pronósticos de ventas Realiza ajustes INCORRECTOS

Recepta ajustes y analiza Aprueba ajustes? SI NO Aprueba matriz inicial Aprobación de la

matriz de pronostico de

ventas

43

Tabla 4. Cadena de abastecimiento, Compras y abastecimiento

Elaboración: Edgar Fuentes

MODERNA

ALIMENTOS S.A. CADENA DE ABASTECIMIENTO COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

CODIGO

1.1.1.2

PROCESO:

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

PROPIETARIO

Gerente de compras

MISIÓN:

Coordinar el abastecimiento de productos por parte de proveedores locales con la intención de garantizar el stock necesario para la normal distribución al mercado de clientes.

DOCUMENTACIÓN

Registros del sistema informático de compras ERP - Baan

ALCANCE:

Empieza: Con el plan de demanda, la revisión de inventarios a la fecha, insumos y materias primas Incluye: Gestión de pagos y logística interna

Termina: Con la puesta en bodega de los productos

ENTRADAS: Necesidades del mercado, requerimientos de localidades, stock

PROVEEDORES: Clientes, asistente de compras, logística

SALIDAS: Producto físico, inventarios solicitados

CLIENTES: Jefe de bodega

INSPECCIONES:

Verificación de inventario por parte del jefe de bodega

REGISTROS

Formato de registros de bodega

VARIABLES DE CONTROL

Control de cupos / stocks por planta

INDICADORES

Índice de compras completas Revisión:

44 NOMBRE DE LA EMPRESA: Moderna Alimentos S.A

MACROPROCESO:Departamento de Logística

PROCESO: Cadena de Abastecimiento

SUBPROCESO: COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

CÓDIGO: 1.1.1.2

PLANEADOR GERENTE DE COMPRAS JEFE DE COMPRAS JEFE DE BODEGA

INICIO

Recepta plan de demanda

Analiza inventarios a la fecha, inventarios de

seguridad y cantidad a comprar

Recepta plan de compras

Datos

APROBADOS

DESAPROBADO Genera plan de

compras

Analiza información

Verifica disponibilidad de proveedores locales

Solicita pedido a proveedor local Recepta plan de

compras

Gestiona proceso de pago a proveedor

Coordina entrega a bodega

Recepta productos físicos para el

despacho

45

Tabla 5. Cadena de abastecimiento, Programación y producción

Elaboración: Edgar Fuentes

MODERNA

ALIMENTOS S.A. CADENA DE ABASTECIMIENTO PROGRAMACIÓN Y PRODUCCIÓN

CODIGO

1.1.1.3

PROCESO:

PROGRAMACIÓN Y PRODUCCIÓN

PROPIETARIO

Gerente de Planta

MISIÓN:

Garantizar en función del análisis de la demanda, la producción de las diferentes variedades de harinas que requieren los centros de distribución para abastecer con normalidad al mercado de clientes.

DOCUMENTACIÓN

Registros de producción ERP - Baan

ALCANCE:

Empieza: Con el plan de demanda, la revisión de inventarios a la fecha, insumos y materias primas Incluye: etapas de preparación de materia prima, molienda, aditivación y reposo

Termina: Con el envasado y puesta en bodega

ENTRADAS: Necesidades del mercado, requerimientos de localidades, capacidad de producción y stock

PROVEEDORES: Clientes, planeadores de demanda, planta

SALIDAS: Producto físico, inventarios solicitados

CLIENTES: Jefe de bodega, logística

INSPECCIONES:

Inspecciones permanentes en cada lote de producción

REGISTROS

Formato de registros de producción

VARIABLES DE CONTROL

Procedimientos de buenas prácticas de manufactura

INDICADORES

Índice de cumplimiento de producción de harina.

46 NOMBRE DE LA EMPRESA: Moderna Alimentos S.A

MACROPROCESO:Departamento de Logística PROCESO: Cadena de Abastecimiento SUBPROCESO: PROGRAMACIÓN Y PRODUCCIÓN

CÓDIGO: 1.1.1.3

PLANEADOR GERENTE DE PLANTA JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE COMPRAS JEFE DE BODEGA

INICIO

Recepta plan de demanda

Analiza inventarios a la fecha, inventarios de

seguridad y cantidad a producir

Recepta plan de producción

Datos

APROBADOS Recepta plan de producción

Genera calendario de produción

Planifica paradas de planta por mantenimiento DESAPROBADO

Genera plan de producción

Analiza información

Revisa insumos, aditivos y stock de

sacos OK? SI NO Recepta requerimiento de compras Realiza producciones diarias, cantidades definidas por marcas Entrega inventarios físicos

Verifica y controla stocks disponibles / inventarios de

seguridad Realizan compra de

insumos requeridos

Recepta productos físicos para el

despacho

47

Tabla 6. Cadena de abastecimiento, Facturación y crédito

Elaboración: Edgar Fuentes

MODERNA

ALIMENTOS S.A. CADENA DE ABASTECIMIENTO FACTURACIÓN Y CRÉDITO

CODIGO

1.1.1.4

PROCESO:

FACTURACIÓN Y CRÉDITO

PROPIETARIO

Gerente de Crédito

MISIÓN:

Garantizar la operación de facturación y mantener los niveles de recaudación acorde a la planificación financiera de la empresa con la finalidad de precautelar la rentabilidad de la organización.

DOCUMENTACIÓN

Registros de facturación y cartera ERP - Baan

ALCANCE:

Empieza: Solicitud de liberación de producto por parte de control de calidad

Incluye: Ingreso de inventarios, carga de stocks al sistema, recepción de pedidos y análisis de crédito Termina: Con la emisión de facturas y guías de remisión

ENTRADAS: Stock producto, pedidos,

PROVEEDORES: Producción, fuerza de ventas

SALIDAS: Facturas - guías de remisión

CLIENTES: Despachadores, transportistas

INSPECCIONES:

Monitoreo permanente Gerente de Crédito

REGISTROS

Reportes de facturación y crédito

VARIABLES DE CONTROL

Analistas de crédito

INDICADORES

Índice de facturas correctas procesadas a tiempo

48 NOMBRE DE LA EMPRESA: Moderna Alimentos S.A

MACROPROCESO:Departamento de Logística PROCESO: Cadena de Abastecimiento SUBPROCESO: FACTURACIÓN Y CRÉDITO

CÓDIGO: 1.1.1.4

JEFE DE BODEGA JEFE DE CONTROL DE CALIDAD EJECUTIVO DE VENTAS FACTURADOR ANALISTA DE CREDITO ASISTENTE DE BODEGA

INICIO

Solicita liberación de stocks

Ingresa stock liberado al sistema

de inventarios

Recepta solicitud de liberación de stocks

Control de Crédito Genera stock de

productos

Verifica parámetros de calidad y libera

Recepta pedidos

Genera órdenes de pedidos Genera pedidos

Analiza órdenes de pedidos

Verifica pagos del cliente

Genera facturas SI CUMPLE

NO CUMPLE

Imprime documentos

Recepta facturas y guías de remisión

Despacha pedidos

49

Tabla 7. Cadena de abastecimiento, Distribución y transporte

Elaboración: Edgar Fuentes

MODERNA

ALIMENTOS S.A. CADENA DE ABASTECIMIENTO DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE

CODIGO

1.1.1.5

PROCESO:

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE

PROPIETARIO

Gerente de Logística

MISIÓN:

Garantizar la entrega de los productos en lugar correcto, en el tiempo indicado, con la calidad requerida y con el menor costo posible.

DOCUMENTACIÓN

Registros de inventarios recibidos y despacho

ERP - Baan

ALCANCE:

Empieza: Con las ordenes de pedido

Incluye: Impresión de documentos de despacho, clasificación por ruta Termina: Despacho de producto a clientes finales

ENTRADAS: Ordenes de pedido, registros de despacho

PROVEEDORES: asistentes de bodega, transportistas

SALIDAS: Juegos de facturas – guías de remisión, registro de entregas

CLIENTES: Clientes externos

INSPECCIONES:

Revisiones frecuentes por parte del Gerente de Logística

REGISTROS

Formato de registros de despacho y entrega.

VARIABLES DE CONTROL

Procedimientos de auditoría interna

INDICADORES

Índice de pedidos entregados a tiempo