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Modelo de Project Office como Base en la Administración de
Proyectos de Desarrollo de Software-Edición Única
Title
Modelo de Project Office como Base en la Administración
de Proyectos de Desarrollo de Software-Edición Única
Authors
Luis Humberto González Guerra
Affiliation
Campus Monterrey
Issue Date
2002-05-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 08:26:52
MODELO DE PROJECT OFFICE COMO BASE EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE
DE MONTERREY
TESIS
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
LUIS HUMBERTO GONZÁLEZ GUERRA
MODELO DE PROJECT OFFICE COMO BASE EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE
POR
LUIS HUMBERTO GONZÁLEZ GUERRA
TESIS
Presentada a la División de Graduados en Electrónica, Computación,
Información y Comunicaciones
Este trabajo es requisito parcial para obtener el Título de
MAESTRA EN CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMA DE POSGRADO EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing.
Luis Humberto González Guerra sea aceptado como requisito parcial para obtener
el grado académico de:
MAESTRA EN CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
Comité de Tesis:
Ing. GustavoyCervantes Órnelas
ASESOR PRINCIPAL
Ing. Juan Raúl Esparza Martínez
SINDOAL
Ing. Antonio Mejorado Cavazos
SINODAL
Dr. David Garza Salazar
DEDICATORIA
A mis padres Luis y Aurora
Por el amor y apoyo incondicional que me brindaron en la realización de mis
estudios y por hacer de ellos esta meta.
A mis hermanos y amigos
Por su amor, comprensión, ayuda y apoyo.
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Gustavo Cervantes Órnelas por haber confiado en mi desde el inicio de
este proyecto. Por el valioso apoyo y tiempo que me brindó a lo largo del
desarrollo de esta tesis. Por sus sugerencias y comentarios sin los cuales no
hubiera sido posible enriquecer este trabajo.
Al Ing. Juan Raúl Esparza por sus valiosos comentarios y dedicación en la
elaboración de este estudio.
Al Ing. Antonio Mejorado Cavazos por sus valiosos conocimientos y por haberme
ofrecido su apoyo para la realización de esta tesis.
RESUMEN
Las nuevas tecnologías de información y comunicación están cambiando la forma
de aprender, trabajar, comunicarse y hacer negocios.
Los negocios exitosos de hoy no garantizan el mismo resultado en un futuro
debido a las oportunidades y amenazas que ofrece la gran apertura de
comunicación vía Internet y que han modificado las estructuras básicas de la
economía: nuevos modelos de negocios, nuevas necesidades del cliente y
nuevos competidores en condiciones de crear mejores propuestas a una gran
velocidad, potenciados por las realidades actuales de las tecnologías de
información.
Incorporado al desarrollo de software, es necesario tener una excelente estructura
de administración de proyectos que sirva como vinculo en el proceso de el
monitoreo y control de los proyectos de desarrollo.
La tesis plantea un nuevo enfoque para la administración de proyectos de
desarrollo de software, en donde se encuentren bien definidas cada una de las
estructuras de control y monitoreo, teniendo como base una estructura vertebral
basada en un modelo de
project office.
Tabla de Contenido
Página
Capítulo 1 Introducción
1.1 Antecedentes 1
1.2 Objetivo de la Tesis 3
1.3 Alcance de la Tesis 3
1.4 Estructura del Documento de Tesis 4
Capítulo 2 Project Office
2.1 Desarrollo de Software 5
2.2 Administración de Proyectos 9
2.3 Motivación para administrar un proyecto 11
2.4 Project Office
13
Capítulo 3 Investigación de Campo
3.1 Encuesta 22
3.2 Resultados y Aplicación de Encuesta 30
3.2.1 Perfil del Encuestado 30
3.2.2 Experiencia en administración de proyectos 35
3.2.3 Impactos en la administración de proyectos en la
empresa que trabaja 36
3.2.4 Capacitación adquirida 40
3.2.5 Madurez de la empresa en administración de
proyectos 40
3.2.6 La administración de proyectos en el desarrollo de
Software 42
3.2.7 Aspectos importantes de project office en el desarrollo
de software 43
Capítulo 4 Conclusiones
4.1 Análisis de resultados 45
4.2 Modelo Propuesto 47
4.3 Recomendaciones 49
4.4 Trabajos Futuros 50
Anexos
Anexo 1: Encuesta de la Investigación de Campo 51
Bibliografía 59
Vita 60
Capítulo 1. Introducción
1.1 Antecedentes.
Como consecuencia de la gran apertura de los medios internacionales de comunicación, y por la gran ramificación de Internet, ha brotado una mayor demanda de aplicaciones de informática. Las personas desean obtener información verídica en forma rápida y concisa, que les sirva para la toma de sus decisiones, generando con esto un índice de crecimiento en las ventas de productos computacionales. Actualmente las empresas comienzan a invertir cada vez mas en productos de software, tal como se expresa en la investigación realizada por [Keight Robrets 1997]:
"Las ventas de software continúan creciendo en enero de 1999. Liderean los productos de Redes/Conectividad y el software de servidores de Web. El 78% de los vendedores de Web piensan que las ventas de este producto crecerán de un 24% a un 30% anual por los siguientes años.
Asociado a este crecimiento de demanda de productos de software y analizando que actualmente "casi el 25% de los proyectos de software son cancelados por atraso, por salirse del presupuesto, o por tener una baja calidad1, o experimentar alguna combinación de ellos." [construx.com 1998], se
evidencia que los desarrollos de software deben de tener las cualidades productivas, cualitativas y un excelente nivel de servicio, para poder solucionar las cada vez mayores expectativas de los usuarios; como lo describe en su libro [Yourdon 1995]:
"La calidad del software es tan importante (y no menos importante) que la productividad con la cual es generada. Esto, yo pienso, será la llave del éxito junto con el servicio a los usuarios"
1 Un software con calidad, es aquel que ha pasado por todo un proceso de pruebas, que
Esto da la pauta a los desabolladores para mejorar sus métodos de trabajo y poder así satisfacer la gran demanda por parte de los usuarios. La figura 1.1 muestra la demanda de desarrollo de software contra el abastecimiento de personal de informática, y en ella se manifiesta un crecimiento de 2 a 1 a favor de la demanda.
2500
- • — Demanda j -•—Abastecimiento I
1985 1990 1995
Años
2000
Fig.1.1 Demanda vs. Abastecimiento de Personal de Informática.
La demanda cada vez mayor de servicios computacionales, que ofrezcan soluciones rápidas, para solucionar los problemas empresariales y que faciliten la comunicación interna y externa de las empresas; requiere de métodos y técnicas más establecidas para el giro de desarrollo de software, con el fin de apoyar la administración y el desarrollo integral de las soluciones a las necesidades de los usuarios.
Asociado al desarrollo de software, es apropiado tener una excelente estructura de administración de proyectos, ésta facultará la evaluación y el monitoreo adecuado de cada una de las etapas del desarrollo, llevando así un control más estricto que permita solucionar cualquier contingencia en el momento adecuado y permitiendo el éxito de desarrollo del proyecto.
integran un project office como base en la estructura de la administración del proyecto, este tipo de organización permite por mucho, un mejor control de tareas, apoyando para que se termine en el tiempo planeado y con la calidad propuesta desde un arranque del proyecto.
1.2 Objetivo de la Tesis.
Crear un modelo que apoye a la implementación de un project office como instrumento principal del monitoreo y control de proyectos en el área de Tecnologías de Información, describiendo una estrategia completa para su construcción desde la condición de arranque hasta su completa y exitosa finalización.
Este Modelo será enfocado primordialmente a las necesidades de desarrollo de productos de software para el mercado mexicano, analizando su perspectiva y los recursos con los que cuenta.
1.3 Alcance de la Tesis.
La tesis propone un nuevo enfoque para la administración de proyectos de desarrollo de software, en donde se encuentren bien definidas cada una de las estructuras de control y monitoreo, teniendo como base una estructura vertebral basada en un esquema de project office.
La tesis examina la viabilidad del uso de una estructura de project office
como base para la administración de proyectos de desarrollo de software, se hará una investigación de campo que cubra las principales áreas productivas de desarrollo de software, esta investigación se basará en una encuesta en donde cuestione a la población desarrolladora de software, sobre el uso de diferentes herramientas de administración de proyectos y de project office y su importancia para el desarrollo de software.
Como producto final genera una modelo de project office apropiado para el desarrollo de productos de software en México.
1.4 Estructura del Documento de Tesis.
La tesis está distribuida en cuatro capítulos:
s En el primer capítulo se encuentran las bases de la tesis, como esta fundamentada y cual es su alcance.
s En el segundo capítulo se examinan todas las definiciones y conceptos que rodean a la tesis.
s En el tercer capítulo se describe el desarrollo de la investigación de campo realizada.
Capítulo 2. Project Office
2.1 Desarrollo de Software.
La intención del desarrollo de software es obtener un programa computacional (aplicación) que dé al usuario un resultado útil según sus expectativas. Por esto, esté desarrollo es considerado como el producto final cuyos métodos de desarrollo de software es el medio por el cual se produce.
El primer paso que debe realizarse antes de aceptar el desarrollo de un proyecto es analizar el alcance y factibilidad del mismo, así como los recursos computacionales y humanos con que se cuentan, creando equipos de trabajo, la gran mayoría de las veces son equipos multidisciplinarios, asignándoles responsabilidades y actividades dentro de cada una de las etapas de su desarrollo.
Para obtener un producto se sigue un ciclo de desarrollo2 cuya generalidad posee las siguientes etapas: análisis, diseño, implementación, pruebas y mantenimiento. En la tabla 1.1 se describen las cinco etapas del ciclo de vida, existen otras estrategias que varían en cuanto a la definición de otras etapas o en la forma de repetir estas, pero todos tienen un objetivo en común, la obtención de un producto.
2 Ciclo de desarrollo son las etapas que sigue el desarrollo de un proyecto para poder obtener
Etapa
Descripción
AnálisisDiseño
Implementación
Pruebas
Mantenimiento
Aquí se realiza una análisis exhaustivo de la problemática, se trata de ser un experto en el campo para entender correctamente la situación.
Se plantea una solución a la problemática, diseñando alternativas para cada una de las cuestiones a cubrir.
Se procede a generar la solución mediante programación.
Se generan una serie de pruebas que verifiquen la solución del problema.
Se modifica algún detalle que haya sido programado y que por el paso del tiempo hayan cambiado sus especificaciones
Tabla 1.1. Etapas del ciclo de desarrollo de software.
Ciclo de Vida en
/ PRUEBAS
\ IMPLEMENTACION
Espiral
ANÁLISIS N.
9
DISEÑO_____ -^ ^ MANTENIMIENTO
J
,
Fig.2.1. Ciclo de vida en espiral para desarrollo de software.
ANÁLISIS
DISEÑO
IMPLEMENTACION
PRUEBAS
MANTENIMIENTO
Fig.2.2. Ciclo de vida en cascada para desarrollo de software.
Una vez finalizado el desarrollo, se instala el producto, poniendo a punto3 cada una de las estaciones de trabajo para posteriormente llevar a cabo un plan de capacitación para los usuarios sobre su funcionamiento.
Desgraciadamente existen problemas que obstaculizan al desarrollo de software. Estos se pueden dividir bajo varios matices, pero los responsables de los desarrollos de software se concentran sobre los siguientes tres aspectos principalmente (ver figura 2.3) [Pressman 92]:
a) La planificación y estimación de costos son frecuentemente imprecisas. b) La productividad de la industria del software no corresponde con la
v demanda.
c) La calidad del software no es buena.
Planificación y Estimación
Productividad
Calidad de Software
F¡g.2.3. Principales aspectos en el desarrollo de software.
La creciente demanda sumado a una mala planeación, lleva a generar una calidad de software muy pobre. Ante estos problemas, se han buscado soluciones que reduzcan el tiempo de entrega y mejoren la calidad del producto. También se basa el desarrollo de herramientas que apoyen a la planeación y modelos de administración del desarrollo de software, que
3 Poner a punto es dejar funcionando correctamente cada una de las estaciones de trabajo
sobre la cual se vaya a trabajar con el software.
generen una mejor productividad y control del desarrollo del producto, de las cuales se hablara mas adelante.
2.2 Administración de Proyectos.
Existen muchos proyectos que son llevados al fracaso o que simplemente fueron mal presupuestados, debido a esto, se sugiere realizar una buena administración de proyectos. Proyecto es definido por [PMI 1996] como:
"Proyecto es un trabajo temporal, esto es que tiene un principio y un fin; en el cual tiene la responsabilidad de crear un producto o servicio único"
Desear tener producto o servicio, el cual para su elaboración se requiera de un trabajo en un período de tiempo, es considerado como un proyecto; el desarrollo de software cumple correctamente con estas características, por consecuencia, el desarrollo de software puede ser clasificado como un proyecto, ya que para su proceso ocupa un tiempo determinado de trabajo y antes de iniciar el desarrollo, se revisa que no exista algo cercanamente similar a sus requisitos, teniendo además bien definido el resultado deseado.
La administración de proyectos esta definida por [PMI 1996] como:
"La administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, con el fin de conocer las necesidades y expectativas del proyecto."
Los administradores de proyectos realizan su trabajo bajo tres restricciones muy importantes: Tiempo, Presupuesto y Especificaciones. En la figura 2.4 se puede apreciar la interacción de estas tres restricciones.
TIEMPO rápido rápido rápido
Administrador de Proyectos
PRESUPUESTO
más por menos
ESPECIFICACIONES rango de acción para
entregas
Fig.2.4. Principales restricciones de la administración de proyectos.
Para que los equipos de trabajo sean competitivos, deberán realizar su trabajo lo mas pronto posible, es por eso que la restricción de tiempo es de suma importancia. Las restricciones de presupuesto exigen realizar mas por menos. Las restricciones de especificaciones limitan el rango de acción que los equipos de trabajo emplean en las entregas de producto.
Existen varias herramientas que apoyan en la administración de proyectos: gráficas de Gantt, redes pert/cmp, software, etc. pero lo más importante es revisar un proyecto y establecer una estrategia para administrarlo, y esto dependerá además del grado de madurez con el que cuente la empresa. Existen cuatro niveles de madurez, la tabla 2.2 los describe.
Nivel Descripción
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Aplicación empírica por las personas en forma individual.
Se sigue una metodología en la empresa.
Se inspecciona el cumplimiento del proceso
Prevalece un proceso de mejora continua.
Tabla 2.2. Niveles de madurez de la administración de proyectos.
El Nivel 0, es para aquellas empresas que no siguen ningún lineamiento, sólo siguen una administración basándose en la experiencia de sus empleados, el nivel 1 es cuando la empresa ya lleva cierta metodología institucional, pero no dá un seguimiento adecuado, el nivel 2 es cuando además de llevar una metodología, se va revisando el cumplimiento del proceso, y el nivel 3 es cuando se establece además de una metodología y un seguimiento, un proceso de mejora continua, que permita el mejor aprovechamiento de todos los recursos.
2.3 Motivación para administrar un proyecto.
El proceso de administración de proyectos se basa principalmente en 5 etapas: Iniciación, Planeación, Ejecución, Control y Cierre. La figura 2.5 muestra la interacción entre cada una de estas etapas, ahí se puede apreciar que las etapas de ejecución y control están íntimamente comunicadas y que de esta comunicación, depende en gran parte el éxito del proyecto. La tabla 2.3 contiene la descripción cada una de las etapas.
Iniciación
Planeacion Ejecución
LJK
ControlCierre
Fig.2.5. Etapas de la Administración de Proyectos.
Etapa Descripción
Iniciación
Planeacion
Ejecución
Control
Cierre
Aquí se genera un nuevo proyecto, se realiza su definición y su entorno.
La etapa principal, aquí se produce los calendarios de actividades y recursos que serán necesarios para la creación del producto.
Gente y recursos coordinados para llevar a cabo el plan.
Monitoreo y medición del progreso, para tomar medidas correctivas en caso de ser necesario. Fase en donde formalmente se acepta y se entrega el producto final.
Tabla 2.3. Etapas de la administración de proyectos.
Al proponer un proyecto de desarrollo de software, se desea generar un producto que sirva como herramienta para la elaboración de un trabajo. El realizar una buena planeacion y llevar control de la ejecución del desarrollo del proyecto apoya a terminarlo exitosamente, pero debe agregarse un buen
equipo de trabajo, que enfoque su visión en el producto final, como comenta [Dianne Daniel, 2000]
"Se requiere que todo mundo involucrado en un proyecto, no solo administre y generé su pequeño proyecto individual, sino que se enfoque en el producto que en conjunto sé esta elaborando, esto genera una administración de proyectos exitosa."
Es importante que todos los involucrados estén conscientes del producto final y de la planeación que se tiene, esto sin duda será de mucha importancia en la motivación para obtener éxito en el proyecto y su administración.
2.4 Project Office.
Con el crecimiento de las necesidades de administración de proyectos en las empresas, ha surgido la demanda de un método sistemático de implementación. Las organizaciones solicitan software para calendarización de actividades, enviar a sus empleados a entrenamientos de administración de proyectos y también solicitan que se establezcan programas con grados académicos de administración de proyectos. Las compañías pueden tener algo mas para enriquecer su administración de proyectos: establecer un project office.
Un project office es una estructura organizacional compartida diseñada para integrar la administración de proyectos dentro de una empresa. Es un recurso clave para establecer una aptitud empresarial de análisis de proyectos, diseño, administración y revisión. Dando la apropiada autoridad, puede mejorar la comunicación, establecer estándares para la administración de proyectos y ayuda a reducir los caóticos efectos de fallas de desarrollo de proyectos en la efectividad y productividad de la empresa.
Existen varias funciones y roles que un project office desempeña, principalmente son 5 como describe [Matt Light, 2000] en su articulo y que se muestran en la figura 2.6.
Cinco roles del Project Office
Evaluación de Recursos
Planeación de Proyectos
Metodología Estándar compartida
Análisis y Revisión del
Proyecto
Administración de Proyectos
Fig.2.6. Roles del Project Office.
Cada uno de estos roles se describen a continuación:
• Metodología Estándar compartida: Es la llave de la implementación, consiste en un conjunto de herramientas y procesos para proyectos, provee las bases para medir el funcionamiento y puede actuar como vehículo de comunicación y entrenamiento para el desarrollo de habilidades de proyectos.
• Evaluación de Recursos: La estimación inicial de los recursos (dinero, gente y tiempo) es critica en muchas partes. Basado en experiencia y
evidencia de proyectos previos, el project office actúa para validar las suposiciones acerca del proyecto y de los costos del ciclo de vida. Esto también sirve al administrador general como retroalimentación para alterar las prioridades del administrador.
• Planeación de Proyectos: El plan de proyectos es un esfuerzo cooperativo coordinado por el project office, el cual sirve como un centro de competencia y como una biblioteca de planes de proyectos previos.
• Administración de Proyectos: Práctica consistente, revisión frecuente y una responsabilidad de controlar son la línea que representa los roles para la administración dentro del project office. Sin embargo, en algunas organizaciones, el project office es también el cimiento para la administración de proyectos, quienes fungen como consultores, por la vida del proyecto.
• Análisis y Revisión de Proyectos. Las empresas requieren saber si las metas de los proyectos son registradas a tiempo, presupuesto y como fueron diseñadas. La fase de análisis y revisión es un apoyo al rol de evaluación de recursos.
Cuando un project office es establecido, la organización puede desarrollar un acercamiento consistente para implementar proyectos. Más allá de esto, el
project office esta configurado para servir a toda la organización, este juega un importante rol en la integración a lo largo de la compañía y cruce de funciones.
Una de las realidades de la administración de proyectos es que entre más grande sea el proyecto, las tareas administrativas asociadas con él, crecerán exponencialmente. Proyectos grandes tienen proporcionalmente grandes
requerimientos administrativos y tienen más canales de comunicación. Estos canales de comunicación reflejan la información que debe ser administrada. Memorándums que tienen que ser escritos y archivados, juntas que deben cumplirse y decisiones que deben ser documentadas y almacenadas. En general la fórmula que describe la relación entre el número de miembros del equipo y el número de posibles canales que necesitan ser mantenidos es:
. ~ • «(«-1)
Numero de Canales = —
-en donde n es él numero de miembros del equipo de trabajo. Esta fórmula demuestra que los requerimientos de comunicación crecen exponencialmente con respecto al tamaño del equipo. Un equipo de 20 personas requiere de 190 canales de comunicación. La figura 2.7 muestra algunos ejemplos de canales de comunicación.
Los miembros del equipo de trabajo pueden llegar a gastar mucho tiempo llevando a cabo las tareas administrativas, por eso es necesario que se apoyen en el soporte administrativo que les auxilie en el manejo de las tareas administrativas, liberando tiempo para resolver las tareas del proyecto.
1
Persona A Persona B
1
2 Personas, 1 Canal
i
Persona A Persona B
1
1
Persona C
3 Personas, 3 Canales
1
Persona A Persona B
1
1
Persona C Persona D
1
4 Personas, 6 Canales
Persona A Persona B
Persona D
Persona E
5 Personas, 10 Canales
Fig.2.7. Ejemplo de canales de comunicación.
Existen tres modelos de project office según especifica [Matt Light, 2000]:
• Repositorio de proyectos. En este modelo el project office
simplemente sirve como una fuente de información en la metodología y estándares del proyecto. Asume que la empresa tiene un conjunto de herramientas para el diseño, administración y reportes de proyectos.
• Modelo coach. Este es una extensión del modelo repositorio, este modelo asume una buena disposición para compartir algunas prácticas de administración de proyectos a través de la función del negocio y usa el project office para coordinar la comunicación, actuando como entrenador, consultor y fuente de información en los procesos del proyecto, en la figura 2.8 se muestra gráficamente este modelo.
Proveedora Externo )
Modelo Coach
C Equipo B J
Servicio de Administración, de Proyectos y Entrenamiento
Asistencia en el arranque y cierre de proyectos
Métodos y Procesos Reuso
Fig.2.8.Modelo Coach.
Modelo enterpríse. Es el modelo más permanente y consolidado, concentra la administración de proyectos dentro del project office. Aquí el project office actúa como un administrador concentrado de proyectos, asignación de recursos, evaluador de alcance y verificador de tiempo, presupuesto, riesgo e impacto. En la figura 2.9 se muestra gráficamente este modelo.
Modelo Enterprise
Administración de Proyectos y Personal Aprobación y revisión de Proyectos Metodología y Estándares
Comercio Electrónico
Proyecto 1
Proyecto 2
Administración del Conocimiento
Proyecto 1
Proyecto 2
Planeación de Recursos
Proyecto 1
Proyecto 2
Fig.2.9.Modelo Enterprise.
Por definición, el project office es una capa formal que centraliza el control entre el administrador general y el administrador de proyectos, la integración eficaz de esta capa en la organización, es lo que va a hacer que el desempeño de los diferentes proyectos sea exitoso, por eso el project office debe ser considerado una pieza integral del mando de proyectos y la estructura de administración.
Las empresas pueden tener múltiples proyectos (ver figura 2.10) o un solo proyecto con múltiples equipos de trabajo (ver figura 2.11). En ambos casos el administrador general genera la conducción y las prioridades al prq/ecí office. El project office ofrece servicios, entrenamiento y documentación a los administradores de proyectos, el administrador de proyectos produce los reportes de progreso al project office y el project office a su vez consolida estos reportes y se los ofrece a la administración general.
La práctica adecuada del project office para el desarrollo de software, permite un control y ejecución mas adecuado, para tener una mejor planeación de recursos, presupuesto y tiempo.
Conducción y Prioridades Servicio, Entrenamiento Documentaciór
rl
Necesidades del NegocieAdministrador General
Proyecto
A
TrabajoProject Office
Proyecto
B
Trabajor\
Trabajo Reporte Consolidado de Progreso Reporte de Progreso Productos del NegocioFig.2.10. Empresas con múltiples proyectos.
Conducción y Prioridades Servicio, Entrenamiento Documentaciór Necesidades del Negoció""
1
1
Administrador General
Project Office
Proyecto X
r Sub-equipo 1 r > Trabajo-r Sub-equipo 2 r Trabajo -r Sub-equipo X r Trabajo
h
Reporte Consolidado de Progreso Reporte de Progreso Productos del NegocioFig.2.11. Empresas con un proyecto y múltiples equipos.
Capítulo 3. Investigación de Campo
3.1 Encuesta.
Se diseño una encuesta que consta de 30 preguntas distribuidas en 7 tópicos:
• Perfil del encuestado: la idea general de esta sección es saber los rasgos generales de las personas a encuestar, las preguntas de esta sección son visualizadas en la tabla 3.1.
• Experiencia en administración de provectos: en esta parte se revisa la experiencia que tiene el encuestado con la administración de proyectos, las preguntas de esta sección están localizadas en la tabla 3.2.
• Impactos de la administración de provectos en la empresa para la que trabaja: estas preguntas se pueden ver en las tablas 3.3 y 3.4, y su principal objetivo es analizar cuál ha sido el beneficio que ha traído la administración de proyectos en el desarrollo de software, en la empresa del encuestado.
• Capacitación adquirida: estas preguntas están en la tabla 3.5 y tienen la finalidad de revisar la capacitación que ha adquirido el encuestado en los últimos doce meses en el área de administración de proyectos.
• Madurez de la empresa en administración de proyectos: aquí se evalúa desde el punto de vista del encuestado el grado de madurez de la empresa en la administración de proyectos, las preguntas se pueden ver en la tabla 3.6.
• La administración de provectos en el desarrollo de software: aquí se realiza un análisis exhaustivo de las herramientas de administración de proyectos con que cuenta el encuestado, cuáles son sus puntos de vista ante ciertas situaciones y qué prioridad otorga a diferentes funciones de la administración de proyectos. En la tabla 3.7 se pueden revisar las preguntas de esta sección.
Aspectos importantes de proiect office en el desarrollo de software, esta sección cuestiona al encuestado sobre diferentes funciones del project office, solicitando prioridad de uso, importancia y saber si es utilizado en la empresa para la que labora. Las preguntas se encuentran en la tabla 3.8.
Pregunta Opciones 1
Nombre Matrícula Edad
Sexo
Tipo de Empresa
Puesto
Libre
Libre
- Menor o igual de 25 años
- Entre 26 y 30 años - Entre 31 y 35 años - Entre 36 y 40 años - Mayor de 40 años - Masculino - Femenino
Desarrollo de Software - Educativa
- Manufacturera - Comercializadora - Química
- Otros
- Desarrollo de Software - Diseño de Software - Pruebas de Software - Líder de Proyecto
- Administrador de Proyectos Gerente
Nivel Académico
Estado
Lugar de Trabajo
- Director - Técnico - Licenciatura - Maestría - Doctorado
Listado de Estados de la República Mexicana - México
- Otro país
Tabla 3.1. Preguntas del perfil de los encuestados
Pregunta
Opciones
¿Ha participado en la planeación inicial de un proyecto de desarrollo de software?
¿Ha participado en la selección de la herramienta de administración de proyectos para un desarrollo de software?
SI/NO
SI/NO
Tabla 3.2. Preguntas de la experiencia en administración de proyectos.
Pregunta
¿Cuál es la herramienta de control de administración de proyectos que utiliza la empresa para la cual trabaja?
¿En su empresa se aplica el uso de estimación y control de presupuesto en sus proyectos? Enumere del 1o al 5o según
considere el orden de importancia, las deficiencias de un administrador de proyectos.
¿Qué porcentaje de proyectos de desarrollo de software se atrasan con respecto a la fecha inicial de entrega en la empresa para la cual trabaja?
Opciones 1
NingunaGráficas de Gantt Hojas de Tiempo - Redes de PERT/CMP
Software de Adm. de Proyectos
SI/NO
- Falta de Liderazgo Desorganización
- Incompatibilidad con el grupo e trabajo Falta de conocimiento de herramientas de trabajo
No solicita el apoyo necesario a los superiores - 91%-100% - 81%-90% - 71%-80% - 61%-70% - 51%-60% - 41%-50% - 31%-40% - 21%-30% - 0%
Tabla 3.3. Preguntas de los impactos de la administración de proyectos en la empresa.
Pregunta
Opciones
De los proyectos que se atrasan, ¿Cuál es el porcentaje promedio de atraso en tiempo en la empresa?
¿Cuál es el porcentaje promedio de proyectos que se salen del presupuesto?
De los proyectos que se salen del presupuesto, ¿En qué porcentaje en promedio se salen del presupuesto?
¿Cuál es el porcentaje promedio
de proyectos que cambian las especificaciones originales?
Señale los 5 motivos principales por los cuales los proyectos de desarrollo de software se atrasan
- 81%-90% - 71%-80% - 61%-70% - 51%-60% - 41%-50% - 31%-40% - 21%-30% - 11%. 20% - 1%-10% - 0%
Mala planeación
Herramientas mal seleccionadas Mucha restricción de tiempo Falta de Capacitación Personal no adecuado Presupuesto muy bajo Mala comunicación
Mal seguimiento de proyecto Especificaciones mal definidas
Tabla 3.4. Preguntas de los impactos de la administración de proyectos en la empresa.
Pregunta
¿Ha recibido capacitación formal como administrador de proyecto en los últimos 12 meses?
¿Cuántas horas de capacitación ha recibido en los últimos 12 meses?
Opciones I
SI/NO Ohrs. 1-10 hrs. 11-20 hrs. 21-30 hrs. 41-50 hrs. Mas de 50 hrs.Pregunta
¿Cuál es el grado de madurez de su empresa en cuanto a la administración de proyectos?
Opciones
- Nivel 0, aplicación empírica por las personas en forma individual.
- Nivel 1, sigue una metodología (institucional). - Nivel 2, se monitorea el cumplimiento del
proceso.
- Nivel 3, prevee un proceso de mejora continua.
Tabla 3.6. Preguntas de la madurez de la empresa.
Pregunta Opciones 1
Desde su punto de vista, quéporcentaje de tiempo se debería de dedicar a cada una de las siguientes actividades en la administración de proyectos de desarrollo de software.
¿Qué porcentaje de tiempo se debería de dedicar a cada una de las fases en la administración de proyectos de desarrollo de software?
¿Qué porcentajes de tiempo se debería de dedicar a cada una de las áreas en la administración de proyectos de desarrollo de software?
- Arranque de Proyecto Planeación
- Control y Ejecución - Análisis del Sistema - Diseño
- Implantación - Cierre del Proyecto
Inicio - Planeación
Ejecución - Control - Cierre
- Administración integración - Administración del alcance - Administración del tiempo - Administración del costo - Administración de la calidad - Administración del recurso humano - Administración comunicación - Administración del riesgo - Administración abastecimientos Tabla 3.7. Preguntas de las etapas de administración de proyectos
Pregunta
Para cada una de las siguientes funciones enuméralas del 1 al 5 (1 es el mas alto, 5 el mas bajo) según considere su necesidad de uso en la administración de proyectos y señale para cada una de ellas si esta debiera ser una función para un grupo
Project Office o
Administración de Proyectos
Opciones
La realización de los trabajos administrativos, producción y distribución de reportes, operación de software, etc. que soporte y apoye al equipo de trabajo.
Desarrollar y mantener metodologias y estándares para el desarrollo de proyectos Proveer el entrenamiento adecuado a todos los involucrados en el proyecto sobre la forma de administrar el proyecto
Evaluación de los recursos (gente, dinero y tiempo) de tal forma que apoye como retroalimentación al proyecto.
Centralizar las actividades de administración de proyectos en un solo lugar.
Para cada una de las siguientes estrategias de trabajo, enuméralas del 1° al 5o, según considere el grado de importancia que sirva para poder satisfacer el cumplimiento de un proyecto, en tiempo, presupuesto y especificaciones.
Crear un servicio de repositorio, que sirva como fuente de información en las metodologías y estándares de los proyectos. La existencia de una coordinación de comunicación entre los diferentes involucrados del proyecto.
Generar un grupo de apoyo que actué como entrenador, consultor y fuente de información en los procesos del proyecto
La creación de un grupo en donde se concentre la administración de todos los proyectos de la empresa y apoye al reuso de los procesos.
La existencia de un plan general de un programa de planeación de recursos a nivel
corporación.
Tabla 3.8. Preguntas de los aspectos importantes del project office.
3.2 Resultados y Aplicación de la Encuesta.
La encuesta se realizó con una muestra de 177 personas dedicadas al área de informática, en diferentes zonas geográficas y tipos de empresas, todas ellas con inquietudes en administración de proyectos. La encuesta se practicó por medio electrónico y constaba de 8 páginas, las cuales eran navegables en ambos sentidos, el apéndice A tiene una copia de esta encuesta. A continuación se muestran los resultados globales separados por secciones.
3.2.1 Perfil del Encuestado.
De las 177 encuestas, 130 fueron contestados por hombres y 47 por mujeres. La figura 3.1 muestra los porcentajes, dando un 73% de encuestas expresadas por hombres y un 27% por mujeres.
Encuestados por Sexo
27%
ü Femenino • Masculino
73%
Fig.3.1. Gráfica de porcentaje de encuestas por sexo.
El promedio de edad de los encuestados está entre los 26 y 30 años. La gráfica muestra un comportamiento normal en la separación de los encuestados por rango de edades, esta gráfica se puede visualizar en la figura 3.2.
Número de encuestas contestadas por rango de edades
Menor de 25 Entre 26 y 30 j Entre 31 y 35! Entre 36 y 40 Mayor de 40
54 T ' ^
77 32 8
Fig.3.2. Gráfica de número de encuestas por rango de edades.
En la figura 3.3 se muestran los giros de empresas en la cual labora los encuestados.
Tipo de Empresas
80
60 -I
40
20
0
Empresa 19
Educativa Manufacturera Comercializadora Química 76 4 7 23
Fig.3.3.Gráfica de empresas donde laboran los encuestados.
Los puestos que ocupan los diferentes encuestados son muy diversos y esto se puede visualizar en la figura 3.4, en donde se muestra un comportamiento muy lineal del número de personas para cada uno de
Puestos de los Encuestados
40
30
20
10
0
30 33 34
•y -J
24
13
;í--.
Desarrollo Diseno Pruebas
•ft^tm?
Líder Proyecto
32
«
Administrador
Proyecto Gerente Director
Puesto 30 33 13 24 34 32
los puestos sugeridos en la encuesta.
F¡g.3.4.Gráfica de puestos de los encuestados.
Los niveles de estudios oscilan entre licenciatura con 73 encuestas y maestría con 104 encuestas, obteniendo un porcentaje de 4 1 % de licenciatura y 59% en maestría. La figura 3.5 muestra este comportamiento.
Nivel de Estudios de los Encuestados
59%
41%
B Licenciatura • Maestría
Fig.3.5.Niveles de estudios de los encuestados.
La localidad de los encuestados es muy diversa, no hubo encuestados que fueran de otro país, pero las 177 encuestas fueron repartidas a todo lo ancho y largo de la República Mexicana, la figura 3.6 muestra cómo se repartieron estas encuestas.
Estados de la República donde Trabajan los Encuestados
30 25 20 15 10 ]
5
0
D_.DJi.
* •
a
i
n n r,
-"Jntl
1
iril
.xa.PC Cdm Coa Col Chía Chin DF Dur Gln Jal Mex Mir Mor Na. S'_ Pu« 3lc c V S'T b-n Tam Jer Zaz E s t a d o I 2 3 9 1 4 4 Í 9 ~ 2 1 ~ 8 í 3^ 1 2 3^ 2 í S 1 9 i 2 ¡ 6 T i 4 ¡ 7 : 9 ' 1
Fig.3.6.Localidad de los encuestados
3.2.2 Experiencia en administración de provecto.
La participación de los encuestados en la planeación de proyectos de desarrollo de software es importante y se visualiza en la figura 3.7, en donde indica que 112 han participado activamente y 65 no han sido involucrados en la planeación.
Participación en la Planeación
37%
63%
HSI «NO
Fig.3.7. Participación de los encuestados en la planeación de proyectos.
Los encuestados no se involucran mucho en la decisión de la herramienta de administración de proyectos y esto se ve reflejado en el 69% que contesto que no, que equivale a 122 encuestas. La figura 3.8 muestra claramente esta información.
Apoyo en Selección de Herrienta de Administración de Proyectos
31%
69%
HSI «NO
Fig.3.8. Apoyo en la selección de herramienta de administración de proyectos.
3.2.3 Impactos de la administración de provectos en la empresa para la que
trabaja.
Las empresas se inclinan cada vez mas a utilizar software especializado en la administración de proyectos, y esto se ve claramente en la figura 3.9, en donde aún se aprecia que existen empresas en donde no se utiliza herramienta.
Herramienta de Adm. Proy. Utilizada
o —
Ninguna Graf. Gantt j Hojas Tiempo PERT/CMP Software Herr 46 54 14 , 1 62Fig.3.9. Herramienta de administración de proyectos utilizada.
La mayoría de las empresas tienen y siguen su metodología de estimación y controlo presupuestal, ya que el 86% contestó afirmativamente a este cuestionamiento, como lo indica la figura 3.10, con esto se ve claramente el interés de las empresas por programar y presupuestar correctamente sus proyectos.
Estimación y Control Presupuestal
14%
86%
®S\ • N O
Fig.3.10. Aplicación de estimación y control presupuestal en las empresas.
Los encuestados creen firmemente que la principal carencia de los administradores de proyectos es: la falta de liderazgo, seguida muy de cerca el ser una persona muy desorganizada, la diferencia de puntaje entre estas dos es muy ligera, la tercera, cuarta y quinta posiciones están muy bien delimitadas. La tabla 3.9 muestra los resultados de este rubro, en donde se especifica el lugar promedio que obtuvieron cada uno de las deficiencias
Lugar Deficiencia Lugar Promedio
r
2o3o
4o
5o
Falta de Liderazgo Desorganización
Incompatibilidad con el equipo trabajo Falta de conocimiento de herr. trabajo No solicita apoyo necesario a superiores
1.91 2.21 2.99 3.71 4.08 Tabla 3.9. Principales deficiencias de los administradores de proyectos
Un alto índice de proyectos experimentan cambios en tiempo, especificaciones y presupuesto, las principales restricciones de la planeacion, y estos cambios se salen de planeacion entre un 19% y 26%, lo cual indica un apresuramiento en la planeacion o falta de capacidad de estimación y conocimientos del proyecto. La tabla 3.10 nos muestra los resultados obtenidos para estas secciones.
Descripción Porcentaje
Proyectos AtrasadosTiempo de atraso
Proyectos que se salen presupuesto
Porcentaje que se incrementa el presupuesto Proyectos que cambian especificaciones iniciales
42.54% 25.51% 24.49% 19.07% 29.49% Tabla 3.10. Cambios de la planeacion original del proyecto
Los encuestados opinan que las principales causas de los atrasos de los proyectos son la mala planeacion, el mal seguimiento del proyecto, especificaciones mal definidas y la falta de comunicación. La tabla 3.11 muestra los resultados de este tema. Los encuestados podían votar por 5 causas.
Lugar Descripción Votos
1o
2° 3o 4o 5o 6o
T 8o
9o
Mala planeacion
Mal seguimiento del proyecto Especificaciones mal definidas Falta de comunicación Mucha restricción de tiempo Personal no adecuado Falta de capacitación Presupuesto muy bajo
Herramientas mal seleccionadas
158 135 130 117 73 70 53 49 39 Tabla 3.11. Principales causas del atraso de los proyectos
3.2.4 Capacitación adquirida.
Una alto índice de encuestados no ha recibido capacitación en administración de proyectos, esto refleja el poco interés de las empresas en capacitar adecuadamente a sus empleados. La figura 3.11 muestra un 32% de capacitación que equivale a 57 personas capacitadas con un promedio de capacitación de 19 horas por año.
Capacitación en Administración de Proyectos
32%
68%
ESI «NO
F¡ g.3.11. Porcentajes en capacitación en administración de proyectos.
3.2.5 Madurez de la empresa en administración de provectos
El promedio de los encuestados opinan que en sus empresas tienen un nivel 1 de madurez en cuanto a Administración de Proyectos, esto es que siguen una metodología, pero aún así la figura 3.12 muestra un comportamiento normal, distribuido entre los niveles 0, 1 y 2, lo cual indica que no existe una cultura formal de administración de proyectos.
an
-70 60 • 50 40 30 20 10
n
Madurez
• •
-.•Sí - '.
Nivel de Madurez
-Nivel 0 57
---" O . . . .
—
-Nivel 1 70
1,.,. ".4
Nivel 2 46
Nivel 3 4
Fig.3.12. Nivel de madurez en Administración de Proyectos.
3.2.6 La administración de provectos en el desarrollo de software
En la encuesta se cuestionó los porcentajes que se deberían de dedicar a una serie de actividades en la administración de proyectos de desarrollo de software, aquí se incluyeron actividades del ciclo de vida de desarrollo, que no son propiamente actividades de la administración del proyecto, y éstas fueron seleccionadas con un alto índice. Esto denota la falta de capacitación de la gente en administración de proyectos y lo multifuncional que es el personal de informática en el país. La actividad que los resultados arrojan como principal en esta pregunta es el control y ejecución, seguida por la planeación,. La tabla 3.12 muestra los resultados completos.
Lugar Descripción Porcentaje
1° 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o
Control y Ejecución Planeación
Diseño
Análisis del Sistema Implantación Pruebas
Arranque del Proyecto Cierre del Proyecto
20.82% 18.12% 14.55% 14.09% 11.89% 8.81% 5.99% 5.74% Tabla 3.12. Porcentajes de las actividades de Administración de Proyectos
Posteriormente se cuestionó qué porcentaje se debe de utilizar para cada una de las cinco fases de la administración de proyectos y los resultados arrojaron un índice muy similar en la planeación, ejecución y control. La tabla 3.13 muestra los resultados completos.
Descripción
Porcentaje 1° 2o 3o 4o 5o Ejecución Planeación Control Inicio Cierre 28.56% 28.33% 26.49% 8.66% 7.97% Tabla 3.13. Porcentajes de las fases de Administración de ProyectosPor último, en esta fase se les preguntó que porcentaje se debe de dedicar a cada una de las áreas de la administración de proyectos. Los resultados fueron muy semejantes, pero sobresalió la administración de los recursos humanos. La lista completa se observa en la tabla 3.14.
Lugar 1o 2o 3o 4o 5o 6o T 8o Descripción
Administración del Rea Humano Administración del Costo Administración del Calidad Administración del Tiempo Administración del Alcance Administración del Riesgo Administración Comunicaciones Administración Integración Porcentaje 14.76% 12.67% 12.67% 12.53% 11.50% 11.11% 10.01% 7.86% Tabla 3.14. Porcentajes de las áreas de Administración de Proyectos 3.2.7 Aspectos importantes de project office en el desarrollo de software
Para esta sección se realizaron dos preguntas referentes a las actividades de project office y su necesidad a ser integradas como parte fundamental de la administración de proyectos.
Para la primer pregunta se solicitó el orden de importancia de cinco funciones primordiales del project office y si estaban de acuerdo en
que es responsabilidad de ese departamento. La función primordial de las enumeradas es el desarrollo y mantenimiento de metodologías y estándares pero el 48.59% contestaron que no era una labor del project office. En la tabla 3.15 se muestran los resultados de esta pregunta.
Descripción % PO I
1o
2o
3o
4o
5o
Desarrollar y mantener metodología y estándares Proveer el entrenamiento adecuado
Evaluación de los recursos (gente, $,tiempo) Realización de Trabajos Administrativos Centralizar las actividades
51.41% 50.85% 33.90% 66.10% 67.80% Tabla 3.15. Actividades de Project Office y su porcentaje de consideración como
actividad de este departamento
Se cuestionó además el orden en que se consideraban las diferentes estrategias de project office. Los resultados indican que la existencia de un plan general de planeación es la estrategia principal que serviría para mejorar el desarrollo de software. Cabe destacar que las cinco estrategias tienen una variación de lugar promedio menor al 1, proporcionando con esto gran importancia al conjunto de ellas como agrupación. Los resultados completos se muestran en la tabla 3.16. En donde se presenta el
Descripción Lugar Promedio 1o 2o 3o 4o 5o
La existencia de un plan general de planeación de recursos
Coordinación de Comunicación
Grupo donde se concentre la administración Generar un grupo de apoyo
Servicio de Repositorio
2.57 2.74 3.22 3.26 3.33 Tabla 3.16. Estrategias de Project Office y su lugar promedio
Capítulo 4. Conclusiones
4.1 Análisis de los Resultados.
La muestra de 177 encuestas, demuestra una gran diversidad de empresas y puestos, en su mayoría gente joven entre los 20 a 35 años con estudios profesionales y de post-grado, que viven a través de toda la república mexicana.
Se demuestra que la mayoría de las empresas cuenta con software de administración de proyectos, que presupuestan sus proyectos, pero que no le dan la suficiente importancia a la planeación, y esto se ve reflejado en el alto índice de atraso en sus proyectos, como es el 42.54% los cuales se atrasan en promedio un 25.51% del tiempo inicialmente establecido, por ejemplo si se planea un proyecto para 16 semanas, en promedio terminará en 20 semanas. Al mismo tiempo el índice de cambios de especificaciones de un proyecto durante su desarrollo es del 29.49% así como los incrementos del presupuesto en donde el 19.07% de los proyectos lo modifican, incrementándolo en un 24.49%. Aquí se ve evidenciado la falta de calidad en planeación por cada una de las restricciones de la administración de proyectos: Tiempo, Presupuesto y Especificaciones.
Esto se ve reforzado por los encuestados ya que indican que los atrasos de los proyectos son principalmente ocasionados por una mala planeación, mal seguimiento del proyecto, especificaciones mal definidas y falta de comunicación, lo que permite definir que aunque las empresas planeen, es necesario tener capacitada a su personal ya que se le dedican 19 hrs. al año de capacitación en administración de proyectos, lo que viene a ser el 0.91% de las horas laborales en el año, un porcentaje demasiado pobre.
Dentro de los perfiles de los administradores de proyectos, se tiene que les falta liderazgo y son desorganizados, indicando con esto un bajo rendimiento es su principal labor, que es el guiar al personal involucrado en el proyecto.
Se reconoce claramente que las etapas que les debe dedicar mucho mas tiempo son la Ejecución, la Planeación y el Control, dándoles similar importancia a las tres.
Los encuestados involucran actividades de Project Office en la administración de proyectos, esto exterioriza que el personal las realiza y las considera como propias de la administración de proyectos pero si un orden o jerarquía, y sin un entrenamiento adecuado.
De las estrategias y funciones propias del Project Office, se consideran muy trascendentales para el desarrollo de software, por lo tanto es importante su inclusión en el modelo a proponer.
4.2 Modelo Propuesto.
O
co
(/)
"c
E
• o
<D
C
0)
O
Reporte de Avance
Comunicación Jii tvhi ;y efectiva
Project
\0fficey
Fig.4.1. Modelo propuesto.
La figura 4.1 muestra el esquema general, en donde se involucra un área de project office que sirva como staff a cada uno de los proyectos, los cuales contaran con un administrador de proyectos que se vinculará con esta área, la cual ofrecerá a los proyectos:
s Metodología estándar. Esta metodología se establecerá basándose en las estrategias de la empresa, buscando el servicio a los diferentes desarrollos con el conjunto de herramientas y procesos para medir su funcionamiento., y llevar un control adecuado de los estados de cada proyecto.
s Capacitación. Se brindará capacitación continua, al personal, para involucrarlos en el proceso de mejora continua de administración de proyectos.
^ Coordinación en los canales de comunicación. Asistencia en la estandarización de las minutas de juntas y control administrativo.
s Apoyo en la planeacion de provectos. Cuando se requiera un nuevo proyecto, esta área tendrá establecido los formatos y requisitos para realizar adecuadamente la planeacion.
s Evaluación de recursos. Asistencia en la evaluación de recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto, así como la selección adecuada del líder de proyecto y su equipo de trabajo.
s Plan general de planeación. Creador de un plan general de planeacion a nivel empresa, que permita informar correctamente a la Administración General.
Todo esto es posible guiándolo en los canales adecuados de comunicación, apoyando en todo momento con recursos computacionales adecuados, que permitan tener información veraz y oportuna, creando los procedimientos y políticas necesarios para realizar la labor oportunamente, para esto se tendrá que contar con comunicación efectiva y directa con todas las áreas de administración de proyectos.
El área del project office a su vez reportará a la administración general los avances, para que esta a su vez indique la prioridad adecuada a cada una de las acciones a cubrir.
4.3 Recomendaciones.
Es importante que la capacitación se desarrolle en forma continua y que se este dando seguimiento y apoyo al personal para que, deberán existir canales adecuados de comunicación.
Se recomienda que el perfil de los encargados de project office sea el una persona que no tenga problemas con la autoridad, que sea organizada, y que tenga don de servicio.
Además es importante que en la planeación general se involucre en un equipo de trabajo a personas de cada uno de los diferentes departamentos, ya que con ello se logrará un consenso mas completo de las necesidades de los proyectos.
Por ultimo, es importante que se seleccione una adecuada metodología de trabajo, y que se capacite y se informe a todo los involucrados de los proyectos.
4.4 Trabajos Futuros.
En nuestro país, podemos observar que existe una gran oportunidad para realizar investigaciones en diversos campos. Estos estudios e investigaciones ayudarán a los administradores de las empresas a visualizar de una mejor forma todos los posibles caminos hacia un éxito en la implementación del modelo aquí propuesto
Se pueden realizar diversos trabajos futuros que podrán ampliar aún más algunos temas tratados en esta tesis, tales como:
s Selección de metodologías estándares agrupadas por tipos de proyectos.
s Estudio de los diferentes perfiles de personal para cada uno de los miembros de la organización del project office.
s Creación de diferentes metodologías que apoyen la evaluación del personal.
(Pag.. 1/8
mpjECI'0<F<FICE
en
Nombre
Edad
Tipo de Empresa
Estado de la Empresa
Procedencia
Entre 26 y 30 años i Química
1 Colima
México Matricula Sexo Puesto demico
1
O Femenino (•) Masculino Diseño de Software Maestría
¿Ha participado en la planeación inicial de un proyecto de desarrollo de software?
O SI (•) NO
¿Ha participado en la selección de la herramienta de Administración de Proyectos para un
desarrollo de Software?
O si
'NO¿Cuál es la herramienta de control de Administración de Proyectos que utiliza la empresa para la
<Pág.. 2/8
(FROJ<ECIOTTIQE
¿En su empresa se aplica el uso de estimación y control de presupuesto en sus proyectos?
® SI O NO
2° ''• •
3o ; •
1° \w
4° ( •
5° •
Ennumere de 1
oal 5
osegún considere el orden de importancia, las defiendas de un
Administrador de Proyectos
Falta de Liderazgo
Desorganización
Incopatibilidad con el grupo de trabajo
Falta de Conocimiento de las Herramientas de Trabajo
3/8
(FRPJ'ECTOT'FIOE
C 00
¿Qué porcentaje proyectos de desarrollo de software se atrasan con respecto a la fecha inicial de
entrega en la empresa para la cual trabaja?
o%
De
los proyectos que se atrasan, ¿Cuál el porcentaje promedio de atraso en la empresa?
¿Cuál el porcentaje promedio de proyectos que se salen del presupuesto?
De
los proyectos que se salen de presup. ¿En que porcentaje promedio se salen del presupuesto?
¿Cuál el porcentaje promedio de proyectos que cambian las especificaciones originales?
Señale los 5 motivos principales por los cuales los proyectos de desarrollo de software se atrasan
<Pág.. 4/8
¿Ha recibido capacitación formal como Administrador de Proyecto en los últimos?
® SI O NO
¿ Cuántas horas de capacitación ha recibido en los últimos 12 meses?
31-40 hrs.Desde su punto de vista que porcentaje se debería de dedicar a cada una de las siguientes
actividades en la Administración de Proyectos de Desarrollo de Software.
Arranque de Proyecto
Control y Ejecución
Diseño
Pruebas
91%-100%
0%
0%
0%
Planeación
Análisis del Sistema
Implantación
Cierre del Proyecto
0% 0% 0% 0%
¿Cuál es el grado de madurez de su empresa en cuanto a la Administración de Proyectos?
® Nivel 0 Aplicación empírica por las personasen forma individual
O Nivel i Sigue una metodología (institucional)
O Nivel 2 Seproceso monitorea el cumplimiento del
Aplicación empírica por las personas
<Pág.. 5/8
¿Que porcentaje se debería de dedicar a cada una de las fases en la Administración i
de Desarrollo de Software?
Inicio i 9i%-ioo%
r
Ejecución 0 %
Cierre ¡ o%
Planeación
• Control
0%
0%
1e Proyectos
•w
¿Que porcentaje se debería de dedicar a cada una de las áreas en la Administración de Proyectos
de Desarrollo de Software?
Adm. Integración ¡ o%
Adm. del Tiempo \o%
Adm. del Calidad 0%
Adm. Comunicaciones 0 %
Adm. Abastecimientos 0%
•w
Adm. del Alcance
Adm. del Costo
Adm. del Rec. Humano
Adm. del Riesgo
\®*L
0% 0%
•w
<Pág.. 6/8
Para cada de las siguientes funciones enumerarlas del 1
oal 5° según considere su necesidad de
uso en la Administración de Proyectos y señale para cada una de ellas si esta debiera ser una
función para un grupo Project Office o Administración de Proyectos
La realización de los trabajos administrativos, producción y distribución de reportes, operación de software, etc. que
soporte y apoye al equipo de trabajo
Desarrollar y mantener metodologías y estándares para el desarrollo de proyectos
1°
2o
Proveer el entrenamiento adecuado a todos los involucrados en 13<, el proyecto sobre la forma de administrar el proyecto
Evaluación de los recursos (gente, dinero y tiempo) de tal forma que apoye como retroalimentación al proyecto.
Centralizar las actividades de administración de proyectos en un solo lugar.
4o
5o
® PO O AP
® PO O AP
® PO O AP
® PO O AP
<Z%. 7/8
CJl
Para cada una de las siguientes estrategias de trabajo, enumérelas del 1
oal 5°, según considere
el grado de importancia que sirva para poder satisfacer el cumplimiento de un proyecto, en
tiempo, presupuesto y especificaciones
Crear un servicio repositorio, que sirva como fuente de información en las metodologías y estándares de los proyectos.
La existencia de una coordinación de comunicación entre los diferentes involucrados del proyecto.
Generar un grupo de apoyo que actué como entrenador, consultor y fuente de información en los procesos del proyecto.
La creación de un grupo en donde se concentre la administración de todos los proyectos de la empresa y apoye al
reuso de procesos.
La existencia de un plan general de un programa de planeación de recursos a nivel corporación.
i°
2°
3o
4o
<Pág.. 8/8
(FRPJ<ECI'OTTICE
¿Desea Recibir los resultados finales de la encuesta?
® SI O NO
Después de llenar la encuesta y salvarla, enviarla al correo electrónico abajo especificado.
en oo
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