IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CASO DISAN S.A.
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN BOGOTÁ, D.C.
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
CASO DISAN S.A.
Trabajo de grado para optar por el título de Comunicador Social (Organizacional)
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN
Director: Alexander Bances Gómez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ, D.C.
Artículo 23, resolución #13 de 1946:
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de tesis. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica y porque las tesis no contengan ataques personales contra persona alguna, antes bien se vean en ellas el anhelo de buscar
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
Carrera de Comunicación Social
Bogotá, D.C., noviembre 30 de 2011
Señor:
José Vicente Arismendi Correa Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Bogotá D.C.
Apreciado Decano:
A continuación le presento el trabajo de grado del estudiante JAVIER DARIO ACOSTA MARIN, titulado: “:
Implementación de un modelo de gestión del conocimiento en los procesos organizacionales: caso DISAN S.A.”, con la cual espera optar por el título de Comunicador social con énfasis organizacional.
El trabajo de grado de Javier se fundamenta en la investigación y el aporte que puede realizar un comunicador en los procesos de gestión del conocimiento en una multinacional colombiana llamada DISAN S.A. El reto del investigador lo lleva a proponer un modelo de implementación de la gestión del conocimiento desde dos enfoques, adaptados a la realidad y necesidades de la organización, por un lado una propuesta sistémica de procesos para el control de la información y, por otro una estrategia de formación y capacitación de los miembros de la empresa, mediante la creación, distribución y medición con indicadores del grado de desarrollo del conocimiento generado y movilizado en la empresa, con el fin de generar mayor valor de los procesos, las experiencias y los recursos internos y externos de la compañía.
En síntesis, considero un esfuerzo académico y con enfoque profesional que logra, entre otras virtudes, llamar la atención de la alta gerencia de la empresa sujeto de la investigación para que Javier pueda adaptar el modelo a la dinámica de desarrollo de DISAN S.A., y ser avalado como un proceso a implementar con apoyo de este futuro profesional de la comunicación social con énfasis en organizacional.
Considero que su tesis es susceptible de ser sustentada.
Cordialmente,
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
Carrera de Comunicación Social
Bogotá, noviembre 30 de 2011
Doctor
José Vicente Arismendi
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje Comunicación Social
Pontificia Universidad Javeriana Bogotá, D.C.
Ref.: Entrega Trabajo de grado
Doctor José Vicente:
Reciba mi cordial saludo.
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento académico general de la Universidad y en el interno de la Facultad en particular para la elaboración, dirección, sustentación y aprobación de los trabajos de grado, como uno de los requisitos para optar el título de Comunicador con énfasis en Comunicación organizacional, me permito
hacerle entrega formal de mi trabajo de grado: “Implementación de un modelo de gestión del conocimiento en los procesos organizacionales: caso DISAN S.A.”
En la propuesta, proyecto y trabajo investigativo he contado con la dirección del doctor Alexander Bances Gómez, quien lo ha considerado terminado y listo para continuar con los trámites requeridos por la Facultad en el proceso de trabajos de grado.
Agradezco su atención a la presente comunicación y espero su amable respuesta.
Con sentimientos de consideración y aprecio,
Atentamente,
CONTENIDO
Pág.
CAPITULO I Propósitos del trabajo de investigación 20
1.1 Objetivos de la investigación 20
1.1.1 Objetivo general 20
1.1.2 Objetivos específicos 20
1.2 Justificación 21
CAPITULO II Marco referencial 23
2.1 Marco teórico 23
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial 25
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial 28
2.1.3 Las Relaciones Públicas 29
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento 34
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creacion a la mediciòn (Conocimientos) 38
2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PriceWaterhouseCoopers (Procesos) 43
2.2 Marco conceptual 47
CAPITULO III Enfoque metodológico 56
3.1 Tipo de investigación 56
3.2 Proceso metodológico 56
3.1.1 Descripción 56
3.1.2 Historia 57
3.1.3 Actualidad 59
Marco metodológico ¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO IV Propuesta para implementación de la gestión del conocimiento en DISAN S.A. 88
4.1 Un enfoque sistémico de procesos 88
4.2 Procesos de transformación o entropía de la información 88
4.3 Transformación del sistema en estructura de gestión 89
4.4 Cualidades del modelo de gestión del conocimiento 89
4.4.1 Indicadores de gestión 90
4.5 El modelo de gestión y las TICs 90
4.6 Procesos multimediales y virtuales 91
4.7 Diseño tecnológico del modelo 91
4.7.1 Selección de la plataforma virtual 92
4.7.2 Selección del programa de aplicación 92
4.8 Fase inicial de implementación 93
4.8.1 Programa Básico de Nutrición Animal 93
Objetivo General 94
Objetivos específicos 94
Relaciones internas del modelo 96
Relaciones externas del modelo 96
Actividades para implementación del Modelo 96
4.10 Fase tercera de extensión del modelo 98
Aprendizajes y conclusiones 99
ANEXOS:
1. Carta aval del proyecto de Gerencia de proyectos DISAN. SA. 2. Carta aval del proyecto de Compras de DISAN. SA.
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Comunicación empresarial 27
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno 31
Figura 3. Identificación Dimensiones- Públicos dentro de las organizaciones 31
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad 33
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento 33
Figura 6. Procesos SECI 36
Figura 7. Fase I: Creación 39
Figura 8. Fase II: Distribución 41
Figura 9. Fase III: Medición 42
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers 43
Figura 11.Tipos de procesos 46
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A. 57
Figura 13. Presencia hemisférica de DISAN S.A. 64
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestión 65
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Dirección 65
Figura 16. Visualización de la Estructura Corporativa General 67
Figura 17. Organigrama DISAN S.A Corporativo 67
Figura 18. Organigramas DISAN S.A Colombia 68
Figura 19. Número total de empleados en el 2011 69
Figura 20. Distribución de Hombres – Mujeres 69
Figura 22. Profesiones en DISAN S.A 70
Figura 23. Sector de Nutrición Animal 72
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas 73
Figura 25. Sector de Cosmética y Cuidado Personal 73
Figura 26. Sector de Limpieza 74
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A. 75
Figura 28. Marco Metodológico 79
Figura 29. Roles del proyecto 85
Figura 30. Roles en el proyecto 87
Figura 31. Marco conceptual PMI 87
Figura 32. Diagrama de relación 95
CAPITULO I
Propósitos del trabajo de investigación
Permítanme intentar "agregarle" CIENCIA al arte de comunicar. Ciencia, porque se trata de generar una actitud en las personas por buscar más CONOCIMIENTO y hacerlos aptos para desarrollar métodos para investigar, creando un sistema de proposiciones vigorosamente demostradas y documentadas. Hablo de la "Ciencia" de la comunicación porque ella se basa en fenómenos que pueden ser confirmados por la observación, con la rigurosidad de la experimentación pero conscientes de que el CONOCIMIENTO CIENTIFICO tiene un contenido que está entre la frontera del CONOCIMIENTO y la IGNORANCIA. El objetivo de esta reflexión, es entonces, el mismo que tiene el estudio de la CIENCIA: en cuanto a comprender, prever y controlar la acción humana.
Italo Pizzolante
1.1 Objetivos de la investigación
1.1.1 Objetivo general
Generar un modelo de Gestión del conocimiento como factor clave para añadir valor a los procesos organizacionales desde la comunicación en la empresa DISAN S.A.
1.1.2 Objetivos específicos
1. Realizar un marco teórico-conceptual para entender el concepto de gestión del conocimiento y la comunicación en las organizaciones.
2. Contextualizar a DISAN S.A., como organización experimental para la aplicabilidad de un modelo de gestión del conocimiento.
3. Determinar una herramienta de investigación que permita ahondar en los procesos de la organización.
4. Elegir a partir de la investigación previa un proceso para ser intervenido por sus cualidades y amplitud.
6. Determinar puntos críticos y de verdad desde la comunicación en el modelo de gestión del conocimiento.
1.2 Justificación
La economía del conocimiento, más que un nueva tendencia, es una realidad que ha empezado a partir de la transición de una economía de tangibles (Capital, trabajo, recursos naturales) hacia los intangibles que empiezan a dar valor a la nueva economía desde un factor de competitividad y valor diferencial. Estos intangibles valorados hoy en día se pueden agrupar en cultura, información y conocimiento.
La gestión del conocimiento, según Davenport1 es fundamental para una organización u empresa que necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace especialmente difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo cuando es necesario. De este modo que se puede determinar que este último, el conocimiento, es el motor y factor de que en un entorno específico se dé un crecimiento económico y se den una serie de procesos para la mejora de productividad, siendo así que ambos puntos engranados sean para la economía el elemento diferenciador dentro del entorno.
La comunicación es este sentido juega un papel fundamental, no como gestor instrumental para lograr obtener resultados, sino por el contrario debe estar inmersa en todos los procesos, siendo transversal, con opinión y reconocida para todo el entorno.
Es decir, en este proyecto se logrará desde la gestión del conocimiento generar valor a todos los procesos organizacionales desde los intangibles con la idea de la comunicación como un proceso donde el receptor toma gran importancia en el desarrollo del conocimiento y divulgación del mismo, que posteriormente representará resultados a la organización en su modo de hacer las cosas.
Por lo tanto plantear un modelo de gestión del conocimiento para una organización no será una tarea sencilla, esta tendrá que entender que se debe dar vuelta a la significación actual de la idea empresarial, un cambio en su cultura y su forma de hacer las cosas. De esta manera que plantear un modelo es ambicioso, pero debe empezar a involucrarse desde la parte operativa de la organización y desde los procesos para tener un cimiento y lograr su inmersión desde una realidad tangible, creíble y demostrada para la dirección estratégica.
Es así que, “el proceso de la gestión del conocimiento debe estar dado por la creación, distribución y medición del conocimiento, teniendo en cuenta que cada uno de estos procesos contiene subprocesos y tareas que deberán cumplir para estar acordes y totalmente hilados con la estrategia y planeación corporativa”2. Es
de vital importancia tener en cuenta el entorno, los sujetos y las herramientas con las que cuenta la organización para lograr la implementación del proyecto y la visualización de ésta en resultados.
2Bueno, E (2000): “El capital intelectual: cuenta y razón”, Instituto Universitario Euroforum
CAPITULO II
Marco referencial
“El conocimiento es una combinación de valores, información contextualizada y experiencias que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en los documentos y bases de datos sino también en los procesos, las
prácticas y las normas corporativas.” Davenport y Prusak.
2.1 Marco teórico
Una palabra bastante usada en la actualidad, el conocimiento, una idea valorada que genera reconocimiento en cualquier círculo. Una persona que suele contar con éste es reconocida, sus intervenciones se hacen inteligentes ante cualquier espectador y logra tener puntos de encuentro y convergencia con argumentos para ser crítico ante una situación, un hecho o un problema.
De este modo que vale la pena tomar en serio este término y ver la profundidad e impacto que llega a tener en materia de ser gestionado en cualquier ámbito, llámese empresarial, profesional o personal. Ya que al ser parte de una estrategia seguro “representará resultados en ámbitos inimaginables en una sociedad tradicional donde el mercado se mueve únicamente por tangibles”3.
Por esta razón que a partir de este momento se enmarcará el conocimiento, no como un término, sino como un elemento de alto valor diferencial en las organizaciones, ligado con procesos, planeación estratégica, dirección empresarial y un eje de comunicación que sabrá definir hacia donde debe virar la gestión del conocimiento para lograr resultados y ser valorados dentro de un público que seguro tendrá que cambiar su modo de hacer las cosas y de responder ante ellas.
La idea de gestión del conocimiento parte de la necesidad continua de buscar la forma de moverse en una nueva economía donde se valora los intangibles como
factor de ganancias en las organizaciones. Es decir, según Montero4 este conjunto de intangibles gestionados de la manera adecuada estarán acotados dentro de activos organizacionales, sin necesidad de entrar en la parte contable empresarial. La gestión del conocimiento es necesaria para enfrentar el reto económico que se plantea por la necesidad de innovar de manera rápida, de generar conocimiento a partir de los procesos de la organización y buscar un valor diferencial a la competencia desde la valoración de lo que se hace para lograrlo.
El conocimiento es el tercer eslabón a partir de una cadena que empieza con los datos, la información y por último el conocimiento. Los datos son simples y fáciles de encontrar en la organizaciones, pero al no estar sujetos a ninguna parte no son representación de alguna estrategia y por lo tanto su utilidad por si mismos es dudosa, el segundo eslabón, la información, es el resultado del significado que adquiere el dato en un entorno específico, y para finalizar el gran valor del conocimiento no es más que el flujo de experiencias, valoraciones, información técnica y el juicio de expertos para transformar esa información en un sin número de posibilidades de actuación con el conocimiento recopilado.
La idea de pensar en la gestión del conocimiento, nace por el hecho de plantear, como se ha repetido en varias ocasiones, un valor adicional en los procesos organizacionales, para enfrentar la demanda actual, donde el público es más exigente y pide a gritos no solo un producto o servicio, sino su diseño, innovación y la solución no solo a una necesidad palpable, sino que de indistinta manera y de forma paralela otorgue un sin número de utilidades que generen en él recordación y amor al producto.
En la idea del conocimiento a nivel interno de la organización, generará un nuevo modelo de hacer las cosas, en pensar lo que se hace, como se hace y para que se hace, documentar estos hechos, y hacer del conocimiento un tangible para explotar. La identidad reconocida en cada uno de los procesos, será el factor de éxito, será lo que hace diferente a la organización y aunque el conocimiento deberá ser compartido y estará estrechamente sujeto a cada una de las personas, no se debe tener miedo a que ellos se lo lleven cuando den por terminada su vida en la organización sino al contrario aprovecharlo mientras que ellos permanezcan en ella.
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial
Para empezar a hablar del conocimiento dentro del ámbito empresarial, es necesario que las propias organizaciones empiecen a ver el “conocimiento como una ventaja competitiva”5. Es por tanto que hoy en día si se habla de una
economía basada en el conocimiento es necesario nombrar una transición de las organizaciones post- industriales a ser organizaciones basadas en el conocimiento.
Ahora bien si se entiende que esta transición ha pasado es por el alto valor que adquiere el conocimiento dentro de las organizaciones, es claro que debe existir un cambio en la particularidad de cada una y en el manejo de cada uno de los procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Uno de estos planteamientos es el cambio inmediato que se debe hacer en la gestión de los recursos humanos, el conocimiento tanto explicito como tácito, son los que hacen que una organización se enmarque en el nuevo modelo de la gestión del conocimiento.
Apoyando esta transición seguro se tendrá el mejor de los resultados cuando se habla de gestión del conocimiento, una organización innovadora, que logrará la integración selectiva de los negocios y actividades, basando todos sus procesos en el capital intelectual. Permitiendo así que los recursos humanos y materiales generen un mayor rendimiento técnico y comercial.
De este modo que si se quiere recoger de manera sintetizada este nuevo concepto se debe pensar en la información y el conocimiento como una fuente primordial para la creación de venta y de riqueza, suscitando el objetivo básico de la gestión del conocimiento: “Mejora simultanea de la productividad y la competitividad”6.
5 Porter, Michael E. (1999): Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, Bilbao,
ED. Deusto
En este punto se ha ofrecido un panorama explicativo para darle un contexto claro al termino de gestión del conocimiento, pero además se ofrece un sentido más profundo para lograr la aplicabilidad práctica de este concepto, a partir de tres enfoques fundamentales se logrará su implementación: primero en el tema de indicadores que ayuden a cuantificar y medir el capital intelectual; segundo, el proceso de creación y de generación del conocimiento; por último, los mecanismos de captación, recolección y difusión del conocimiento.
Desde esta lógica focalizada, la gestión del conocimiento tiene la capacidad estratégica para contribuir a la creación de una ventaja competitiva sostenible. Siendo un instrumento directivo de primera magnitud capaz de aportar al éxito y desarrollo de la empresa.
Entonces si se entiende la estrategia como esas capacidades de desarrollo para lograr una ventaja competitiva a partir del entendimiento del entorno y conociendo las capacidades de respuesta que son necesarias, se debe tener en cuenta que es necesario contar con la dirección estratégica para darle un rumbo correcto a las ideas planteadas.
La dirección estratégica dentro de la gestión del conocimiento debe atravesar cada una de las pretensiones con máximas como flexibilidad, innovación y eficiencia global. Dichas pretensiones para la dirección estratégica7 deben ser tenidas en
cuenta en el momento de la planificación, la creación de valor diferencial, sistemas enmarcados para la mejora continua y la transformación de objetivos en resultados.
De este modo, teniendo en cuenta que si se parte de la definición de la estrategia, luego se tiene en cuenta que ésta necesita ser direccionada, se debe comprender que para esta nueva economía es necesario entender la gestión del conocimiento como una pieza clave para lograrlo y tener el éxito que se pretende desde un principio.
Asimismo que si se plantea la gestión del conocimiento como una estrategia, es determinante que se defina de manera adecuada las estrategias y políticas de la gestión del conocimiento considerando todos los procesos de la organización, el
tener en cuenta la estructura organizativa, los sistemas de gestión de personas y el desarrollo por competencias. Teniendo esto claro no se puede olvidar que el apoyo de los sistemas de información adecuados permitirá que la organización transforme sus objetivos en resultados.
[image:19.612.116.551.403.671.2]Al final la gestión conocimiento adquiere valor y evoca a que una organización pueda adherirse desde el proceso empleado para recoger y compartir el capital intelectual tanto explicito como tácito de las personas, experiencias y diferentes perspectivas de un mismo problema para promover la colaboración de empleados y proporcionar un amplio acceso de los activos corporativos de información, sin alterar su fuente o estructura. Cambiando su cultura y fortaleciendo su identidad.
Figura 1. Comunicación empresarial
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial
En la actualidad la comunicación tiene nuevas categorías dentro de campos funcionales de la organización8, como la gestión financiera, la gestión de producción y la dirección de personal, los cuales se comunican con públicos objetivos internos y externos, aparentemente fuera de la esfera de influencia de los departamentos de comunicación tradicionales.
De este modo que aparece la comunicación corporativa como un instrumento de gestión donde toda forma de comunicación ya sea interna o externa, está integrada a una estrategia de manera efectiva con el fin último de crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende.
Siendo así que la misión de los profesionales de la comunicación en las organizaciones tienen el deber de dar forma a la comunicación dando respuesta al intercambio de la misma, identificando y solucionando problemas, gestionando conflictos y conductas. Los fines de la comunicación están estrechamente relacionados con las metas estratégicas de la organización, centrándose en el aumento de productividad, su eficacia, la satisfacción de los miembros y clientes, y la adaptación, el desarrollo y supervivencia mediante actividades de gestión de la comunicación.
La comunicación corporativa adquiere más sentido dentro de organizaciones que entran en una dinámica de sistemas, es decir, un todo como un sistema, donde si alguna de las partes falla y se desengrana, tendrá que ser objeto a tratar de manera inmediata para que el sistema trabaje y continúe con normalidad.
8Aguadero, Francisco (1993). Comunicación social integrada: Un reto para la
Dentro de este pensamiento la comunicación corporativa aporta un eslabón de gran importancia y es el de las Relaciones Publicas, que se convierte en la manera inteligente de interactuar y reconocer cada uno de los públicos objetivos representando un sin número de oportunidades al trabajar de manera conjunta con un mismo fin.
2.1.3 Las Relaciones Públicas
El concepto de relaciones públicas apareció en el siglo XX en las sociedades democráticas como práctica profesional: como arte y no como ciencia9.
A partir de ese momento el ejercicio profesional de las relaciones públicas se convierte principalmente en la gestión de la responsabilidad social y la gestión de conflictos entre el comportamiento de una organización y la percepción general que tiene el público de la responsabilidad social. Esa responsabilidad de informar de cada una de sus actividades sobre la base del derecho a la información de los ciudadanos.
Su objetivo al ser una disciplina social, genera lineamientos para otorgar a la organización una manera de ser, de comportarse, de actuar, una regla del juego social que preserva la integridad y la dignidad de cada uno.
Por tanto las relaciones públicas y la comunicación corporativa tiene como núcleo común las relaciones: el conjunto de expectativas que cada una de las partes tiene respecto del comportamiento de la otra, basándose en sus esquemas de interacción10.
9 Greener, Tony (1995), Imagen y relaciones públicas, Madrid.
El comportamiento comunicativo de cada uno de los públicos de la organización está dado por las experiencias que cada una de las personas ha ido adquiriendo dentro del sistema. Este comportamiento es observable, pero al devenir de la experiencia que es un proceso interno personal donde influencian un contexto, una cultura y la hermenéutica de sus experiencias se debe entender la dificultad y conocer que cada uno de los públicos debe ser tratado de manera particular para captar estas experiencias.
Las relaciones públicas pretenden alcanzar el más alto nivel de entendimiento mutuo, de convergencia de intereses, entre una organización y su entorno, un dialogo articulado a través de la colaboración, en el que el profesional actué, en la medida de lo posible como un tercero entre la organización y los públicos, pero conociendo claramente los intereses que la organización representa.
Para entender en este esquema de comportamientos complejos y diferentes en la organización de cada uno de los públicos, se debe desarticular el pensamiento de homogenizar todo el público como una gran masa a la cual los mensajes tienen prioridad y llegan sin ningún tipo de interferencia.
Por lo tanto, la comunicación y las relaciones públicas basan su gestión estratégica en la definición clara de cada uno de los públicos objetivos y las relaciones que tienen con cada uno de ellos. Se debe saber cómo llegar a cada uno de manera estratégica, directa y personal con el fin último de crear vínculos y estrechar lazos que con el pasar del tiempo fortalecen la organización y preparan a cada uno de los públicos para saber cómo responder ante cualquier eventualidad.
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno
[image:23.612.168.503.428.603.2]Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 14 de 2011.
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 17 de 2011
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento
[image:25.612.122.548.398.668.2]Las anteriores figuras muestran en forma de cuadros, donde se puede ver claramente la definición de públicos en diferentes escenarios. Son la realidad que una organización está siendo conducida por una gran variedad de públicos, que a partir de su diferenciación, reconocimiento y ubicación, generará que las estrategias respondan no a un algo, sino a personas con las cuales la organización tendrá un vínculo mucho más estrecho y será reconocida por los mismos.
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento
A este momento ya se ha logrado dar una visión mucho mas clara acerca del concepto de gestión del conocimiento dentro del ámbito organizacional. Por otro lado la idea de la comunicación y la importancia de identificar cada uno de los públicos será estrechamente relacionada con esta nueva idea del conocimiento en la organizaciones, ya que sin duda alguna al ser parte de una estrategia y ser direccionada desde la planeación estratégica tendrá cambios que impactarán la cultura y el modo de comunicar y hacer las cosas dentro de la organización.
Asimismo, continuando con la idea de gestión del conocimiento es necesario retomar conceptos básicos para entender de qué se trata esta mirada desde las organizaciones. Por lo tanto la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir valor dentro y fuera de la organización, teniendo en cuenta que la gestión del conocimiento es el único recurso que aumenta su valor con la mayor utilización, según Probst11.
Sin embargo también se puede contar con otras concepciones para explicar la gestión del conocimiento, por un lado Davenport12 lo explica como esa primera vez que una organización u empresa necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace
11 PROBST, G. S. Raub y K. Romhardt. Administre el conocimiento: los pilares del éxito. Precntice Hall, 359 p.
especialmente difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo cuando es necesario.
Pero por otro lado es quizás esta la premisa que hace aterrizar el concepto de gestión dentro de este ámbito, ya que esta teoría propone que el planteamiento de la gestión del conocimiento debe generar una interacción con la cultura organizacional, la tecnología, el aprendizaje y la gestión del cambio para lograr su éxito y efectividad.
De esta manera que se puede entender la gestión del conocimiento como la división desde dos ámbitos, primero, la relación entre información y conocimiento que gestionado tiene que ver con las personas y el aprendizaje; segundo, las personas como portadoras, creadoras y transmisoras de conocimiento, generando la creación de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporación a esas relaciones de los valores, percepciones y emociones que provienen de las experiencias.
Esta gestión del conocimiento deberá estar basada en su transferencia mediando procesos de enseñanza y aprendizaje, que representa un archivo vivo, y la implementación de mecanismos de archivo físico y virtual disponibles para transferencia por consulta e investigación.
Vale la pena aclarar los dos tipos de conocimiento13 con los cuales los profesionales en el momento de buscar la aplicabilidad y el cambio a esta nueva tendencia se van encontrar sin duda alguna:
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral o escrito para consumo o acceso de otros. Es conocimiento que ha sido formulado y formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, documentos, manuales
13 Nonaka, Ikuhiro y Takeuchi, Hirotaka (1995): The knowledge-Creating Company: How
o presentaciones. Es fácil de formalizar y de estructurar y, por lo tanto, su transferencia es sencilla.
Conocimiento tácito: Es el conocimiento que reside en las personas en forma de habilidades, know-how, intuiciones, sensaciones y creencias. Es un conocimiento personal, contextual, difícil de formalizar y comunicar. Este tipo de conocimiento se ha de preservar a través de su transmisión mediante actividades de enseñanza y aprendizaje.
[image:28.612.141.532.428.636.2]Es valioso retomar los dos conceptos de conocimiento explícito y tácito ya que para hablar del flujo del conocimiento (ciclo) es necesario entenderlos para la posterior puesta en común. El proceso SECI14 (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) es el nombre que recibirá el ciclo del conocimiento dentro de una organización planteando puntos interesantes para la aplicabilidad y entendimiento dentro de una organización.
Figura 6. Procesos SECI
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 25 de 2011
Este ciclo de conocimiento representa el flujo de una forma gráfica asociando dos elementos básicos:
1. Creación o generación del conocimiento.
- Captura de ese conocimiento (repositorios, bases de datos o archivos)
- Organización (integrado convenientemente) facilita la recuperación.
- Compartir entre cada uno de los entes. (Última fase del primer proceso)
2. Distribución o afianzamiento del conocimiento.
- Acceso: Se identifica el conocimiento existente e identificación de personas que poseen el conocimiento.
- Analizar: Proceso de reflexión, interviene el propio conocimiento y experiencia para analizar lo aprendido y facilita el proceso creativo.
- Aplicación: Parte de la innovación para aplicar el trabajo, tarea o problema. - Última fase: Se aprende del conocimiento aplicando o se genere uno nuevo. “La segunda fase dará lugar a que se cierre el ciclo y vuelva a generarse uno nuevo”
guía15 a manera de directriz y los cuales se describen en el punto 2.1.5 y 2.1.6 , vale aclarar que no son camisa de fuerza y mucho menos modelos panaceas que logran el éxito inmediato con solo ponerlos en marcha.
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creación a la medición
Este primer modelo subdivide el conocimiento en tres fases principales: Creación, Distribución y Medición.
Figura 7. Fase I: Creación
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011
Los espacios que se deben proporcionar para gestionar la creatividad son:
-Políticas de gestión de RRHH que lo promuevan -Sistemas de gestión de información
-Programas de Business Intelligence que capturen el conocimiento interno y externo sobre competencias, los clientes, el mercado, el entorno político- económico en el que se desarrolla el negocio.
Figura 8. Fase II: Distribución
Figura 9. Fase III: Medición
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011
De esta manera que el sentido de la gestión del conocimiento parte de crear valor a partir del capital intelectual, siendo un conjunto de activos intangibles y estratégicos dentro de la organización.
1. Alineamiento de procesos con la estrategia del negocio desde una perspectiva del conocimiento a través de tácticas de cooperación y comunidad entre distintas áreas funcionales.
2. Valoración de las personas y el fomento de una cultura corporativa. Las personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los programas de gestión por competencias y los de aprendizaje organizacional contribuirán a ello.
El papel de las organizaciones frente a la gestión del conocimiento deberá proporcionar un contexto para potencializar los flujos de conocimiento. Por un lado brindar el apoyo para que los individuos generen el conocimiento con el fin de ser codificado e integrado a los conocimientos de la organización y por otro lado, la organización, debe proporcionar facilitadores para lograr el afianzamiento del conocimiento construyendo así, una ventaja competitiva.
Teniendo en cuenta estos modelos se podrá entender como virtudes de la GC el proporcionar nuevas herramientas de gestión, facilitar la tarea de la motivación de personal, promover la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios y mejorar la conectividad y relación con los clientes.
[image:35.612.117.550.442.622.2]2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PricewaterhouseCoopers
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers
1. Procesos:
Procesos diseñados desde la perspectiva de conocimiento: Utilización, creación e integración de conocimiento en las rutinas de trabajo.
Integración en los procesos de prácticas que facilitan la captura, estructuración y revitalización de los contenidos.
Los procesos existen para demostrar qué conoce el personal y que se almacena en las bases de datos.
2. Personas:
Entendimiento del rol de conocimiento en el trabajo diario.
Definición de roles y responsabilidades para demostrar y generar conocimiento.
Motivación, remuneración e incentivos. 3. Tecnología:
Las herramientas son propiedad de los usuarios y están alineadas con los procesos de trabajo diario.
La tecnología debe facilitar la colaboración, comunicación y coordinación de equipos.
4. Contenidos:
El conocimiento explicito está estructurado y ubicado en el contexto clave del trabajo diario.
El conocimiento es gestionado efectivamente combinado con procesos humanos y tecnología.
A partir de los dos modelos anteriores se pueden otorgar claves para lograr la aplicabilidad exitosa de cada uno.
El conocimiento es humano y lo forman redes de personas.
Insistir en la importancia del conocimiento tácito, know-how, pero también con las percepciones y sus emociones.
Crear entornos de colaboración y aprendizaje. Evitar el aislamiento informacional.
Pasos para construir el proyecto de Gestión del Conocimiento:
1. Análisis de la situación actual de la organización respecto al capital intelectual.
2. Definición de la estrategia de gestión del conocimiento. 3. Diseño del modelo de Gestión del Conocimiento.
4. Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento.
Táctica:
Se deben definir:
Los procesos y herramientas de Gestión del conocimiento Estructura organizacional de GC.
La plataforma tecnológica. El sistema de medición del CI
El plan de implantación del modelo diseñado
Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento Procesos en las organizaciones
Asimismo es necesario que para lograr la implantación de los anteriores modelos nombrados, es de suma importancia entender que significa el hablar de procesos dentro de las organizaciones con el fin de unificar un lenguaje con miras a ofrecer el mejor modelo de gestión del conocimiento poniendo en la dinámica de implementación puntos comunes que serán útiles para poner en marcha esta nueva idea de negocio.
Concepto dado por Fanny Lucia Sierra, Gerente de Bussines Process Management (BPM) de DISAN S.A
“Para hablar de procesos se debe entender el término como un conjunto de
actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. La asignación de recursos, como personas y materiales,
es fundamental para dar soporte a dichas actividades”.
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas; tercero, la tecnología en los procesos da un soporte de gran magnitud al aportar hacia la recopilación de datos a partir de ese momento al análisis y el proveer la información que tendrá como resultado la mejora continua de los procesos y de la organización; cuarto, es necesario que los procesos estén alineados a la estrategia de la organización como a su cadena de valor, es desde aquí donde los procesos aportan y son valorados en si mismos; por último, la revisión y medición, donde un procesos externo o interno evaluara teniendo en cuenta los interés de la organización. Figura 11.Tipos de procesos
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 3 de 2011.
2.2 Marco conceptual
A continuación se expondrán algunos de los elementos conceptuales que se consideran significativos para darle al estudio un marco de referencia, sobre los principales énfasis explicativos de los que se nutre la investigación relacionada con la gestión del conocimiento y su conexión con otros ítems que son claves para su comprensión y entendimiento.
Knowledge based economy (KBE): El conocimiento está jugando un papel
bastante atractivo para la economía de los países y empiezan a implementar este tipo de estructura y gestión basados en la producción, distribución y uso del conocimiento y de la información.
Conocimiento: Dato, información y conocimiento.
Según Lundwall y Johnson16 se pueden identificar diferentes tipos de conocimiento:
1. Saber-qué: Hace referencia a hechos y a proposiciones ciertas.
2. Saber-por qué: Conjunto de estructuras explicativas de los principios y leyes de la naturaleza, es decir, el entendimiento.
Conocimiento codificado: Se puede transferir fácilmente. (Papel, base de datos y/o repositorios)
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral o escrito para consumo o acceso a otros. Es conocimiento que ha sido formulado y formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, documentos, manuales o presentaciones. Es fácil de formalizar y de estructurar y, por tanto, su transferencia es sencilla.
3. Saber-cómo: capacidades y habilidades para hacer algo.
16Lundvall, B. Y Johnson, B (1994), The learning economy, Journal of industrial Studies,
4. Saber-quién: información sobre quien sabe qué y quine sabe cómo hacer que.
Conocimiento no codificado o tácito: Su distribución y uso son mas difíciles, esta asociado a las personas y a sus experiencias y capacidades.
Asimismo es el conocimiento que reside en las personas en forma de habilidades, know- how, experiencia, intuiciones, sensaciones y creencias. Es un conocimiento personal, contextual, difícil de formalizar y comunicar.
Características del conocimiento que lo diferencian de los demás bienes y servicios de las organizaciones:
1. La generación de conocimiento es un proceso costoso y necesita determinadas condiciones para hacer posible su aprovechamiento.
2. El conocimiento es un activo que no solo se deteriora con su utilización, sino que se enriquece, lo que hace posible y conveniente que se comparta con el resto de los elementos de la organización.
3. El conocimiento es un factor con rendimientos crecientes, es decir, que cuanto más crecimiento acumula, mayores son sus posibilidades de utilización.
4. El conocimiento es un elemento difícilmente divisible e incorporado fundamentalmente a las personas. Esto implica que cuando un trabajador deja una empresa, los conocimientos adquiridos se van con él y pueden convertirse en un factor de competitividad en otras empresas.
Conocimiento: Nuevo recurso dentro de las organizaciones. Convertido en fuente generadora de importantes ventajas competitivas.
Planificación de la actividad empresarial: Una organización puede hacer frente a sus retos a corto, mediano y largo plazo con mayores probabilidades de éxito si dispone de una estrategia clara y explícita.
y/o anticiparse al mercado con el fin de crear y desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
Capital humano: Bajo este marco adoptamos la definición dada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): El conocimiento, las cualificaciones, las capacidades y habilidades y otros atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la actividad económica.
Capital intelectual (CI):Se refiere a dos motivos fundamentales: por un lado, la única manera de gestionar y mejorar algo sabiendo de donde hace parte, determinando hacia donde se quiere llegar, para lo cual es necesario poder cuantificar. Por otro lado, como se ha dicho ya como tópico recurrente, la nueva economía cuenta además de los factores tradicionales (tierra, mano de obra, capital) con un recurso nuevo: el conocimiento, activo que, sin estar representado en la información contable, contribuye significativamente a los resultado y posicionamiento de la empresa.
Gestión del conocimiento (GC): Implica crear valor a partir del capital intelectual. Es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor.
Probst afirma lo siguiente: Es el conjunto de conocimientos – aspectos cognitivos- y de habilidades que utiliza un individuo para resolver problemas. Incluye teoría y práctica, las normas diarias y los instrumentos para actuar. El conocimiento se basa en datos y en información pero va más allá, va unido a las personas. El conocimiento los construyen las
personas y representa tus creencias acerca de las relaciones causales.
Davenport y Prusak: El conocimiento es una combinación de valores, información contextualizada y experiencias que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en documentos y bases de datos sino también en los procesos, las prácticas y las normas corporativas.
1. Alineamiento de los procesos y sus sinergias con la estrategia del negocio desde una perspectiva del conocimiento a través de tácticas de cooperación y comunidad entre distintas áreas funcionales.
2. Valoración de las personas y fomento de una cultura corporativa. Las personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los programas de gestión por competencias y los de aprendizaje contribuirán a ello.
3. Mayor conocimiento e información acerca de los mercados, cada vez más competitivos, y de los entornos, cada vez más globalizados.
4. Fomento de I+D (Investigación y desarrollo) y orientación hacia la innovación, lo cual garantiza un mejor posicionamiento frente al mercado que ejerce presión para crear nuevos servicios y personalizar nuestros productos.
Flujos de conocimiento: Lineamiento donde los individuos, por un lado, deben generar conocimiento que pueda ser codificado e integrado en el conocimiento organizativo y, por otro, la organización debe establecer facilitadores de afianciamiento de dicho conocimiento.
Virtudes de la gestión del conocimiento: Facilita la tarea de motivación del personal, promueve la innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los clientes.
Conceptos de apoyo para la gestión del conocimiento:
1. Reingeniería de procesos. 2. Gestión de calidad.
3. Gestión por competencias. 4. Gestión del cambio.
producción se ve afectado directamente por la capacidad de utilizar la información y el conocimiento disponible.
Aplicaciones de la gestión del conocimiento: Conjunto de tecnologías que permiten almacenar, recuperar, clasificar y difundir el conocimiento de una organización a todos sus empleados a través de una serie de funcionalidades que permiten además la integración con otras aplicaciones previamente implantadas.
Tecnologías de la gestión del conocimiento: Abarca, según esta definición, diferentes tipos de aplicaciones y herramientas, que van desde las herramientas específicas de búsqueda a las aplicaciones de flujo de trabajo, workflow, o las orientadas a la gestión documental o el Data Warehouse.
Herramientas de búsqueda: Las herramientas de búsqueda de información de gestión de conocimiento facilitan a los usuarios la tarea de encontrar respuestas y localizar información relacionada con una cuestión determinada y predefinida. Existen diferentes tipos de herramientas de búsqueda, estableciéndose en la siguiente clasificación.
1. Búsqueda de información en diferentes repositorios. 2. Índices de información
3. Búsqueda y recuperación automática de información. 4. Búsqueda por similitud.
Sistemas de gestión documental17: Ordena y mantiene la integridad de datos estructurados, la gestión documental proporciona las mismas capacidades para los datos no estructurados y semi-estructurados de los documentos. Tiene la posibilidad de ordenar y gestionar documentos compuestos, es decir, documentos construidos dinámicamente con componentes separados, como por ejemplo los capítulos de un libro que pueden ser elaborados como un documento aparte pero el libro, por si mismo, es un documento único que puede tener su propio conjunto de atributos.
Documento: Significado heterogéneo y abarca desde un fichero que se pueda crear o guardar en formato papel o electrónico, a textos, gráficos imágenes, líneas de código e incluso cualquier formato de sonido o video. Muchos de los sistemas de gestión documental permiten la captura de metadatos sobre los documentos de papel, asignándoles un atributo referido a la localización física del documento.
Metadatos18: Literalmente «sobre datos», son datos que describen otros datos. En general, un grupo de metadatos se refiere a un grupo de datos, llamado recurso. El concepto de metadatos es análogo al uso de índices para localizar objetos en vez de datos. Por ejemplo, en una biblioteca se usan fichas que especifican autores, títulos, casas editoriales y lugares para buscar libros. Así, los metadatos ayudan a ubicar datos.
Portales de información empresarial (EIPs): Son aplicaciones que permiten a las organizaciones dar acceso a la información almacenada en las bases de datos corporativas a través de una ventana única, ofreciendo opciones de personalización y posibilidades de comunicación e intercambio de datos.
Gestión de la información: Se ocupa del tratamiento que reciben los contenidos de una unidad o conjunto de unidades de información o datos – libros, documentos textuales, visuales o sonoros, etc. – para facilitar y agilizar su acceso a aquellos que en entorno organizativo pueden necesitarla; un documento o pieza de información mal tratada e ignorada es una información perdida y por tanto sin posibilidad de aportar valor alguno.
Proyecto de la gestión de la información19: Consiste en la recogida de datos y posterior análisis de la información existente en la organización: Información interna, es decir, generada en la propia organización, o externa adquirida fuera, así como el uso y distribución que se está haciendo de la misma.
Arquitectura de contenidos: El marco que recoge los criterios y pautas a seguir en la creación, selección, clasificación y distribución de los
18 Norma ICONTEC – ISO 15489 (1, 2010), Gestión de documentos, Bogotá
19ISO/ TC46/ SC 11 Archives/ Records management (s.f.), Construcción de un esquema
contenidos se conoce como arquitectura de contenidos. La solidez, coherencia y flexibilidad de esta arquitectura permitirá que la interacción de los usuarios con los contenidos resulte eficiente y facilitará las posibilidades de conexión entre los distintos conjuntos de contenidos, repositorios o bases de datos.
Calidad de la gestión: Conlleva la capacidad de adoptar en cada momento aquellos, sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los requerimientos teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del entorno y de la idiosincrasia de la organización.
Lecciones aprendidas: Denominamos lecciones aprendidas aquellas metodologías y prácticas, que lejos de penalizar el error en el trabajo, tratan de extraer al máximo partido posible.
Ventajas propias de la economía de escala: Eliminar duplicidades, aprovechar sinergias entre los distintos procesos del negocio, fomentar el aprendizaje y ofrecer un soporte de la comunicación interna de la estrategia corporativa. Pero también puede ser una eficaz herramienta de marketing de los departamentos de recursos humanos y de formación, aportándoles un nuevo papel en la estructura de la empresa.
Propiedad intelectual: La organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), organismo dependiente de las Naciones Unidas, se acerca más al criterio donde se divide la propiedad intelectual en dos ramas principales20: la propiedad industrial y el derecho de autor.
Propiedad intelectual organizacional: La propiedad intelectual se refiere a los conocimientos de la empresa que han sido protegidos legalmente. La protección legal sobre un activo no tiene valor por sí mismo, sino en la medida en que cumple las siguientes condiciones:
1. Proporciona exclusividad de explotación durante un tiempo determinado. 2. El conocimiento protegido es o será utilizado por la empresa.
20Samuel, T. y Hargreaves, N. (2000), Intellectual Asset Management, Life Sciences
Modelo del Banco Mundial:El banco mundial tiene como objetivo evaluar la situación de las economías en lo que se refiere a la utilización eficaz del conocimiento en pro de su desarrollo.
Para ello se elabora una matriz que compara la economía respecto a cuatro factores funcionales relacionados con el conocimiento y cuatro elementos transversales21. Los factores funcionales son adquisición, creación, divulgación y utilización del conocimiento. Los cuatro factores transversales son el régimen de incentivos económicos, las instituciones, las personas y sus competencias, y la infraestructura de la información.
Existen cuatro tipos de infraestructuras planteadas por el Banco Mundial:
1. Infraestructuras de ordenadores: PC per cápita, compra de PC por hogar, PC comprados por estudiantes y facultades.
2. Infraestructura de información: Abonados al cable per cápita, teléfonos móviles per cápita, coste de las llamadas telefónicas, fax per cápita, radios per cápita, líneas telefónicas por hogares, televisores per cápita. 3. Infraestructura de internet: Usuarios de internet por fuerza laboral no
agrícola, usuarios de internet por hogar, usuarios de internet por estudiantes y facultad y gasto de comercio electrónico por usuarios totales de internet.
4. Infraestructura social: Lectores de periódicos per cápita, matriculados en enseñanza secundaria y enseñanza superior, derechos civiles y libertad de prensa.
La configuración de la economía del conocimiento demanda, cada vez más, nuevas y más altas habilidades, lo que conlleva la incorporación de un aprendizaje continuo durante toda la vida profesional.
Al mismo tiempo, la transformación de las economías en economías del conocimiento supone un incremento de la demanda de trabajadores con nuevas habilidades y talentos en todos los sectores de la empresa. El paso de un trabajo manual a un trabajo más intelectual significa, en definitiva, la necesidad de un aprendizaje a lo largo de la vida, donde las personas y en particular los trabajadores, puedan desarrollar sus conocimientos y capacidades durante toda su vida profesional.
Indicadores de la difusión del conocimiento: Para ser competitivos en la economía basada en el conocimiento es necesario estimular la difusión del conocimiento a través del uso efectivo de las tecnologías de la información y la comunicación, estableciendo las infraestructuras apropiadas para facilitar tales flujos, fomentando mayor flexibilidad en las organizaciones y creando una asociación pública/ privada efectiva.
Para analizar todo ellos la OCDE presenta tres grupos de indicadores: 1. Indicadores de tecnologías de la información y la comunicación. 2. Indicadores sobre internet y Comercio electrónico
CAPITULO III
Enfoque metodológico
El presente capítulo se ocupa de la presentación del diseño metodológico de la investigación.
3.1 Tipo de investigación
La presente investigación se realizó por método de observación22. De esta forma que se basa en la observación, descripción y exploración de los factores que deben tenerse en cuenta para la eventual implementación del modelo de Gestión de Conocimiento propuesto, en una empresa colombiana como DISAN S.A.
3.2 Contextualización empresarial
A continuación se explicará el proceso metodológico realizado para la investigación y la implementación de la propuesta en la empresa DISAN S.A.
3.2.1 Descripción
DISAN S.A. es una compañía multinacional distribuidora de Materias Primas y Químicos, diferente de la competencia y con una propuesta de valor en sus negocios que asegura una relación a largo plazo y no de oportunidad. Adicionalmente, es de los principales jugadores en los mercados donde opera. DISAN S.A. tiene un modelo de negocio diseñado para entregar al cliente calidad en materias primas y un excelente servicio.
Para lograrlo cuenta con la participación de áreas de ventas y servicio al cliente de cara a las necesidades de los clientes; área de compras en su gestión con proveedores, y un equipo logístico y de transporte encargado de mantener bodegas alimentadas y mover producto diariamente a sucursales y a puertos. De esta manera y contando con la experiencia del conocimiento del mercado por más de 30 años, DISAN S.A. se ha convertido en un reconocido distribuidor de materias primas para 5 industrias importantes en la región:
22Mendéz, Carlos (2011), Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación
Nutrición Animal, Cosmética y Cuidado Personal, Recubrimientos y Pinturas, sector de productos de Limpieza y Fertilizantes. Siendo estas industrias de mayor conocimiento y de mayor cobertura gracias a:
Un portafolio amplio de productos especiales para cada una de estas 5 industrias
Continua trabajando con Proveedores reconocidos mundialmente como fabricantes de materias primas de alta calidad de productos dirigidos a cada una de las industrias
Su Equipo de ventas, permanece en constante capacitación técnica de aplicaciones y tendencias de estos mercados.
Cuenta con el soporte técnico de sus Proveedores para el acompañamiento en visitas al equipo de ventas.
Acompaña los desarrollos de sus clientes de Cosmética y Cuidado Personal y del Sector de Recubrimientos y Pinturas con tres Laboratorios de Aplicaciones en Cosmética y Cuidado Personal (2) (Colombia-México) y (1) en Recubrimiento y Pinturas en DISAN S.A. Perú.
Para la industria de Nutrición animal cuenta con todo un equipo profesional en el área de Veterinaria y Zootecnia
Cubrimiento Geográfico representado en las principales ciudades que le permite conocer las necesidades de las grandes y pequeñas empresas.
El mercado total atendido por DISAN S.A. en estos sectores corresponde al 37% en número de clientes totales, 42% en ventas en toneladas y al 51% en ventas en USD.
Hoy en día DISAN S.A. tiene presencia nacional y multinacional, logrando así un cubrimiento de 7 países en los cuales tiene operación y 5 sucursales a nivel Colombia.
3.1.2 Historia
El proceso histórico de desarrollo de la empresa DISAN S.A., se ve reflejado en los siguientes hitos o logros desde su fundación hasta el momento presente:
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A.
AÑO HITO
AÑO HITO
distribución y servicio, actualmente sigue vigente.
1976
Se crea una sociedad bajo el nombre de Distribuidora Andina, hacen parte de esta sociedad Química Comercial Andina y DERSA con el fin de distribuir Glicerina.
Se adiciona a la distribución de glicerina el ácido sulfúrico y el ácido Esteárico con la finalidad de producir jabón y detergentes.
1980
Se abre la primera sucursal en Medellín, dando inicio a distribuidora andina en todo el territorio nacional.
Se forma un equipo de fuerza de ventas compuesto de ingenieros químicos.
1987 Se disuelve la sociedad entre DERSA y Distribuidora Andina lo que ocasionó que este último perdiera sus ventas en un 85% Marcelo León y su hermano Jorge toman la decisión de mantener activas ambas compañías
1988 EL
REINICIO
Se amplían las líneas de productos debido a que se firman acuerdos con Unión Caribe.
Se integran nuevos proveedores de glicerina, acido esteárico y ácido sulfúrico lo que les permite seguir atendiendo el mercado
farmacéutico, de cauchos y detergentes. 1996 Se internacionaliza Distribuidora Andina
1997
Apertura de Distribuidora Andina en Ecuador, instalación de la oficina principal en Guayaquil.
Apertura de Distribuidora Andina en Venezuela.
1998 Se disuelve la sociedad entre Jorge León y Marcelo León, firmando un contrato de NO competencia.
1999
Distribuidora Andina recibe el certificado de ISO 9002, convirtiéndola en la primera empresa colombiana distribuidora de químicos en obtener este certificado.
Se crea el área de Gerencia Comercial con el fin de que sean
responsables de compras y del relacionamiento con los proveedores. Se crea la figura de Ingenieros líderes de producto, logrando una
optimización en la respuesta al mercado y diversificación en el número de productos.
2000 Se incursiona en el negocio de Nutrición Animal.
2001 Cambio de imagen: Distribuidora andina cambia su imagen y nombre a DISAN. DISAN se muestra como una compañía con visión, que está a la vanguardia
y se proyecta a futuro, trabaja con el slogan “ Tenemos química con la industria”
2002 Desarrollo e integración del sistema de integración FARO que permite cumplir parámetros y necesidades de la compañía.
2003 DISAN compra una compañía de distribución química en Perú para continuar con su proceso de internacionalización.
AÑO HITO
Apertura de DISAN en México, es uno de los procesos más importantes por el tamaño de dicho país.
DISAN es elegido por Dow CHEMICAL como su distribuidor en la región Andina.
DISAN obtiene la distribución de Dow Corning en México.
2008
Apertura de DISAN en centro América y el caribe, iniciando operaciones en Guatemala y República Dominicana.
Inauguración de oficinas y bodegas en Bogotá con altos estándares de calidad, comodidad y seguridad.
Se integra y sistematiza el sistema de información SAP, para estandarizar y mejorar los procesos en DISAN
2010 Primera distribuidora en Cartagena de químicos. Cartagena se convirtió en el centro de distribución para el país.
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 14 de 2011
3.1.3 Actualidad Misión
La misión define lo que una empresa hace actualmente y cómo compite en el mercado e incluye algunos valores corporativos23. En DISAN S.A. la misión se
resume así:
“Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa de largo plazo en términos de relación costo-beneficio para nuestros clientes, de logística, conocimiento y liderazgo en el mercado, para nuestros proveedores y desarrollando en nuestros empleados habilidades que les permitan ser competitivos en el mercado laboral”.
Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para
otros, como para trabajar en su cumplimiento24. En DISAN S.A. la visión se resume así:
“Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor de materia prima en la región, así como el aliado ideal del éxito de nuestros clientes”.
Valores
Los valores corporativos de una empresa son conceptos que se requieren para el cumplimiento de su misión y el alcance de la visión hacia el futuro25.
En el caso de DISAN S.A. sus valores empresariales son:
Integridad: Somos honestos y respetuosos en todas nuestras acciones y exigimos lo mismo de proveedores, clientes y empleados.
Agilidad: Con el fin de brindar cada día mejor servicio, buscamos que nuestra gente esté preparada para asumir responsabilidades y tomar decisiones ágiles y oportunas.
Apertura al cambio y el aprendizaje: Estamos siempre dispuestos a revisar nuestra forma de hacer las cosas, a aceptar nuestros errores como oportunidad de aprendizaje y a adoptar nuevas metodologías que nos permitan ser más eficientes.
Trabajo en equipo: Respaldamos como unidad todas nuestras acciones, guiados por los mismos valores en todas nuestras operaciones, en cualquier lugar donde se desarrollen.
Comunicación abierta: Promovemos la comunicación directa y abierta en todos los niveles y direcciones de la organización.
Responsabilidad: Reconocemos nuestras capacidades, nos comprometemos y damos lo mejor de nosotros para cumplir nuestros compromisos con clientes, empleados y la comunidad.
Políticas
Las políticas empresariales corresponden a propuestas y normas para su uso interno y con el fin de declarar los principios de acción que permitan obtener sus objetivos misionales26.
