Diferencias entre la auditoría financiera y la auditoría operacional

(1)

(2)

Fascículo No. 2

Semestre 7

(3)

Auditoría internacional Fascículo No. 2

Tabla de contenido

Página

Concepto de auditoría operacional 1

Diferencias entre la auditoría financiera y la auditoría

operacional 5

Objetivos de la auditoría operacional 7

Objetivos a corto plazo 7

Objetivos a mediano y largo plazo 7

Características 8

Resumen 9

Bibliografía recomendada 11

Párrafo nexo 11

(4)

Fascículo No. 2

Semestre 7

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del Presidente de la Fundación.

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de ALVARO FONSECA VIVAS. Sede Santa Fe de Bogotá, D.C.

Diseño instruccional y orientación a cargo de MARIANA BAQUERO DE PARRA

Diseño gráfico y diagramación a cargo de SANTIAGO BECERRA SAENZ ORLANDO DIAZ CARDENAS

(5)

1

Auditoría internacionalI_{Fascículo No. 2}

Concepto de auditoría

operacional

Cuando la organización se interesa por el manejo de sus operaciones, para un buen logro de su gestión dentro de un periodo y para poder cumplir con las metas trazadas, el presupuesto y todas aquellas activi-dades establecidas en la planeación estratégica así como con las correcciones que se hacen en la planeación operacional, es cuando el auditor operacional puede participar con sus recomendaciones y/o su-gerencias, para el mejoramiento continuo de la organización.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante.

 Dimensiona las ventajas de la auditoría operacional.

 Identifica las diferencias entre las demás auditorías y la operacional.

 Define el significado y la importancia de la auditoría operacional.

 Explica la estrategia y el enfoque, según los cuales se orienta la

au-ditoría operacional.

En lo que hace a la actuación del auditor externo en función de tal, un

estudio detenido de las “operaciones“ con la finalidad de desarrollar

(6)

2

Semestre 7

Fascículo No. 2

Nicho: es el conjunto de condiciones optimas que permiten el desa-rrollo vital del mercado, que aun no aprovecha o se perdiere la oportuni-dad de explorar, en be-neficio de la organiza-ción.

ello, generalmente, una división separada de aquella a la que pertene-cen los auditores independientes.

Los dueños y directivos de las organizaciones por querer incrementar su eficiencia en la gestión (políticas y planes), y fortalecer la posición competitiva de sus organizaciones, ha puesto un creciente énfasis en la necesidad de mejorar las operaciones de las mismas, en sus aspectos de eficiencia y efectividad (producir al más bajo costo posible), confor-me a las confor-metas aprobadas según el presupuesto y teniendo en cuenta las revisiones que se le hayan hecho a éste.

La simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva, así como la vulnerabilidad integra el diagnostico estratégico y lo hace por lo tanto global. Esta re-flexión nos hace llegar a que el desarrollo de la estrategia organizacio-nal comprende tres elementos claves, para un buen manejo operacio-nal: el primero, identificar la ventaja distintiva o competitiva de la organi-zación, es decir, algo que hace particularmente bien y por tanto la dis-tingue de la competencia. Tal ventaja la podemos determinar en los pro-ductos, en el recurso humano, en el recurso físico, en el recurso finan-ciero, en el recurso tecnológico, en la organización, en el servicio al cliente interno o externo, en la agilidad de sus operaciones y procesos o en la capacidad de respuesta.

(7)

3

Auditoría internacional

Fascículo No. 2

El tercero, es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas com-petitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance, para que sus fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, sean un método complementario del perfil de la organización haciéndola aún más competitiva.

Por lo anterior casi ninguno de los directivos o dueños de las organiza-ciones están en condiorganiza-ciones de aceptar que un profesional de la Conta-duría Pública, les diga que no están cumpliendo con las metas, políticas y directrices establecidas para el desarrollo de la organización. No ha si-do nada fácil, poder incursionar en este campo, debisi-do a que no nos creen capaces de recomendar o sugerir control y corrección a aquellos que ya no cumplen o están desactualizados, con la misión y visión de la empresa y aún peor por el no manejo de los valores establecidos por los mismos dueños y directivos.

En la actualidad por los costos que demanda la auditoría ope-racional y la no-capacidad de algunas firmas de auditores en realizarla; por la experiencia que requiere y el conocimiento en este tipo de desarrollos dentro de las organizaciones, que no poseen una contabilidad administrativa, patrimonial, un presu-puesto y el control de su ejecución, así como por el no-conoci-miento de este tipo de auditoría por parte de los dueños y di-rectivos de las organizaciones, algunos no ven la necesidad de establecer estos controles, para mejorar su rendimiento, com-petencia y el cumplimiento de las metas trazadas, es decir, no la aprecian como herramienta para una mejor toma de decisio-nes a nivel Gerencia.

(8)

4

Semestre 7

Fascículo No. 2

El nombre de la auditoría operacional, conocido de diferentes maneras en distintos países, fue conocido por los legisladores y por los profesio-nales que ejercen la auditoría, desde hace muy poco tiempo. En los años 70, en la Conferencia de la Organización Internacional de Institu-ciones Superiores de la Auditoría (INTOSAI), se reconoce oficialmente la importancia de este tipo de auditoría y la necesidad de ser aplicada en las organizaciones. Allí se dio como posible definición de la auditaría operacional: “…existe otro tipo de auditoría orientado hacia el desem

-peño, la efectividad, la economía y la eficiencia (…). Esta auditoría inclu-ye, no solamente aspectos específicos de la administración, sino tam-bién las actividades administrativas, incluyendo la organización y los

sis-temas administrativos”.

Con anterioridad Churchil y Cyert la definen así: “…debe estar orientada hacia el futuro y sólo puede realizarse cuando la organización cuenta con una contabilidad de gerencia, sólo existe auditoría operacional cuando ésta está implantada. Sin una cuantificación que enlace el pasa-do con el futuro, la auditoría es sólo de hechos pasapasa-dos y, por lo tanto, no sería operativa. Es condición sine quanon de la auditoría operacional la existencia de un sistema de contabilidad patrimonial, un sistema de costos y una contabilidad presupuestaría. Sólo y únicamente gracias a ellos, se logra la cuantificación mínima para el pasado, presente y futuro, que la dirección de las empresas necesita para que las operaciones

sean el futuro de un plan de operaciones”.

Otra de las posibles definiciones que se pueden manejar es: “examen y

evaluación profesional de todas o una parte de las operaciones o activi-dades de una entidad cualquiera, para determinar su grado de eficien-cia, economía y eficieneficien-cia, y formular recomendaciones gerenciales para

(9)

5

Fascículo No. 2

También podríamos manejar la establecida en el libro de Gustavo Cepe-da como: “la auditoría operativa u operacional se ha definido como un

examen integral y constructivo de la estructura orgánica de la empresa y de sus componentes, de sus planes y políticas, de sus controles finan-cieros y operativos, de sus modos de operación y de aprovechamiento

de sus recursos físicos y humanos”.

Diferencias entre la auditoría financiera y

la auditoría operacional

Como ya lo establecimos en la definición de la Auditoría Operacional, ésta siempre mira el pasado en el presente y ve su mejoramiento hacia el futuro; la auditoría financiera cumple con sus objetivos sobre hechos pasados y, en especial, sobre la razonabilidad de las cifras establecidas en los Estados Financieros, como resultado de las transacciones en cumplimiento del desarrollo de su objeto social.

Estableceremos las diferencias que se encuentran entre las dos audito-rías, en las siguientes características:

Auditoría

Característica Financiera Operacional

1.- Propósito Expresar una opinión sobre la razonabilidad de los Estados Financieros.

Contribuir al logro de la prosperidad razonable de la organización.

2.- Alcance La situación Financiera de la

organización. Una operación u actividad o función. 3.- Orientación Hacia los Estados Financieros

de la organización, desde el punto de vista retrospectivo.

Hacia las operaciones u actividad o función de la organización, pasado, presente y futuro. 4.- Medición Utilizando los Principios de

contabilidad generalmente aceptados.

Utilizando los principios de la administración de las operaciones.

5.- Método Utilizando las Normas de Auditoría generalmente aceptadas.

Utilizando las técnicas de la Administración de las operaciones.

(10)

6

Semestre 7

Fascículo No. 2

Dueños, gobierno, entidades financieras, entes de control, inversionistas potenciales, etc.

dirección de la organización.

7.- Precisión Netamente al valor absoluto. Es relativa: De acuerdo con el objetivo establecido. 8.- Necesidad Es requerido legalmente. Es opcional: prerrogativa de

la alta dirección. 9.- Frecuencia Es regular: cuando menos una

vez al año. Es periódica: pero indefinida en la mayor parte de los casos.

10.- Quiénes la

realizan Contadores Públicos, con profesionales de apoyo de la misma profesión.

Contadores Públicos, con profesionales de apoyo de diferentes disciplinas. 11- Contenido

del informe Está relacionado exclusivamente con los Estados financieros. Está relacionado con cualquier aspecto de importancia de la administración de las operaciones de la organización. 12.- Objetivo de

la evaluación del S.C.I.

Determinar la naturaleza y el alcance de los procedimientos a emplear.

Determinar las áreas débiles o críticas, para dirigir los esfuerzos hacia ellas.

13.- Historia Es y ha sido de larga existencia. Es reciente, aunque se encuentra en etapa de formulación teórica y de experiencia.

Repasemos los fascículos anteriores, donde se trabajó la audi-toría financiera, para establecer con claridad sus diferencias con la auditoría operacional.

2.1

Elabore las siguientes cartas:

1. Presentación de la necesidad de una auditoría operacional en un área determinada por parte de un cliente que usted estime conve-niente, a la firma o al auditor independiente.

(11)

7

Fascículo No. 2

3. Carta del cliente aceptando la firma o al auditor independiente, invi-tándolo a conocer la organización, para ampliar las inquietudes que pueden tener y así posteriormente cotizar los servicios.

4. Carta de la firma auditora o del auditor independiente, en la cual presenta la cotización de los servicios profesionales.

5. Carta de aceptación por parte del cliente a la firma o al auditor in-dependiente, definiendo la fecha para firmar el contrato correspon-diente.

6. Adicionalmente, solicite al cliente todos los documentos necesarios para conformar el archivo permanente, el cual será necesario para él desarrollo de la auditoría operacional.

Objetivos de la auditoría operacional

Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano y largo plazo.

Objetivos a corto plazo

 Formular y diagnosticar recomendaciones profesionales, para el

me-joramiento de la eficiencia, la eficacia y la efectividad de las activida-des, o de las operaciones o de las funciones, involucradas en los ha-llazgos en el área donde desarrollaremos la auditoría operacional. Este objetivo se logra al finalizar el trabajo.

 Identificar aquellas áreas de las cuales pueden reducirse costos,

me-joras operativas o un aumento en la rentabilidad (beneficios econó-micos), por la implantación o modificación de controles administrati-vos y operacionales o de directivas de políticas o por la correspon-diente acción correctiva.

Objetivos a mediano y largo plazo

 Observar cómo mejoran los beneficios económicos (rentabilidad) en

(12)

8

Semestre 7

Fascículo No. 2

mejora la prestación del servicio a la comunidad, como valor a cam-bio de dinero.

 Identificar y ayudar a la administración a encontrar maneras de

redu-cir costos y obtener ganancias.

 Hacer un seguimiento posterior al hacer las recomendaciones para

ayudar a mejorar los correctivos a nuestras sugerencias.

La función de la auditoría operacional es eminentemente constructiva, no se debe limitar a criticar las excepciones o deficiencias encontradas en el desarrollo de su trabajo; debe proponer las medidas que conside-re convenientes, señalando las posibles mejoras. Esta labor se comple-menta con la verificación de las medidas aprobadas por la alta dirección de la organización, con base en las recomendaciones o sugerencias, si estas han sido planteadas correctamente.

Otro de los objetivos que se pueden tener en cuenta es el de poder re-velar irregularidades y desviaciones en cualquiera de los elementos exa-minados dentro del área o actividad u operación dentro de la organiza-ción, que afecten el desempeño de las operaciones.

También es uno de los objetivos a largo plazo, medir en las diferentes áreas, actividades o funciones, la eficiencia y la eficacia de las operacio-nes.

Características

(13)

9

Fascículo No. 2

En el anterior examen que evaluará a la Administración integral de la or-ganización, con respecto a sus objetivos, se aplicará un control y se de-finirá el logro de la misión, visión, políticas, objetivos y metas.

Así mismo se requiere de un personal profesional experimentado con un criterio técnico gerencial, para presentar un informe formal de recomen-daciones o sugerencias, de manera que se logre una mayor y mejor efi-ciencia, eficacia y efectividad en las operaciones en beneficio de la or-ganización.

Es este fascículo, hemos tenido la oportunidad de definir la auditoría operacional, y de determinar sus objetivos y diferencias con las demás auditorías, en especial con la financiera.

Son ideas centrales de este fascículo, en relación con la auditoría opera-cional:

1. La auditoría operacional es una herramienta necesaria para determi-nar el correcto manejo y cumplimiento de las metas, políticas y obje-tivos trazados, tanto por los dueños, como por las directivas de las organizaciones.

(14)

10

Semestre 7

Fascículo No. 2

3. En la estructura organizacional, se deben tener en cuenta las necesi-dades del área para el cumplimiento de los objetivos de la adminis-tración.

4. Podemos evaluar la vigencia de la misión, políticas y objetivos ya que estos pudieron ser definidos en situaciones diferentes a las ac-tuales y se encuentran por escrito.

5. Se pueden determinar objetivos para verificar si existen medidas de protección de los fines de la organización.

6. Determinaremos las políticas y los procedimientos relativos al perso-nal, los cuales deben estar escritos para facilitar su difusión, aplica-ción y cumplimiento.

7. Podemos definir el grado de comprensión y aceptación de los proce-dimientos y su cumplimiento por parte del personal que interviene en ellos.

8. Se observará el aprovechamiento de los recursos físicos, para com-probar su adecuada utilización a su máxima capacidad y reducir los desperdicios.

9. Con relación a la forma de operar, determinar si existen procedimien-tos eficientes al menor costo posible y que sean adecuados a las po-líticas establecidas por la dirección.

10.Determinar la relación que existe, entre los resultados y los pronósti-cos y poder evaluar las desviaciones.

11.Analizar la preparación (en lo posible), o la ejecución del presupuse-to, el sistema de costos y los planes estratégicos y operativos, deter-minando el seguimiento y las políticas establecidas para el control, evaluación, y correcciones que se les imparten.

(15)

11

Fascículo No. 2

13.Determinar si las interrelaciones existentes en el área con relación a la operación, actividad, ventajas o función examinada, está descen-tralizada o cendescen-tralizada en sus funciones, con el fin de obtener una mayor y mejor efectividad en el logro de sus operaciones.

14.Poder determinar las posibles causas de las bajas o de la rotación del personal y el grado de satisfacción que manifiestan.

15.Evaluar si existen beneficios extralegales, que beneficien al personal que labora en la organización, con su grado de satisfacción.

16.Evaluar si existen beneficios de vivienda, auxilios u otros que ayuden a mejorar el rendimiento del personal que labora en la organización y cada cuánto se renuevan estos.

Cepeda, Gustavo. Auditoría y Control Interno. Bogotá, D.C.: McGraw-Hill, 1997.

Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Normas y Procedimientos de Auditoría. Ciudad de México: Danubio 80, 1980.

Ley 43 de 1990.

Reyes, Pedro H. Auditoría de estados financieros. Bogotá D.C.: tercera edición 1980.

Suplemento de cómo establecer los objetivos e indicadores de gestión. Whittington, O. Ray y Pany, Kurt. Auditoría un enfoque integral, Bogotá D.C.: McGraw-Hill, 2000.

(16)

12

Semestre 7

Fascículo No. 2

Así mismo debemos escoger la organización en la cual realizaremos la parte práctica de esta asignatura, como también la conformación del archivo permanente que nos servirá de herramienta para la elaboración del memorando de planeación, los papeles de trabajo, el programa de auditoría o pruebas sustantivas y el cuestionario de evaluación del siste-ma de control interno.

(17)

13

Fascículo No. 2

AAuuttooeevvaalluuaacciióónnffoorrmmaattiivvaa Autoevaluaciónformativa

Auditoría internacional - Fascículo No. 2

Nombre_____________________________________________________________________ Apellidos ________________________________________ Fecha ____________________ Ciudad _________________________________________ Semestre _________________

Al desarrollar la presente autoevaluación tenga en cuenta que no debe transcribir información; debe dar las respuestas aplicando los conocimientos adquiridos en el presente fascículo.

1. ¿Cómo dimensiona el papel del auditor en el campo operacional de una organiza-ción?

2. ¿Cómo se clasifican los objetivos en auditoría operacional? 3. ¿Qué significa la auditoría operacional?

4. ¿Cuál es la importancia de la auditoría operacional?

5. ¿Qué papel cumpliría usted como auditor en la auditoría operacional y en qué área la aplicaría?

6. ¿Cuáles son las diferencias más relevantes entre la auditoría operacional y la audi-toría financiera?

7. ¿Qué trata de medir una auditoría operacional?

8. ¿La auditoría operacional incluye más o menos juicios subjetivos, que una audito-ría financiera o una auditoaudito-ría del sistema de control interno? Explique.

9. ¿Es deseable o posible que la auditoría operacional, sea realizada por un auditor interno o un auditor independiente? Explique.

10. Manifieste sus comentarios con respecto a la siguiente afirmación: Una contribu-ción del auditor independiente, que desarrolle una auditoría operacional, es dar la credibilidad del manejo de las políticas, metas y objetivos de un área, actividad o función de una organización.

11. ¿Cuál puede ser en el futuro la auditoría operacional? 12. ¿Quiénes pueden desarrollar una auditoría operacional?