Elementos Críticos de la Implantación de CRM en la Industria de las Telecomunicaciones-Edición Única

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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

Monterrey, Nuevo León a

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada:"

", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, desligo de toda la responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelecutal que cometa el suscrito frente a terceros.

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Elementos Críticos de la Implantación de CRM en la Industria

de las Telecomunicaciones-Edición Única

Title Elementos Críticos de la Implantación de CRM en la

Industria de las Telecomunicaciones-Edición Única

Authors Alma Liliana Villalobos Arenas

Affiliation ITESM

Issue Date 2003-04-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 09:10:50

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,

COMPUTACIÓN, INFORMACIÓNY COMUNICACIONES

ELEMENTOS CRÍTICOS DE LA IMPLEMENTACION DE CRM EN LA

INDUDTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRA EN ADMINISTRACION DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

POR:

ALMA LILIANA VILLALOBOS ARENAS

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,

COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis

de la Ing. Alma Liliana Villalobos Arenas sea aceptada como requisito parcial

para obtener el grado académico de Maestra en Administración de

Tecnologías de Información.

Comité de tesis:

______________________________

Ing. Juan Raúl Esparza Martínez

Asesor

______________________________

Lic.Teresa de Jesús Lucio Nieto

Sinodal

______________________________

Lic.Carlos Rubén Cepeda López

Sinodal

_________________________________________

Dr. David A. Garza Salazar

Director del Programa de Graduados en Electrónica,

Computación, Información y Comunicaciones.

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ELEMENTOS CRITICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LA

INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES

POR:

ALMA LILIANA VILLALOBOS ARENAS

TESIS

Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación,

Información y Comunicaciones.

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestra

en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

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Dedicatoria

A mi familia, por todo su apoyo incondicional y por todo el amor que me han dado.

A todos mis amigos y amigas, por su apoyo en los momentos difíciles y por nunca dejar de animarme y preguntarme si ya había terminado, ese siempre fue un impulso para continuar.

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Agradecimientos

Quisiera agradecer a mi comité por apoyarme a concluir este trabajo de tesis:

Ing. Juan Raul Esparza Lic. Teresa Lucio Lic. Carlos Cepeda

Y por sus valiosos comentarios y sugerencias a mis amigos

Dra. Sol Elvira Pérez

Lic. Maria Eugenia Villarreal Lic. Adriana Montes de Oca

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Resumen

La evolución de la economía, la globalización y el dinamismo de los mercados actuales a llevado a las organizaciones a buscar estrategias y herramientas que proporcionen capacidad para reaccionar adecuada y oportunamente ante los cambios, esto ha dado origen a adoptar una estrategia del negocio con un enfoque centrado en el cliente, la Administración de las Relaciones con el Cliente o por sus siglas en ingles CRM (Customer Relationship Management).

CRM tiene como objetivo es optimizar la eficiencia y eficacia de los procesos de la organización que permita mejorar la satisfacción del cliente, mediante el conocimiento de las necesidades y el aseguramiento de alta calidad en los servicios que se proporcionan, además juega un papel importante en la identificación de clientes potenciales que proporcionen una mayor rentabilidad. Estos elementos son escenciales para obtener la productividad que las empresas necesitan para mantenerse y ser competitivos en el actual mercado mundial.

Por otro lado, la industria de las telecomunicaciones ha sido uno de las mas afectadas en los últimos años, muchas de éstas empresas necesitan aumentar su productividad y competitividad por ello han adoptado a CRM como parte de su estrategia de negocio.

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Tabla de Contenido

Dedicatoria ...iv

Agradecimientos ...v

Resumen... vi

Lista de Tablas...x

Lista de Figuras...xi

Capítulo 1. Introducción ...1

Antecedentes

... 1

Definición del problema

... 3

Objetivo e importancia de la tesis

... 3

Estructura de la Tesis

... 3

Metodología

... 4

Alcance y limitaciones de la Tesis

... 5

Capítulo 2. Conceptos de CRM ...6

Definición de CRM.

... 6

Historia

... 8

Categorías de CRM.

... 8

Automatización de Marketing. ... 9

Automatización de la fuerza de ventas... 9

Servicio a Clientes... 9

Autoservicio del Cliente... 10

E-Commerce. ... 10

La importancia del enfoque al cliente.

... 11

El ciclo de vida del cliente. ... 13

Modelo del Ciclo de vida del cliente. ... 13

Ciclo de Vida de CRM.

... 14

Capítulo 3. Problemáticas y las alternativas. ...17

De la Estrategia a la práctica

... 19

Tipos de Errores.

... 20

Errores estratégicos. ... 20

(10)

Errores de CRM ... 24

Inhibidores de la Implementación de CRM.

... 24

Principales fallas en el ciclo de vida del cliente.

... 25

Principales fallas basadas en las estadísticas.

... 25

Factores críticos de éxito.

... 29

Prevención de errores en la implementación de CRM.

... 32

El entorno de las compañías de telecomunicaciones.

... 35

El apoyo de la tecnología de información.

... 36

Resumen

... 36

Capítulo 4. Elementos críticos de la implementación de CRM. ...41

Introducción

... 41

1.

Eficiencia en la definición y análisis de los procesos

... 42

2.

Apoyo de la Alta Dirección.

... 42

3.

Definición métricas de evaluación de la implementación.

... 43

4.

Integración a la implementación de los procesos críticos.

... 43

5.

Aprobación e integración de los usuarios.

... 43

6.

Alineación de la TI y la estrategia de negocio.

... 44

7.

Designar un equipo apropiado.

... 44

8.

Realizar la implementación en fases.

... 45

9.

Tener una estrategia de negocio clara.

... 45

10.

Definición clara del alcance de la implementación de CRM.

... 45

11.

Entrenamiento.

... 46

12.

Implementación de TI Adecuada

... 46

13.

Manejo eficiente del cambio organizacional

... 46

Capítulo 5. Metodología de la investigación. ...48

Diseño de la metodología.

... 48

Población.

... 48

Definición de variables.

... 49

(11)

Recolección de datos

... 52

Capítulo 6. Resultados de la Investigación de campo ...53

Desarrollo del trabajo de Investigación

... 53

Significado de implementación de CRM exitosa. ... 54

Elementos críticos de la implementación de CRM. ... 55

Administración del negocio. ... 55

Proceso de negocio y equipo de trabajo. ... 57

Planeación y desarrollo. ... 58

Proceso de cambio organizacional... 60

Capítulo 7. Conclusiones e investigaciones futuras. ...62

Conclusiones

... 62

Contribución

... 63

Investigaciones futuras

... 63

Anexo 1. Guía de Encuesta. ...64

Anexo 2. Empresas encuestadas. ...66

Referencias Bibliográficas...67

(12)

Lista de Tablas

(13)

Lista de Figuras

Figura 2.1. Panorama Operacional de CRM. ... 11

Figura 2.2. Ciclo de vida del cliente. ... 13

Figura 2.3. Ciclo de Vida del CRM. ... 14

Figura 3.2. Desafíos de CRM... 26

Figura 3.3. Retorno de Inversión... 29

Figura 3.4. Objetivos de negocio manejados funcionalmente ... 30

Figura 5.1. Esquema de factores de medición ... 49

Figura 5.2. Premisas a evaluar de la encuesta ... 50

Figura 6.1. Resultados obtenidos por grupos encuestados ... 53

Figura 6.2. Distribución en definición de implementación exitosa de CRM... 55

Figura 6.3. Elementos Criticos de la implementación de CRM para la Administración del negocio... 56

Figura 6.4. Elementos Criticos de la implementación de CRM para el proceso de negocio y Equipo de Trabajo ... 57

Figura 6.5. Elementos Criticos de la implementación de CRM para planeación y desarrollo... 59

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Capítulo 1. Introducción

Antecedentes

Hoy en día las compañías otorgan un mayor valor a la calidad de las relaciones con sus clientes como un medio para mantenerse en el mercado, el diferenciador principal estriba en construir relaciones duraderas y beneficiosas con los clientes.

Es por esto, que las organizaciones están enfocadas a cambiar el orden de prioridades para atraer y retener clientes, proporcionando servicios cada vez más especializados.

De acuerdo a Martínez García y Pérez Milla (2001) la necesidad de reorientar las estrategias y procesos del negocio hacia la retención de clientes, se inicio como consecuencia de la evolución de la economía y de la globalización de los mercados. Esta situación provocó un cambio en los hábitos de consumo debido a que ahora el cliente tiene la oportunidad de elegir con más facilidad a sus proveedores.

Internet ha colaborado intensamente en esta aceleración al convertirse en un canal de venta e información al alcance de millones de personas.

Actualmente los clientes requieren un servicio de excelente calidad, con acceso y disponibilidad las 24 horas del día.

Los esfuerzos de las empresas se han centrado en mantener automatizados sus sistemas transaccionales y también en contar con modernos sistemas de información que permitan mantener y optimizar los procesos internos, sin embargo la existencia de múltiples sistemas dificultan las tareas de integración y por lo tanto los procesos del negocio.

Esta situación ha obligado a las empresas a evolucionar en sus lineamientos con respecto a los clientes, modificando principalmente sus actitudes para entender, anticiparse y responder a las necesidades de los clientes, además de alinear los recursos de la organización con las necesidades de los clientes.

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CRM es una visón de negocio que orienta y refuerza las estrategias y los procesos de la organización para mantener las relaciones de la empresa con los clientes, sobre todo con los clientes más rentables.

Es clara la necesidad de la gestión de las relaciones con el cliente y muchas empresas han puesto en práctica la implementación de CRM como parte de su estrategia de negocio, sin embargo, los resultados de estas implementaciones han sido poco alentadores. De acuerdo a Chase (2001), se estima que desde el 70, 80 y hasta un 90% de las implementaciones fracasan, esto significa que no se cumple con las expectativas de la organización.

En respuesta al alto índice de implementaciones con resultados insatisfactorios para las organizaciones, se han realizado varios estudios en los cuales se identifican los principales errores en los que se incurre durante una implementación de CRM. De estos estudios también se han derivado las mejores prácticas en una implementación de CRM, que a mi parecer estas prácticas no se han tomado en cuenta o sólo se consideran parcialmente, pasando por alto las acciones que pudiesen parecer de poco impacto, y que sin embargo pueden revertirse y ocasionar impactos severos en los resultados esperados por la organización.

Es necesario aclarar cuándo se considera un fracaso de la implementación de CRM. De acuerdo a investigaciones de CSC (CSC Research Services, 2001), el fracaso de las implementaciones de CRM no es una falla en términos de tecnología, el fracaso está fundamentado en expectativas que no quedaron completamente claras o delimitadas así como en las grandes sumas de dinero gastadas sin que los accionistas vean el ROI (Retorno de la inversión), de aquí que el porcentaje de fallas se dispare.

Es común que se piense en la implementación de CRM como la puesta en práctica de una tecnología, cuando en realidad CRM es un proceso de la organización que se apoya en las tecnologías de información para cumplir con la estrategia del negocio.

Muchas firmas de consultoria han elaborado su metodología de implementación de CRM, sin embargo estas metodologías no garantizan que los compromisos de inversión y expectativas se cumplan eficazmente.

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Definición del problema

La globalización de los mercados ha marcado la pauta para la apertura y competitividad en las empresas, esta disponibilidad del mercado ha llevado a las empresas a considerar CRM como una estrategia de negocios que le permita contar con una visión completa del cliente. Sin embargo entre el 70 y 90% de las organizaciones que han apostado a esta estrategia se sienten defraudas al no cumplirse las expectativas de la implementación (Chase, 2001).

Hay cientos de empresas reconocidas internacionalmente, en mayor parte empresas consultoras dedicadas a la implementación de CRM, que se han dado a la tarea de elaborar las mejores prácticas de la implementación de CRM, estableciendo con ello un sin número de elementos a considerar para el éxito de la implementación, sin embargo, los factores que rodean una implementación tiene variables muy propias de acuerdo al giro de la empresa, tamaño, cultura, área geográfica, situación económica, situación del mercado, entre otros y estas afirmaciones pueden no aplicar en todos los casos. Estas consideraciones definitivamente son relevantes a la hora de realizar la implementación, por tal motivo en este trabajo se identificarán los elementos críticos en la implementación de CRM para la industria de las telecomunicaciones en la zona metropolitana de Monterrey.

Objetivo e importancia de la tesis

En esta investigación se espera identificar, presentar y validar los elementos críticos de la implementación del CRM en las empresas de telecomunicaciones establecidas en la zona metropolitana de Monterrey. Lo anterior con el fin de prevenir problemáticas típicas que se presentan durante la implementación de CRM.

Esta tesis proporcionará los elementos críticos en una implementación de CRM, lo que permitirá validar si éstos elementos están contemplados en la metodología que se utiliza o utilizará en la implementación de CRM. Esta situación puede resultar significativa para prevenir fallas durante el proceso de implementación o bien para llevarlo a un buen término.

Estructura de la Tesis

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ha tomado la administración de las relaciones con el cliente, sobretodo en esta época, caracterizada por la alta competitividad y dinamismo de los mercados.

También se plantean las situaciones que llevaron al desarrollo de esta estrategia de negocio, y las categorías en que se puede dividir CRM con el fin de que las organizaciones sean capaces de enfocar de manera más efectiva la implementación.

En él capítulo tres, se plantean la diferentes problemáticas y alternativas de solución que han sido identificadas en las implementaciones de CRM en el mundo por diversos autores y empresas consultoras, en este capítulo también se analiza la información bibliográfica encontrada obteniendo como resultado la identificación de los elementos críticos en una implementación de CRM.

En el capítulo cuatro, se describen los elementos críticos que se obtuvieron como resultado de la investigación bibliográfica.

En él capítulo cinco, se decribe la metodología empleada para obtener la información que se presenta en este estudio.

En él capítulo seis, se realiza el análisis de los resultados de la investigación de campo.

En él capítulo siete, se expone las conclusiones y las sugerencias para futuras investigaciones.

Metodología

La metodología más adecuada para el desarrollo de esta investigación en la que se pretende identificar los problemas más comunes que se presentan durante la implantación de CRM en las organizaciones dedicadas a la venta de servicios enfocadas al área de telecomunicaciones, es la metodología cuantitativa. Con el uso de esta metodología se analizarán las problemáticas a las que se enfrentan o se han enfrentado las organizaciones al tratar de implantar CRM. Y se podrán analizar y traducir los problemas identificados, con el fin de proponer los elementos críticos en una implementación de CRM, y evitarlos.

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Alcance y limitaciones de la Tesis

Actualmente, la mayoría de las implementaciones de CRM se han realizado por empresas internacionales.

En México las empresas han comenzado a ver a CRM como la solución para anticiparse a las necesidades de los clientes y también para ser capaces de reaccionar efectivamente ante los cambios del mercado. La investigación de esta tesis se concentró principalmente en Monterrey y su área metropolitana, enfocándose a empresas de telecomunicaciones que se encuentran actualmente tanto en una etapa de implementación como en la etapa inicial del proceso.

El producto final que se desea obtener con este proyecto de tesis, es una lista de elementos críticos que deberán incluirse en el plan de una implementación de CRM para prevenir las problemáticas más frecuentes que impactan el resultado de las implementaciones.

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Capítulo 2. Conceptos de CRM

Definición de CRM.

CRM es una estrategia de negocios que consiste en focalizar los recursos de las empresas basándose en el conocimiento real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y la respuesta de este a cada estímulo (Rasgocorp, 2001) (Tecnopyme, 2001).

CRM permite conocer a la competencia además de proporcionar la integración de las herramientas y metodologías orientadas a conocer las necesidades de los clientes; uno de sus fines básicos es convertir a Internet en una central de acceso a toda la información. Por esta razón CRM debe ser considerada como una necesidad de la empresa, sobre todo para aquellas enfocadas a la venta de servicios (Varela, 2000).

CRM habilita a la organización con la tecnología necesaria para crear ventajas competitivas y optimizar los recursos de ventas y marketing, que permitan una relación especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en relación con productos y servicios, incrementando ingresos y mejorando rentabilidad (RTI, 2000).

Swift (2002) define a la administración de las relaciones con el cliente como un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en esta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación, retención, lealtad y rentabilidad.

Cardenal (2000) menciona que CRM combina personal calificado y orientado al cliente, procesos óptimos y tecnologías capaces de equilibrar los ingresos y beneficios de la organización con la máxima satisfacción de sus clientes, además integra elementos como gestión de contactos, gestión de oportunidades, gestión de campañas o help-desk de clientes. También señala que la disponibilidad de un alto volumen de información con respecto al cliente, permite a la empresa optimizar su conocimiento acerca del cliente y que los resultados se manifiestan proporcionando un servicio personalizado que permite marcar una notable diferencia sobre los competidores.

Deacuerdo a SAS Institute (2001), los principales objetivos de CRM son:

Construir relaciones provechosas y de largo plazo con una adecuada selección de clientes.

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Maximizar la cartera de clientes de la compañía.

Estos objetivos permiten eliminar las barreras entre la empresa y el cliente y ayuda a la empresa a lograr un perfeccionamiento en su capacidad para dar un servicio de calidad al efectuar sus transacciones y de esta forma cumplir con las expectativas del cliente.

La alta competitividad de los mercados actuales ha convertido a la Administración de las relaciones con el cliente en una estrategia que ya no es opcional, se ha convertido en una necesidad estratégica de las organizaciones mediante la cual se adquiere un conocimiento profundo del cliente. Este conocimiento proporciona las herramientas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes y mantener una relación estrecha y duradera convirtiéndolos en clientes más rentables y también más satisfechos.

CRM es un conjunto de proceso y tecnologías que manejan relaciones con clientes potenciales y socios de negocios a través de mercadeo, ventas y servicios. El objetivo principal de CRM es optimizar la satisfacción de clientes y socios, vendiendo y construyendo un negocio más eficiente que haga posible relaciones más fuertes (Greenberg, 2002).

Cardenal (2000) menciona que CRM es un término que conjuga la tecnología y la estrategia para optimizar la relación con el cliente, con el objeto de mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos comerciales, y plantea a CRM como una estrategia de negocio que permite a las compañías manejar de manera óptima la relación con los clientes proporcionando a los empleados una visión completa y actualizada de los consumidores.

CGI (2001) define a CRM como una estrategia que combina los procesos de negocio , tecnología, empleados e información, esta combinación permite obtener y retener a los clientes

Cerezo (2001) define a CRM como un modelo de administración que permite capturar y analizar sistemáticamente la información proveniente de los clientes con la finalidad de captar las diferencias entre éstos, con el objetivo claro de personalizar los productos y servicios que permitan atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes. La clave esta en retener a los cliente mas rentable sin descuidar a los que dan una baja rentabilidad.

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Historia

De acuerdo a Chase (2001), la historia de CRM tiene su origen en la automatización de la fuerza de ventas y se ha transformado en lo que ahora es el concepto de CRM. Este concepto surge con la necesidad de administrar los contactos de los clientes.

Los contactos proporcionan a la fuerza de ventas la información de sus prospectos: direcciones, teléfonos; de aquí surge la necesidad de efectuar un seguimiento de las conversaciones con los prospectos y de los acuerdos que se tomen durante la interacción con ellos. La integración de ésta información con las agendas personales permite una administración eficiente de la interacción con el cliente. De este planteamiento surge la idea para que de la misma manera como la fuerza de ventas trabaja individualmente se trabaje en toda la organización.

Al contar con esta información en la organización, es posible realizar un análisis sobre las oportunidades y aplicar criterios que permitan determinar el estado de las ventas, esto permitiría tener un mayor control sobre el negocio.

Estas ideas fueron evolucionando. Con en fin de apoyar a la fuerza de ventas, creció la idea de extender la tecnología a los múltiples sectores de la organización, a los grupos de marketing, a los grupos de servicio, help desk, y a toda la compañía, esto fue el resultado de la evolución del concepto de CRM.

Una de las razones principales de las fallas en la implementación de CRM es la insistencia en el control de las ventajas de la fuerza de ventas. La recomendación es hacer énfasis en una mejor administración del negocio como consecuencia de una mejor experiencia en los clientes.

Chase (2001) señala la importancia de determinar el enfoque de la implementación, y enfatiza que el enfoque mas adecuado para implementar CRM es la “Relación con el cliente” y no tanto la administración. Para llevar a cabo esta tarea, se necesita ver a la compañía desde el punto de vista del cliente.

Existen diferentes aspectos de CRM, tratar de direccionar muchos de ellos puede provocar que la organización pierda el enfoque, es muy importante que la organización defina a cual de los aspectos se enfocarán.

Categorías de CRM.

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Automatización de Marketing.

Las organizaciones definen a una parte de CRM como automatización de marketing. La automatización de marketing genera personalización, perfiles, telemercadeo, mercadeo por e-mail y administración de campañas. Estas iniciativas se diseñan para proporcionar la mezcla adecuada de productos y servicios de la compañía y ponerlos frente a cada cliente, lo que implica que se sabe que es lo que el cliente quiere, esta información junto con el conocimiento de los productos y servicios, permite presentar oportunidades al cliente y medir el éxito de la oportunidad.

Parte de los objetivos de marketing consiste en determinar un aprendizaje sobre el proceso de venta, con automatización de marketing es posible habilitar al departamento de marketing y enfocarse sobre áreas de clientes como la identificación, adquisición, interacción, retención, expansión y satisfacción de los clientes.

Esta área puede trabajar con aplicaciones de automatización de la fuerza de ventas y compartir información de las transacciones del cliente lo cual permite cerrar procesos.

Automatización de la fuerza de ventas.

Ventas implica la transferencia directa de productos y servicios a los clientes y por ende el aseguramiento de que el cliente reciba el producto correcto, así como también, tiene como responsabilidad la calidad en las actividades del personal encargado de realizar la venta.

Los proyectos en la categoría de ventas o administración de campañas, configuración de ventas, administración de contactos y administración de la fuerza de ventas y administración de cuentas, son herramientas que colaboran para habilitar todas las partes de la transacción y que interactúan conformando un sistema donde los representantes de ventas directamente hacen contacto con el cliente. La información recabada por estas áreas permite identificar oportunidades de venta

Servicio a Clientes.

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Las aplicaciones de Servicio a Clientes ayudan a la compañía a entender los problemas típicos a los que se enfrenta el cliente. Los sistemas de servicio a clientes automáticamente identifican al cliente por su número de cuenta y apoyan al representante de atención a clientes en las interacciones con el cliente basándose sobretodo en el historial del cliente. Estas aplicaciones contienen información que puede ayudar a resolver las problemáticas mas frecuentes con mayor eficacia.

Es de vital importancia que las órdenes de servicios recopiladas puedan ser atendidas en tiempo y forma por los ejecutivos para así asegurar la satisfacción y/o retención del cliente. Es por eso que en esta área también deben de existir sistemas de calidad de llamadas y seguimiento de órdenes de servicio. Así como una constante capacitación del personal para hacerles entender la importancia que tienen los contactos con los clientes.

Autoservicio del Cliente.

Algunas compañías podrían considerar a CRM como un sistema con capacidades que pueden ser directamente invocadas por el cliente como autoservicio vía web, búsquedas, chat interactivo, e-mail, buscadores, aplicaciones compartidas y conferencias. Para estas organizaciones, se describe mas claramente como e-CRM, el cual invoca no solamente la idea de acceder Internet vía PC, u otros dispositivos como teléfonos móviles y organizadores personales.

E-Commerce.

Con el continuo crecimiento de Internet, la habilidad para llegar al cliente “uno a uno” se ha incrementado considerablemente, y ahora se tiene la posibilidad de recolectar información de millones de personas y permite interactuar de manera básicamente personal. Para el caso de e-commerce, las capacidades como comprar, marketplace, transacciones y procesamiento de pagos, y la seguridad e-commerce necesitan ser dirigidas. Las capacidades de E-Commerce pueden ser esenciales para continuar con algunos proyectos de CRM ya que dependen de su preparación para tomar las transacciones vía múltiples métodos.

También Steward (2000) define un sistema maestro para la información de todos los clientes conformado por la integración de las áreas: Automatización de Marketing, Automatización de Ventas, Soporte al cliente, Web/E-commerce y ERP.

(24)

Figura 2.1. Panorama Operacional de CRM.

*SAS Institute

La importancia del enfoque al cliente.

Pétrissans (1999) expone que ha habido un cambio fundamental en la economía de las relaciones con el cliente, y las compañías tienen una necesidad de implementar nuevas soluciones y estrategias que den una dirección al cambio.

Los principales conceptos creados por la economía industrial han marcado el camino para los nuevos modelos en los cuales las relaciones con el cliente son el eje principal (Pétrissans, 1999).

1. El ciclo de vida de las relaciones con el cliente ha sido un componente clave de cualquier estrategia de negocio. Los objetivos del negocio incluyen la retención de clientes y perfiles de los clientes como pasos claves, el objetivo no solo significa capturar nuevos clientes sino también optimizar las interacciones del cliente en todos los aspectos de la administración de las relaciones con el cliente.

2. Las herramientas tecnológicas habilitadas por las tecnologías de Internet/ intranet, datawarehousing permiten una administración cuidadosa de la información del cliente y la relación individual con cada cliente.

Con estas herramientas, la organización se plantea crear su visión enfocada al cliente más que hacia los productos.

(25)

Tabla 2.1. Diferencias fundamentales con la nueva organización.

Antes del 2000 Desde el año 2000

Visión de la empresa • A corto plazo

• Enfoque a productos

• A largo plazo

• Enfoque al cliente

Organización • Jerarquía estructurada • Nuevos procesos de negocio

• Organización que toma

ventajas de oportunidades de IT

Ventas • Poco conocimiento del cliente

• Ventas cara a cara

• Alto conocimiento del cliente

• Configuración masiva

• Múltiples canales de venta

• Comercio electrónico Después de las ventas

y servicios

• Reactiva

• Proceso y organización separados

• Lento

• Proactivo

• Procesos integrados con la organización

• Altas responsabilidades * Pétrissans (1999)

En la actualidad, parte importante de los objetivos de la empresa es enfocarse a la retención de clientes con el fin incrementar el desempeño del negocio.

Shumarzo (2001), afirma que CRM representa la culminación de la evolución de la forma de hacer negocios, hasta hace pocas décadas el negocio de la economía global fue básicamente la manufactura. Esto significa un servicio enfocado al producto, con un mercado masivo y una estrategia comercial en la que la compañía intenta vender el mismo producto a tantas personas como sea posible. Para las empresas el resultado representó un elevado costo en la adqusición de nuevos clientes, mientras que para los clientes el costo por cambiarse a otras marcas era muy bajo.

(26)

El ciclo de vida del cliente.

La retención de clientes se ha considerado un factor crítico en las organizaciones dedicadas a la venta de servicios y tiene un impacto más importante que traer a un nuevo cliente a la organización, ante este escenario es necesario crear elementos que fortalezcan la relación con el cliente.

La organización debe comprender claramente el punto de vista del cliente, y ya que, este constituye el primer paso para la implementación de un CRM exitoso.

Modelo del Ciclo de vida del cliente.

Chase (2001), muestra el modelo del ciclo de vida del cliente ilustrado en la Figura 2.2 y concentra las fases más importantes del proceso de compra del cliente.

Figura 2.2. Ciclo de vida del cliente.

* Chase (2001).

Algunas compañías tienen problemas desde el inicio del ciclo, cuando los representantes de ventas no responden adecuadamente a las exigencias de los prospectos.

(27)

no se cuenta con la integración de las aplicaciones con la información requerida, entonces es necesario realizar actividades manuales en los múltiples departamentos involucrados, lo que lleva a errores provocados por las re-capturas de información que se requiere ingresar en las diferentes herramientas o sistemas de información con las que cuenta organización.

La fase del cliente comienza con la entrega de productos y servicios, y los clientes necesitan un soporte efectivo y es aquí cuando la necesidad de “administrar” las relaciones con los clientes se hace evidente.

Con la visión clara del enfoque al cliente, es esencial que los diferentes departamentos de la organización provean de un soporte al cliente efectivo y de calidad.

El factor crítico del negocio es el servicio al cliente. Esta importancia se debe a que el cliente es la clave para sustentar el crecimiento del negocio.

Ciclo de Vida de CRM.

Hahnke (2000), nos describe el ciclo de vida del CRM, el cual se inicia con la Integración de sistemas “front-office” y la centralización de los datos relacionados con el cliente. Esta es la fase de integración que mejora la eficiencia y productividad, esta fase proporciona valor al negocio, sin embargo no mejora el entendimiento de tus clientes, ni fortalece la relación con ellos (Figura 2.3).

Figura 2.3. Ciclo de Vida del CRM.

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La fase final Acción, es donde las decisiones estratégicas dan como resultado la re-definición de procesos y estructura organizacional. La planeación del negocio y la estrategia son revisadas e integradas con las actividades que dan la cara al cliente, incluyendo ventas, mercadeo y servicio al cliente. Esta fase cierra el ciclo y permite a la organización evaluar los beneficios obtenidos a través del análisis.

Como consecuencia, se puede asegurar que un análisis bien considerado del comportamiento del cliente y de las influencias causales, permite realizar una toma de decisiones más acertada que beneficie al negocio. Con esto el conocimiento de los clientes basado en la evidencia podrá dar lugar a soluciones sólidas y cuantificables dirigidas a mejorar el proceso de negocio, lo que dará mayores beneficios a los clientes y por ende la mejora en la relación con ellos (Hyperion, 1999),.

Para concluir el capítulo y basada en las definiciones expuestas y para los fines de esta tesis, CRM o Administración de las Relaciones con los cliente, se define como una estrategia de negocios cuyo objetivo es optimizar la eficiencia y eficacia de los procesos de la organización que permita mejorar la satisfacción del cliente, mediante el conocimiento de las necesidades y el aseguramiento de alta calidad en los servicios que se proporcionan, además con un papel preponderante en la identificación de clientes potenciales que proporcionen una mayor rentabilidad.

Como parte de los fundamentos que dieron origen a esta estrategia de negocio, mencionaré a la alta competitividad del mercado y el cambio continuo del panorama comercial actual, estos factores han llevado a las empresas a tomar acciones que permitan obtener un mayor control y cuidado de los clientes, por tal razón la administración de empresas se han dirigido de manera especial a contar con nuevas herramientas tecnológicas basadas en conceptos que promueven la retención del cliente mediante una atención personalizada. La administración de las relaciones con el cliente es una respuesta a estas necesidades, que ha derivado en implementaciones de estrategias que involucran a casi todas las áreas de la compañía.

Es muy complicado tratar de anticiparse a las necesidades de los clientes y esta es la razón principal por la cual las empresas se ven en la necesidad contar con información actualizada y disponible sobre la infraestructura, requerimientos, mercado y personal. Sin esta información, el conocimiento sobre el cliente se obtendrá con esfuerzos individuales y aislados que normalmente carecen de metodología y estructura homogénea, lo cual complica a la organización el acceso a la información recabada.

(29)

segmentación de CRM en diferentes categorías, ya que éstas se centran en áreas especificas y sin duda alguna apoyan de manera definitiva y focalizada los objetivos que se definan en un proceso de implementación, obteniendo así mayores beneficios y logrando el cumplimiento de objetivos para la organización.

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Capítulo 3. Problemáticas y las alternativas.

Las organizaciones están haciendo ajustes basándose en soluciones que manejan las relaciones con el cliente, obteniendo crecimiento, productividad y satisfacción del cliente. Además, se han obtenido importantes beneficios de la implementación de CRM, pero también se han detectado problemáticas sobre todo durante el proceso de implementación.

En base a la información obtenida de algunos autores, en la tabla 3.1 se expone el porcentaje de fracaso en las implementaciones de CRM.

Tabla 3.1. Porcentaje de fracaso en implementaciones de CRM.

Autor Publicación Porcentaje de

fracasos en

implementaciones de CRM

Stone Boston Counsulting Group (BCG)

67 %

Meta Group 75%

Michel Peppers and Rogers Group Counsulting en base

publicación en PR Newswire

80%

Tanoury e Ireland

Fortune 500 60 al 70%

Chase Estadisticas 70,80 y 90%

Martinez -Milla Dick Lee 35% +30%

Breakaway 74%

Michel, Washington, Doolittle y Simmons (2001), exponen que en el proceso estratégico CRM cerca del 80% de las implementaciones no cumplen con las expectativas creadas, una de las razones principales de estos resultados es una inadecuada visión y enfoque en la implementación.

Las cifras son alarmantes, por tal razón en este capítulo se analizarán las problemáticas y alternativas sugeridas por expertos en CRM y compañías cosultoras con experiencia en este tipo de implementaciones.

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antes que nada debe definirse la estrategia, si esta no se define o re-define se corre el riesgo de solamente re-automatizar los procesos logrando únicamente inefectividad (Michel, 2001).

Cuando la implementación falla, en muchos de los casos se debe a que se adoptó una solución de tecnología que se opone al enfoque que tiene la estrategia definida.

Aún la estrategia mejor definida fallará sí la implementación no tiene éxito. El administrador de la compañía debe conocer a sus clientes y a la industria que rodea a su organización este conocimiento es determinante en el desarrollo de la estrategia.

Las empresas repiten los errores, señalados en mejores prácticas, una y otra vez. Stone (2002) señala 4 principales errores que se cometen durante la implementación de CRM.

1. La falta de una estrategia clara o un modelo de negocio, muchas empresas caen en el error de renunciar a un análisis estratégico del negocio y ceden ante las estrategias de proveedores de software de CRM, esto hace la comunicación mucho más difícil y disminuye las posibilidades de éxito en una implementación; esta afirmación concuerda con los estudios de Boston Counsulting Group.

2. La falta de una orden ejecutiva para poner en práctica CRM, aunque es muy común que la decisión de implementar este cambio en la estrategia de negocio proviene de la alta dirección, si no se tiene un seguimiento cercano que apoye plenamente y que marque las decisiones en función de esta nueva estrategia, se corre el riesgo de que cada área tome decisiones y optimice sus procesos sin ningún beneficio para la organización.

3. Cuando las implementaciones son lideradas por el área de tecnología de información de las compañías puede ser visto como una imposición de la solución y es muy común encontrar resistencia al cambio, esta es otra barrera para una implementación de éxito.

4. Cuando la implementación de CRM llega a la organización anunciada mediante un e-mail o una nota informativa, tiene como resultando un entendimiento limitado de los beneficios tangibles que esta estrategia de negocio aporta a la organización. La comunicación de los detalles de esta estrategia deben ser amplia y claramente difundidos, con un claro propósito de generar entusiasmo dentro de las diferentes áreas de la organización.

La respuesta a estos cuatro elementos son:

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Una orden ejecutiva para implementar CRM a toda la organización Liderazgo de Negocio, no de tecnología de información

Comunicación para crear nueva cultura

De la Estrategia a la práctica

Por otro lado, Michel, Washington, Doolittle y Simmons (2001), señalan que la mayoría de las fallas ocurren al trasladar la estrategia a la práctica, esto se presenta en los siguientes casos:

Cuando los procesos son inefectivamente coordinados.

Los empleados no son adecuadamente entrenados o motivados. La efectividad en las métricas de desempeño de los planes no está alineada apropiadamente con los nuevos procesos.

Nuevas tecnologías no son plenamente conjuntadas con los sistemas corporativos.

La poca credibilidad de obtener beneficios tangibles con la implementación de CRM .

CRM es una alternativa para evaluar la naturaleza de las relaciones con el cliente, y no necesariamente significa un cambio en las prácticas del negocio, en la mayoría de los casos significa un avance en la cultura, estrategia y operación de la organización.

El equipo de administradores debe comprender los principios que rodean a la administración de las relaciones con el cliente, esto permitirá el uso de la estrategia en muchas áreas de la organización, lo cual ayudará a tomar ventaja competitiva.

El equipo de implementación debe considerar las problemáticas mencionadas y tomar acciones correctivas.

Estas acciones correctivas están estrechamente vinculadas con el apoyo que la alta dirección proporcione. Los líderes de la organización son quienes proporcionan el apoyo necesario para la promoción del cambio cultural y la comprensión de la nueva tecnología. La alta dirección debe tener claro lo importante que es el entrenamiento para todo el personal que tiene estrecho contacto con el cliente así como para el personal involucrado en los procesos críticos.

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niveles de la organización, y no generar falsas expectativas. Esto repercute de manera importante en la calificación de la implementación. Los objetivos de la implementación deben quedar completamente claros y definidos, al igual que los eventos que se utilizarán como métricas.

Puckey (1999) enfatiza un rubro importante, la flexibilidad de las herramientas tecnológicas y de los nuevos procesos para adaptarse a posibles cambios. Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las organizaciones es que la implementación de CRM muchas veces es un cambio radical y las dimensiones de este cambio suelen ser enormes, sobre todo en el caso de las empresas de servicios como los son las empresas de telecomunicaciones. Aunado a esto, el mercado de la industria de las telecomunicaciones ha dado importantes giros en los últimos años y ha obligado a las empresas a adaptarse a estos cambios. Una implementación en estas épocas de cambios continuos en los mercados y crisis financieras implica realizar ajustes, y en algunos casos son ajustes mayores.

De aquí que se requiera de herramientas tecnológicas flexibles en las que los cambios puedan ser sencillos, rápidos y que permitan a la organización no solo permanecer en el mercado y ser competitivos, sino también cumplir con los objetivos de CRM dando un valor agregado al cliente.

Tipos de Errores.

Tanoury e Ireland (2002), identifican 2 tipos de errores más comunes en los que se suele incurrir: Errores estratégicos y tácticos.

Errores estratégicos.

Algunos de los errores estratégicos en los que se suele incurrir se describen enseguida:

Falta de apoyo de la alta dirección. Los ejecutivos de alto nivel necesitan enviar una clara señal a toda la organización en la que se resalte la importancia de la implementación de CRM, con el fin de lograr los objetivos y alinearlos con la visión de la empresa. Regulando la comunicación entre los niveles ejecutivos.

Falta de una visión clara. Una implementación de CRM debe coincidir con la misión y visión de la organización. CRM es un soporte importante de la visión de la organización y ésta debe ser comunicada claramente a todas las áreas de la compañía.

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procesos, el ambiente confortable que genera la rutina de las actividades genera su resistencia al cambio y en ocasiones la organización considera que solo hay un camino para hacer la transición y que éste cambio se da de manera natural y no se requiere de proceso alguno para administrar el cambio. La cultura organizacional debe revisarse y asegurar que soportará la solución de CRM que esta implementandose. La implementación del cambio cultural puede variar dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. Lo que puedo asegurar es que el cambio cultural es un tema de estudio amplio que deberá ser tratado en otro estudio.

Falta de comunicación. La comunicación es vital para una implementación exitosa. Así, los objetivos y visión de CRM para la empresa necesitan ser comunicados a todos los empleados impactados por los procesos que se implementarán con esta estrategia de negocio. Sin embargo, es importante regular esta comunicación que debe ser entregada correctamente, haciendo entender claramente las necesidades y los impactos que genera la implementación de CRM en la organización

Deficiente definición de los procesos de negocio. Las diferentes áreas de la organización necesitan entender y asegurar los procesos de negocio que conlleva CRM, tanto en el área misma como en los procesos que interrelacionan a las diferentes áreas de la organización. El típico error que se comete en una implementación de CRM es insistir que los procesos actuales permanezcan intactos. Se ha observado que involucrar al usuario final resulta benéfico en esta parte de la implementación ya que además de asegurar que todas las partes del proceso se incluyan ayuda a generar entusiasmo en el usuario.

Falta de un claro alcance de la implementación. La definición ambigua del alcance de la implementación de CRM es capaz de generar efectos desastrosos. Por ello, cada una de las fases de implementación necesitan ser definidas y comunicarlas a la organización desde el inicio de la implementación. Una práctica efectiva es que el usuario vea la herramienta tecnológica que estará apoyando esta estrategia de negocio, esto permitirá que el usuario vea el valor de la herramienta en la primera fase y ayudará a ganar la aceptación del usuario.

Deficiente Plan de entrenamiento. Es muy importante determinar quienes necesitan entrenamiento, y el tipo de entrenamiento que requerirán de acuerdo al nuevo rol que tendrá el usuario en los nuevos procesos de la organización. Otro punto importante es que se debe reducir el tiempo entre el fin del entrenamiento y el fin de la implementación e inicio de la participación de usuario en los nuevos procesos, con el único fin de hacer más eficiente el uso de la herramienta tecnológica y los nuevos procesos de negocio.

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Los errores humanos son impredecibles y poco controlables. Se identifican los siguientes:

Falta de habilidades de liderazgo y administración. Las habilidades de liderazgo no son muy comunes, muy a menudo se asignan estas posiciones basándose en los recursos humanos disponibles. Los proyectos de CRM demandan líderes que tengan la capacidads de ser administradores del cambio. La efectividad del líder se trasmite al equipo que coordina y las consecuencias del manejo inadecuado de los problemas puede eventualmente causar la falla de la implementación.

Falta de motivación en el equipo. La motivación es el resultado de un liderazgo efectivo y la motivación del equipo se mide a través de su efectividad. La falta de motivación ocasiona bajas en los avances, además de generar conductas pasivo-agresivas.

Staff inapropiado del proyecto. Uno de los errores más comunes es basar la selección de participantes en los recursos disponibles. Además de estar disponibles, los integrantes del staff deben tener habilidades de liderazgo, organización, y compromiso. Dentro de los errores de selección de participantes es práctica común que el proveedor integrador de CRM asigne a consultores con poco experiencia en los procesos de negocio de la empresa lo cual impacta en tiempos y calidad de implementación.

Manejo inadecuado de las expectativas de la implementación. Las expectativas realistas son básicas en el éxito de una implementación de este tipo. La promesa de tener un producto de características funcionales excepcionales y los tiempos optimistas de implementación son los conspiradores principales para el fracaso de la implementación de CRM

Deficiente la obtención de información por parte del usuario. Es muy importante formalizar los canales de comunicación con los usuarios para evitar que se trasladen los eventuales problemas de comunicación a alguna fase de la implementación. La participación regular y controlada del usuario final en todas las fases de la implementación, es un pre-requisito para el éxito, ya que garantiza la mejor entrada de información que enriquece de manera definitiva la definición y funcionalidad de los procesos. Sin embargo controlar y filtrar esta entrada de información es vital ya que es muy posible que el usuario final intente reproducir los procesos actuales en esta nueva estrategia de negocios, de ahí la importancia de que el equipo de implementación sea capaz de tener la participación activa del usuario sin ceder el control. Es fácil cometer este tipo de error, en nombre del alto conocimiento del negocio, el usuario normalmente intenta reproducir los procesos actuales.

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iniciativa del usuario para analizarla, darles forma y considerarla en la definición de los nuevos procesos estratégicos de la organización.

Errores de Proceso.

Planeación poco realista. Cuando los tiempos estimados para las actividades de la implementación son muy optimistas ponen excesiva presión al proceso y a todos los miembros del equipo de implementación. La reducción en los tiempos para las actividades criticas para cumplir con las fechas comprometidas afectan seriamente los resultados. Para la estimación de tiempos es conveniente que la realicen personal con experiencia en otras implementaciones de la misma naturaleza que puedan dar agenda objetiva

Requerimientos no entendidos. Hay requerimientos críticos cuya omisión o falta de comprensión resultado de una mala comunicación y/o documentación de los procesos actuales del negocio, pueden derivar problemas serios en el desarrollo de la implementación, desde la afectación importante a la estimación de tiempos, y en los casos con más impacto hasta la implementación. En algunos casos es necesario realizar adaptaciones que incurren en tiempo y costo afectando de manera importante el resultado.

Abreviar o eliminar actividades criticas. Esta problemática esta muy relacionado con la anterior, a menudo en el afán de reducir y hacer más eficiente el proceso se intenta abreviar o eliminar actividades críticas, sin embargo estas acciones deben realizarse con un análisis previo y exhaustivo que garantice el bajo o nulo impacto en los procesos de negocio.

Inadecuado o pobre diseño. Otro de los errores más comunes que se comente es abreviar o eliminar actividades en el diseño, tradicionalmente con el objetivo de cumplir con las promesas de tiempo y costo, sin embargo el costo a pagar posteriormente, es muy alto ya que el resultado que se obtiene es un diseño de baja calidad debido a que no se dedicaron ni tiempo ni recursos suficientes para analizar todos los requerimientos dejando a algunos sin analizar.

Inadecuado o deficientes pruebas y aseguramiento de la calidad. La eliminación de revisiones criticas del diseño, en la planeación de pruebas son causa principal de los retrasos en la planeación. Los estudios indican que por cada actividad de la planeación de pruebas eliminada se agregan de tres a diez días de re-trabajo.

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prioridades de los requerimientos. Los cambios en los requerimientos que afecten la programación de las actividades de la implementación, en la medida de lo posible deben deben realizarse en una fase posterior.

Errores de CRM

Abuso de la customización. El propósito principal de comprar una herramienta tecnológica existente en el mercado es disminuir los costos. La customización consume importantes recursos y tiempo, por tal motivo es importante analizar y ponderar como afecta la customización a los procesos de negocio que son muy dinámicos. Es conveniente verificar los procesos de negocio que se pretenden automatizar en la herramienta tecnológica, y la manera como se planea realizar esta configuración, ya que si estos procesos son vitales para la compañía se requieren de respuesta rápidas que se adapten a las necesidades del mercado cambiante que prevalece en la actualidad.

Como sabemos en los últimos años la industria de las telecomunicaciones ha sufrido importantes reveses que han causado la quiebra de algunos gigantes de las telecomunicaciones en el mundo entero, los factores han sido diversos, sin embargo ha sido crucial para las compañías de telecomunicaciones de la región mantener su cartera de clientes a través de proporcionar las soluciones cada vez más completas y competitivas. Es aquí donde la capacidad de la empresa para adaptarse a las necesidades de los mercados se vuelve un factor importante para no solo mantenerse, sino también ser competitivos.

De este hecho es necesario contar con una herramienta tecnológica de apoyo a CRM que no requiera alta customización en la implementación de nuevos servicios o adaptación de los existentes. En caso contrario puede convertirse en una herramienta que no sólo no apoye sino que obstaculice las adaptaciones de las nuevas condiciones de los mercados.

Inhibidores de la Implementación de CRM.

Pétrissans (1999), hace referencia a 4 inhibidores de la implementación de CRM.

Menciona que los principales obstáculos en el desarrollo del proyecto son:

Los cambios en el proceso de negocios El tamaño del presupuesto en conjunto

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Sin embargo, la necesidad de cambiar el proceso de negocio es considerada el principal obstáculo en el desarrollo del proyecto CRM.

Principales fallas en el ciclo de vida del cliente.

Según Chase (1999), muchas compañías encuentran que sus principales fallas están a lo largo del ciclo de vida del cliente y son más incipientes ante las limitaciones de los sistemas internos. Cuando los sistemas no están enfocados al cliente sino que se encuentran enfocados a áreas especificas de la organización, los problemas más significativos se presentan cuando termina un sistema y comienza otro. Por consiguiente, la definición de la ruta crítica de los procesos y su alineación con los sistemas es un factor muy importante en las iniciativas de CRM.

Principales fallas basadas en las estadísticas.

Durante el 2001, CGI Group publicó las 13 principales razones por las que las implementaciones de CRM fallan. Según CGI, las estadísticas de fallas en la implementación de CRM se estiman arriba del 50%:

1. Iniciativas de CRM sin estrategia.

2. La estrategia de CRM no es una estrategia integral del negocio.

3. El conjunto de las herramientas esta basado en el éxito de otros casos 4. CRM es implementado sin la completa aprobación de la empresa o de la

interfase del cliente.

5. CRM es implementado sin tomar en cuenta las necesidades del cliente. 6. CRM es considerado como un proyecto, y no como una iniciativa de

negocio que se apoya en la tecnología.

7. CRM es implementado sin una definición de métricas y objetivos. 8. CRM es considerado como un evento de una sola vez.

9. Se asume que la cultura es centrada en el cliente, simplemente porque se tienen clientes.

10. Una promoción deficiente de CRM en la organización por parte de los líderes.

11. Alterar los procesos CRM para adecuarlos al proceso de negocio actual. 12. CRM es implementado sin un sentido de la urgencia.

13. Tratar de implementar “Todo CRM” al mismo tiempo.

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Dickie y Hayes (2001), publicaron los principales desafíos que se presentan en la implementación de CRM, estos se muestran en la Figura 3.2.

Figura 3.2. Desafíos de CRM.

Ante todo, la organización necesita crear un plan para la implementación de CRM, este plan debe incluir a las diferentes áreas de la organización que estarán involucradas en la implementación.

El equipo destinado a la creación de este plan debe evaluar a la corporación de manera conjunta para identificar las áreas de oportunidad, la misión de este equipo es encontrar la manera más idónea para dirigir a la compañía hacia la nueva conducta del negocio, para esto se requiere crear una estrategia.

La creación de una estrategia según Steward (2000) debe incluir los siguientes documentos:

1. Sistema de plan de negocios. Panorama general del futuro corporativo en cuanto a la infraestructura del sistema.

2. Escenario del negocio. Un documento que detalla la estrategia corporativa del negocio.

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4. Recomendaciones. Una lista de recomendaciones de cómo migrar del ambiente existente al nuevo.

Estas recomendaciones pretenden poner en claro la definición de las necesidades de la compañía. Antes de comenzar cualquier implementación la compañía debe definir su estrategia de negocio para posteriormente comprender que procesos de negocios, sistemas y datos se deben incorporar a la estrategia de CRM.

Para las problemáticas que Dickie y Hayes (2001) mencionan, se recopilaron recomendaciones entre los participantes de 226 compañías que implementaron iniciativas de CRM, con el fin de eludirlas o minimizarlas durante el proceso de implementación. A continuación se enumeran y describen las recomendaciones a considerar en la definición de la estrategia para la implementación de CRM.

Analizar los procesos. Las compañías deben de tomarse el tiempo necesario para mapear los procesos más comunes y críticos de la organización e identificar sus debilidades. Es necesario identificar y optimizar los procesos de la organización y determinar como se alinearán estos procesos con la tecnología.

Involucrar a los usuarios. El personal que trabaja en la compañía debe irse involucrando en la definición de los nuevos procesos

Adecuar los fondos. Es necesario asegurarse de que se cuenten con los fondos apropiados para cubrir los costos de hardware, software, configuración, entrenamiento y soporte.

Planear una etapa de mejoras. Esta etapa permite a los usuarios revisar y conocer las nuevas características y capacidades de los sistemas, por otro lado ayudara a incrementar la aceptación de los nuevos procesos y tecnología.

Obtener el apoyo de Ejecutivos. La participación de las múltiples áreas de la compañía como ventas, marketing, soporte, IT, finanzas, manufactura, distribución es indispensable en este proceso de cambio. Los ejecutivos que administran la organización deben de transmitir la información necesaria para que se realicen los anuncios a todas las áreas involucradas de la organización.

Realizar una puesta en marcha piloto. Esto además de realizar pruebas que pueden evitar sorpresas y asegurar que el sistema genere mejoras en el desempeño.

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Considerar todas las alternativas. Hay que buscar adquirir las mejores soluciones que trabajan conjuntamente para proveer las ventajas del paquete de productos tecnológicos.

Proporcionar el entrenamiento adecuado. El entrenamiento inicial es la clave para el éxito del proyecto.

Proporcionar el soporte adecuado. La organización debe asegurarse de proporcionar ayuda a quienes lo necesiten.

Designar un staff apropiado. Se requiere de un staff apropiado

conformados por personas de las diferentes áreas y que sean estas quienes revisen los resultados, para ello hay que asegurarse de que se destine tiempo y recursos para estas actividades.

Apoyo de los expertos. Cuando no se cuenta con la experiencia necesaria en las nuevas tecnologías lo más conveniente para asegurar el éxito es contactar a los expertos.

Otras de las razones principales de las fallas en la implementación de CRM es la insistencia en el control de las ventajas de la fuerza de ventas. La recomendación es hacer énfasis en una mejor administración del negocio como consecuencia de una mayor experiencia en los clientes.

Hay que considerar las problemáticas más comunes de las implementaciones de CRM con el fin de identificar las fallas potenciales antes de estar en medio de ellas.

La evaluación de los requerimientos para la arquitectura de CRM, se convierte en un factor crítico, así como también la identificación de las diferentes alternativas de proveedores para el desarrollo e integración de aplicaciones y de la tecnología.

En la experiencia de la consultora Breakaway (2002), encontrarón que las principales razones por las que una iniciativa de CRM fracasa son las siguientes:

1. Inhabilidad para desarrollar la definición del proyecto.

2. No hay concenso en la solución, cada área tiene su propia agenda y requerimientos.

3. Falta de apertura a la solución, las personas impactadas por la solución no son consultadas y no tienen oportunidad de expresar sus

necesidades.

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Factores críticos de éxito.

Es importante mencionar los factores críticos de éxito para incluirlos como parte de las prácticas recomendadas para lograr el éxito de la implementación de CRM, Siebel Systems (2001), ha identificado 10 factores críticos de éxito para CRM, basándose en la experiencia de 3000 implementaciones.

Los resultados de los clientes de Siebel son bastante alentadores, ya que en promedio los clientes de Siebel System obtuvieron los siguientes resultados con el uso de soluciones basadas en CRM. Los resultados se muestran gráficamente en la figura 3.3.

11% incremento en ventas.

16% incremento en retención de clientes.

19% incremento en la productividad de los empleados.

20% incremento en la satisfacción del cliente.

Figura 3.3. Retorno de Inversión

Una implementación de CRM exitosa depende del cumplimiento de las mejores prácticas. Siebel describe los factores críticos en la implementación de Siebel.

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Es muy importante definir los beneficios que tendrá la organización con la implementación de CRM. Hay que dejar muy claro que es lo qué sé está buscando solucionar con CRM, esto que permite minimizar los cambios en el alcance y asegurar el cumplimiento de las expectativas.

2. Alineación de la empresa y la Tecnología de información.

El concepto CRM, no es sobre la tecnología, CRM mejora los procesos de negocio de cara al cliente; la tecnología es sólo el medio al alcanzar este objetivo. Cada puesta en práctica exitosa comienza reconociendo este hecho creando las estructuras operacionales que lo refuerzan.

Figura 3.4. Objetivos de negocio manejados funcionalmente

3. Apoyo ejecutivo.

Los proyectos de CRM son iniciativas estratégicas a los cuales la alta dirección debe dar el máximo apoyo. Este apoyo debe estar sustentado por una explicación clara de cómo la nueva estrategia apoyará los objetivos de la organización.

4. Manejo funcional de los objetivos del negocio.

Un proyecto de CRM necesita ser guiado por los objetivos de la organización. Marriott’s Mike Dalton identifica 5 criterios importantes para evaluar las soluciones aceptables

Mejorar la rentabilidad Realzar el valor del cliente

Integración de proceso de apoyo Reduce Gastos en la tecnología

Mejorar el funcionamiento de sistemas

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5. Minimizar la configuración en la funcionalidad.

La sobre personalización es una de las razones principales en las que se pierde la línea final en la implementación de CRM en los aspectos de presupuesto y plazos. Uno de los escenarios que se presenta con mayor frecuencia es la personalización tomando en cuenta funcionalidad heredada, es importante tener cuidado en seleccionar una solución CRM que proporciona la funcionalidad que mejor se adapte a las necesidades de la organización. La personalización es frecuentemente la más costosa en tiempo y recursos además de ser un componente complejo dentro de la puesta en práctica de una solución CRM.

6. Entrenamiento y consultores expertos.

Hay que asegurarse que el consultor de sistemas es capaz de entregar un proyecto a tiempo y sobre el presupuesto determinado. Los consultores no solamente deben estar entrenados en metodologías, sino también en la aplicación de éstas. La recomendación es contratar consultores certificados por el proveedor de software.

7. Involucrar a los usuarios finales en el diseño de la solución.

El objetivo es contar con una aplicación amigable e intuitiva con un alto nivel de aceptación por parte del usuario final, cuidando no caer en la sobre personalización de la solución, la participación de los usuarios genera un sentido de propiedad que aumenta el entusiasmo por la solución.

8. Entrenamiento a los usuarios finales.

El entrenamiento a los usuarios finales es uno de los factores mas críticos en un proyecto de CRM, no debe realizarse en el último momento y no solamente debe enfocarse a mostrar la funcionalidad de la aplicación, sino que debe enseñar a los empleados como ejecutar los procesos de negocio permitidos por el sistema CRM. Es recomendable que esta capacitación la hagan los mismos usuarios que se involucraron en el diseño del proyecto

9. Uso de programa de las etapas del proyecto.

El despliegue de cada fase con su objetivo específico y su duración, son un componente importante para el desarrollo de un proyecto exitoso.

10. Medición y monitoreo.

Cuando la aplicación este lista y funcionando, es importante medir, monitorear y rastrear la eficacia del sistema, observando de manera especial el rendimiento del sistema y su mejora continua. Además de la medición interna, es importante dimensionar el impacto que se tiene en los clientes en sus actitudes y comportamiento.

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necesario tener claramente identificados los procesos de negocios, los sistemas y los datos que deben incluirse en esta nueva estrategia.

Ante las problemáticas planteadas podemos determinar que un enfoque estructurado para la implementación es esencial y que los sistemas de Información Tecnológica son muy importantes, y aun cuando se cuente con la estrategia correcta, pero sin un adecuado manejo de entrenamiento e incentivos para el personal, la estrategia fracasa.

La identificación de los problemas potenciales se vuelve un punto importante para evitar caer en errores.

Prevención de errores en la implementación de CRM.

Dialogos (2000) publicó un documento en el que enumera elementos para no repetir los errores del pasado en la implementación de CRM.

Manejar una clara visión corporativa de la estrategia de negocio.

Involucrar a los administradores del negocio en el diseño, evaluación y desarrollo de la iniciativa.

Estar abierto y flexible para acomodar los cambios del negocios.

Capacidad para ser implementado rapidamente bajo el negocio y obtener resultados concretos y rápidos.

Estar altamente comprometidos con los cambios que deben ser realizados en procesos de negocios y concientes de las capacidades organizacionales.

Martínez y Milla (2001) menciona algunos elementos que se deben considerar en la implementación de CRM para prevenir errores en la implantación.

Participación de la alta dirección. Visión empresarial.

Involucrar a todo el personal a tiempo completo. Realizar seguimiento continuo del proceso. Evaluar resultados de forma constante.

Comunicación efectiva a la organización los beneficios de CRM.

Seleccionar el software basandose en las necesidades de la organización y no en comprar un paquete con una mayor lista de funcionalidades.

Figure

Tabla de Contenido

Tabla de

Contenido p.9
Figura 2.1. Panorama Operacional de CRM. .......................................................

Figura 2.1.

Panorama Operacional de CRM. ....................................................... p.13
Figura 2.1. Panorama Operacional de CRM.

Figura 2.1.

Panorama Operacional de CRM. p.24
Tabla 2.1. Diferencias fundamentales con la nueva organización.

Tabla 2.1.

Diferencias fundamentales con la nueva organización. p.25
Figura 2.2. Ciclo de vida del cliente.

Figura 2.2.

Ciclo de vida del cliente. p.26
Figura 2.3. Ciclo de Vida del CRM.

Figura 2.3.

Ciclo de Vida del CRM. p.27
Tabla 3.1. Porcentaje de fracaso en implementaciones de CRM.

Tabla 3.1.

Porcentaje de fracaso en implementaciones de CRM. p.30
Figura 3.2. Desafíos de CRM.

Figura 3.2.

Desafíos de CRM. p.39
Figura 3.3. Retorno de Inversión

Figura 3.3.

Retorno de Inversión p.42
Figura 3.4. Objetivos de negocio manejados funcionalmente

Figura 3.4.

Objetivos de negocio manejados funcionalmente p.43
Tabla 3.2. Agrupación de problemáticas en función del elemento de solución.

Tabla 3.2.

Agrupación de problemáticas en función del elemento de solución. p.49
Tabla 3.3. Resumen de elementos críticos deacuerdo a los autores

Tabla 3.3.

Resumen de elementos críticos deacuerdo a los autores p.52
Figura 5.1. Esquema de factores de medición

Figura 5.1.

Esquema de factores de medición p.62
Figura 5.2. Premisas a evaluar de la encuesta

Figura 5.2.

Premisas a evaluar de la encuesta p.63
Figura 6.1. Resultados obtenidos por grupos encuestados

Figura 6.1.

Resultados obtenidos por grupos encuestados p.66
Figura 6.2. Distribución en definición de implementación exitosa de CRM

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Distribución en definición de implementación exitosa de CRM p.68
Figura 6.3. Elementos Criticos de la implementación de CRM para la Administración del negocio

Figura 6.3.

Elementos Criticos de la implementación de CRM para la Administración del negocio p.69
Figura 6.4. Elementos Criticos de la implementación de CRM para el proceso de

Figura 6.4.

Elementos Criticos de la implementación de CRM para el proceso de p.70
Figura 6.5. Elementos Criticos de la implementación de CRM para planeación y  desarrollo

Figura 6.5.

Elementos Criticos de la implementación de CRM para planeación y desarrollo p.72
Figura 6.6. Elementos Criticos de la implementación de CRM para el proceso de negocio y Equipo de Trabajo

Figura 6.6.

Elementos Criticos de la implementación de CRM para el proceso de negocio y Equipo de Trabajo p.73